总结是事后对某一时期、某一项目或某些工作进行回顾和分析，从而做出带有规律性的结论，通过它可以正确认识以往学习和工作中的优缺点，让我们一起认真地写一份总结吧。但是却发现不知道该写些什么，
【关键词】EPC总承包 管道设计 设计管理
1 EPC模式中设计工作的特点
EPC工程总承包管理模式下的设计应不仅满足合同中约定的技术性能和质量标准要求，还应满足工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。在EPC模式下，设计不是孤立的，而是与采购、施工、试运行等阶段相互配合的有机整体。
1.1 EPC模式下设计与采购的关系
将采购纳入设计程序是EPC模式下设计的重要特点之一。设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件，由采购加上商务文件后组成完整的询价文件。采购负责组织询价，设计负责对厂商的报价进行技术评审，对供货商提供的技术文件及图纸进行审查与确认。在设备制造过程中，设计协助采购处理有关技术问题，必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作。
1.2 EPC模式下设计与施工的关系
EPC模式下设计几乎贯穿施工过程的始终。工程设计完成后，设计向施工提供设计图纸和文件，及时向施工方及监理方进行施工图纸会审和技术交底，解释设计文件，明确设计要求。根据工程施工需要进行现场施工服务，解决施工中出现的设计问题，并对设计变更进行管理和有效控制。
1.3 EPC模式下设计与试运行的关系
在EPC项目调试阶段，设计提出必要的试运行操作原则和技术要求，配合业主对工程的调试给予必要的技术指导与服务；针对工程试运行过程中出现的问题，由设计提出处理方案及时解决。
2 EPC模式中设计管理的主导作用
2.1 项目前期阶段的设计管理
项目前期，设计人员与业主沟通，准确理解业主要求是关键，包括业主的资金计划、工艺要求、主要设备参数等。要带设计人员到现场充分考察当地的地质情况、气候条件、类似工程情况，了解当地的风土人情、经济水平、市场条件等。
此阶段有一个非常重要的内容，即确定设计标准，它决定了工程材料采购施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。这些资料对于初步设计是至关重要的，是选择管道形式、确定设计方案、规划平面布置的依据，是项目设计组开展一切工作的基础。
2.2 项目实施阶段的设计管理
设计进度和设计质量本身对项目的采购、施工、石油天然气管道输送投产有重要影响，是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。施工完全依据设计图纸进行，设计质量不好，工程质量当然得不到保证。同样，设计进度不能满足计划要求，则会影响设备、材料的采购，进货进度和现场施工进度，给管道质量带来不利影响。因此，工程质量管理在设计阶段应以控制设计进度和设计质量为主。
2.2.1 设计的质量管理
设计是整个管道工程的灵魂，设计质量的优劣将直接影响项目能否顺利施工，并且对管道投入使用后的经济效益和社会效益产生深远影响。因此，工程设计的质量管理是整个项目管理的基础和保障，是设计管理的重点和核心。项目实施过程中设计质量控制方面主要有两个内容：
（1）注重合同和技术规范的要求。项目设计组人员应认真研究合同文件，充分认识其应承担的设计责任和工作目标，确定完成目标的方法措施。
（2）严把设计审查关。设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、技术规范标准、工程设计统一规定等，这些都是设计的依据和基础。如中国石油管道局在苏丹管道项目设计的初始阶段，携带先进的GPS卫星定位等设备到达现场，为设计工作采集了重要的基础测量数据。
2.2.2 设计的进度管理
在主体设计方案确定后，根据设计工作的进展程度，对己完成设计部分进行施工，能大大缩短项目周期。同时也有利于节约投资和减少风险，较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。
管道设计工作开始前，需要先编制设计计划。项目设计过程中，要按月、周编制和提交项目设计进度报告，使业主获悉设计工作的进展状况，此进度报告也是业主控制承包商设计进度的主要工具。为了按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，通常采取事前、事中和事后控制的方法进行进度控制。2.2.3 设计的成本管理
EPC项目是总价合同的形式，其设计工作的费用包含在工程总价中，故项目设计经理不仅要降低设计成本，还需要求设计人员在设计中采取科学的技术和方法，保证项目在满足业主要求的前提下减少投入，提高效率，缩短工期。
EPC项目设计阶段，编制设备技术及性能指标要求并审核供货商的技术方案是一项重要工作。“技术方案决定产品价格”，因此设计人员要在审核供货商的技术方案时注重控制设备和材料采购的成本。据统计，满足同样功能的条件下，经济合理的技术定位与设计，可降低工程造价5%―10%，甚至可达10%―20%。
3 对EPC总承包模式下设计工作的几点建议
3.1 逐步建立适应EPC工程总承包特点的设计管理体制
建立适应EPC 工程总承包项目特点的新型设计管理体制，逐步实现由过去传统的设计管理体制向现代国际工程公司管理方向的转化，充分发挥设计的核心作用和优势，使工程设计更好地为EPC 工程总承包项目服务。
3.2 确保工程设计质量，提高工程设计深度
EPC 模式下，工程项目对设计质量要求更高。质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素，是决定工程项目成败的关键。应确保工程设计质量，尤其是确保设计方案质量，提高设计方案的合理性。高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计和施工图设计工作，确保设计文件的合理性、准确性、适用性。
3.3 确保设计进度满足EPC工程总承包项目总体进度要求
设计进度是确保工程项目顺利实施的保证，应将设计进度管理纳入EPC 工程总承包项目管理中，使设计各阶段的进度计划与设备材料采购、 现场施工及试运行等进度相互协调，确保设计进度满足EPC项目中设备材料采购进度计划的要求，满足工程现场施工进度计划的要求和工程总体网络计划要求。
Abstract： In the process of the continuous development of China's power industry， many domestic thermal power enterprises use EPC model. The EPC project is different from the construction enterprise， it has some difficulties in safety management， and it is more important. This paper analyzes and studies the safety management of thermal power construction EPC project under the general contracting mode and puts forward some suggestions for doing a good job in the safety management of EPC project.
P键词： 火电施工；EPC项目；安全管理
Key words： thermal power construction；EPC project；safety management
中图分类号：F284；426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）11-0070-03
0 引言
近些年来，我国多数火电企业都采用EPC总承包模式进行项目建设，特别是光伏、风电、脱硫、脱硝、水处理等� EPC工程总承包企业与施工企业之间在项目承包建设方式、项目管理等方面有明显的差别。以项目安全管理为例，EPC工程总承包模式下的项目安全管理，不能取代施工企业的安全管理，并且必须对所承包的项目必须负起总的管理责任。电力施工企业的项目建设在近些年呈现出多元化的发展特点，客观上使EPC工程总承包项目安全管理变得更加复杂，尤其是现场管理工作面临重重阻力。本文就关于火电项目EPC工程总负责的安全管理进行分析研究，对做好EPC项目的安全管控提出了几个建议。
1 火电施工项目EPC总承包模式综述
1.1 EPC概述
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常企业根据总价合同中的相关规定来管理其所承包工程的进度、质量、安全和费用。在EPC总承包模式下，Engineering除了包括工程设计，还可能涉及整个工程项目的建设内容以及工程项目的总策划和施工组织管理；Procurement所涉及的建筑设备材料采购，主要是指对专业设备和材料的采购；Construction应译为“建设”，其主要包括技术培训、试车、安装和施工。
1.2 火电施工项目EPC总承包模式的特点
同普通建筑不同，火电工程属于具有较高风险的行业，在具体施工中存在较多的特殊性。从作业环境角度看来，作业环境复杂多变，在施工现场具有较多的施工工种、立体交叉作业以及露天作业，作业面变化程度较大，人员具有较高的流动性以及集中性，且现场具有较多类型、数量的临时设施。从作业工种方面考虑，则具有较多的工种类型，如电工、操作工、起重工以及电焊工等。从事故隐患方面看来，则具有交叉作业、物体打击、机械伤害、高空坠物、中毒以及火灾等。从专业角度看来，其也将涉及到较多的专业，如结构、建筑、锅炉、暖通、供水、电气、热控、通讯以及经济等。可以说，这部分特点的存在，都对该类工程建设的实际安全管理工作开展提出了非常高的需求。
1.3 火电工程EPC总承包模式下暴露的安全管理问题
在EPC项目管理中，其主要存在的问题有：
1.3.1 安全责任问题
在工程建设安全管理过程中，责任心是非常关键的一项要素，也是保障该项工作良好开展的基础，而在实际工作中，项目负责人在安全责任上还存在着较多的定位不准以及认识不清的情况，认为外包工程责任同本单位间并没有存在较大的关系，并因没有做好责任落实而出现管理不尽力以及不用心的情况，甚至在HSE管理中出现以包代管的情况。
1.3.2 安全措施问题
对于工程各项工作，虽然具有作业方案的编制，但方案在可操作性以及可行性方面还存在着流于形式的情况，没有做好具体把关与审批。而即使具有较好的方案，但在部分项目现场中，却依然存在着没有对安全措施充分落实、防护手段与安全组织措施不到位的情况，对实际工程建设埋下了安全隐患。
1.3.3 管控已是薄弱
在安全、质量、进度、费用之间存在矛盾冲突的状况下，不能理顺这几方面的利害关系，对施工阶段的安全管理工作的重要性和复杂形势缺乏全面的认知，安全责任意识以及安全风险意识趋于淡化，项目实施过程中经常出现安全投入不足，装置性违章及习惯性违章时有发生，安全管理工作肤浅化，表面化，对安全隐患管控不足，甚至留有死角，安全检查不扎实，问题整改还有应付检查的情况，这些都是管理、作业各层面安全管控意识薄弱的表现。
2 基于HSE管理模型的EPC火电工程项目安全管理改进措施
HSE是健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）三位一体的管理体系。该体系是近几年国际工业领域通用的一套管理体系。它突出了预防为主、全员参与、优化改进的先进管理思路，是现代企业管理思想中的重要分支，是国内企业壮大实力、与国际接轨的有效路径。同样，该体系在火电EPC项目安全管理领域也能起到良好的作用。
2.1 EPC火电工程项目HSE安全管理模型
EPC火电工程项目HSE安全管理模型如图1所示。
2.2 HSE安全管理内容
HSE方：以人为本，预防为主，守合同重信誉，创造和谐环境，走持续发展道路。
HSE战略目标：追求无事故、无污染、无损失，树立一流国际工程公司形象。
具体来说，EPC火电工程项目HSE安全管理内容详见表1。
2.3 管理措施
2.3.1 充分发挥总承包方作用
在EPC项目中，总承包单位即需要对自身的作用进行充分发挥，在日常工作中做好员工的教育培训，使其掌握更加全面正确的安全知识，培养形成更高的安全意识，在工作当中时刻将安全摆在工作的第一位，并将安全管理纳入到日常工作当中，以实现总承包项目的各项目标。同时，需要在工程建设中对分包单位同总承包单位间的关系及进行厘清，总承包单位对项目安全管理工作全面负责，要定期进行安全监督检查，从源头、根本上避免安全事故的发生。
2.3.2 发包阶段安全管理
目前，建筑经常以总承包方式建设，在该种情况下，就需要能够做好工程发包关的控制。在施工招标阶段，就需要能够将工程安全管理作为重点内容列入到招标文件当中，要求分包单位在招投标阶段即能够将安全管理内容写入标书中。签订合同时，需要在合同对于文明施工、安全投入、应急救援、安全职责以及监管力量等进行明确，通过安全措施费的单独支付保证工程承包方以及发包方能够做好安全职责的履行。
2.3.3 施工准备阶段安全控制
无论总承包单位还是分包单位，都需要将项目经理定义为安全第一责任人，建立健全项目安全监督体系以及安全保证体系，对总承包施工现场的安全管理工作实现统一负责。在项目开始之前，需要做好安全管理工作准备，作为总包方，需要在充分结合项目特点的基础上做好安全文明施工标准、施工方案以及施工策划书的编制，在监理、建设单位审批完成后形成为施工现场安全管理工作的指导性文件。在工程开工前，也需要根据合同规定、国家规范、行业标准等做好施工分包单位及人员的安全资质审查工作，并报监理、建设单位审批备案。审查分包方的施工组织设计方案时，应该重点审查安全技术措施、防护隔离措施的操作性以及是否符合安全规定，并根据合同内容做好工程HSE实施细则的制定，做好各级人员安全责任的落实。
2.3.4 施工过程安全管理
在具体施工中，需要做好的安全管理工作有：
①监督制度的落实情况。即对分包方施工过程中安全管理规定以及相关制度的落实情况进行监督，督促并保证其能够对各项安全技术措施、安全管理制度严格执行，如在深基坑、高处作业等特殊工程开展前，需要做好相应安全技术方案的编制，做好施工前的安全技术交底工作并使作业全员理解交底内容，没有安全技术交底，不得施工，作业过程中还需要检查其是否严格按照交底内容操作等。
②监督安全措施的落实。对于特殊作业，需要实施全面防护，如大件吊装、防腐、立体交叉以及高处作业等，需要派驻安全监护人员到作业现场，佩戴醒目标识，监督检查各环节作业是否严格按照既定方案实施，排查是否有新的安全隐患及不安全行为，并要求对安全技术措施进行升级，紧急或安全风险较大时可以要求停止作业以完善安全措施后在行作业；需要做好安全隔离措施的严格执行，如施工现场的井、孔、坑等需要做好盖板、危险标志以及围栏的设置，并在夜间设置信号灯以作警示之用。
③开展安全检查。在工程建设当中，需要积极开展多种形式的安全检查，以此加强安全控制以及管理工作的开展效果。定期检查包括有春季或秋季等季节性安全检查、月度安全检查、周安全例行检查、日常的安全巡检等，专项检查如开复工安全检查、有毒有害气体检查、施工机具安全检查等，专业性安全检查如防火消防安全检查、施工用电安全检查等。主要针对违章、制度执行、事故隐患进行排查，期间发现的问题须及时记录在案，后续及时上报并采取闭环整改措施。每一类型的安全检查都各有侧重点，保证重点部位以及危险部位的重点检查，并对检查中发现的隐患要正确处理，或当即消除隐患，或针对隐患制定整改措施进而消除、隔离、回避隐患。施工现场还需坚持安全例会制度，开好每周的安全专题会及每月的安全第一责任人主持的月度安全例会等，对一定周期内的安全生产情况进行通报、总结，对下一周期的安全管理工作进行布置，定期做好安全评比工作，惩处与激励并存，以加强安全管理工作的效果。
④加强安全教育培训。在工程建设中，项目总承包方需要将职工的安全培训以及教育工作始终放在首位，对于参与项目的总承包人员以及分包单位人员，都需要做好安全培训以及教育工作。同时，总承包单位需要做好分包方用工情况的实时掌握，对于进入到施工现场的人员，要有安全培训及考试记录并备案，避免出现临时人员在没有经过培训的情况下进入到施工现场；这类总承包现场管理中容易出现的漏洞主要为短期工作人员的培训，如临时到场的厂家服务人员，设计代表，外来检查人员，参观人员等，安全培训工作要做到全员培训无遗漏。
⑤贯彻标准化管理理念。总承包方需要做好更深层次的工作标准化文件的编制，以此使现场安全管理人员能够有据可依，有序开展工作，也便于工作绩效的对比，以此提升工作效果，此方面部分企业已开始推进的安全生产标准化。安全管理及安全生产标准化是总承包企业必走之路，也是改变目前安全生产形势严峻现状的有效管理措施及技术措施。
⑥关键关节的控制。根据具体项目特点，需要加强关键工序以及重点施工环节的控制，以此有针对性的做好安全生产管理的强化，以此保证安全局面始终处于可控受控状态，都需要根据其施工类型与特点做好针对性的安全控制预防措施的编制和应用。
2.3.5 火电施工现场HSE安全管理考核标准
为了确保火电施工安全管理措施能够有效落实，切实提高参建单位的安全管理水平，杜绝安全事故发生，除上述措施以外，必须针对施工现场的安全管理细节设计一套切实可行的安全管理考核标准（如表2），在实际执行中，可根据具体工程的实际情况对考核标准进行适应性调整，以满足工程施工安全管理工作的要求。
3 结束语
在本文中，笔者结合当前火电工程的施工组织管理现状，通过引入HSE安全管理模型来提高EPC工程总承包项目的安全管理水平，最后通过安全考核标准来对安全管理工作进行全面监控，从管理成效上来看，该HSE安全管理模型无疑是可行的。但是在实际施工中，总承包、分包方还应该结合现场条件和工程项目管理要求对该模型进行适应性调整，以确保工程建设任务安全顺利地完成。
参考文献：
[1]任姝睿，蒋浙。EPC工程总承包项目针对内部审计环节的几点思考[J].财经界（学术版），2015（18）.
自中国的工程项目管理模式和国际工程管理接轨后，中国建筑市场全面向国际开放中，国外投资商、建筑商进入了中国建筑领域，同时也带来了一些新的工程管理模式。随着这些工程管理模式在中国工程管理领域的大步发展，我国广泛推广这些先进的管理模式。因此学习和研究国际通用的管理模式是对现行的工程管理工作的改善促进，也是工程项目管理实践中的进一步创新优化，这样可以逐步完善我国的工程项目管理体系，优化管理，使我国的工程管理行业能够在本领域站稳脚跟。本文将简单地对EPC工程总承包模式和D+B总承包模式进行比较分析，归纳出两个模式的相同点，对比出两个模式之间的差异，并简单地分析在甲级设计单位的使用。
关键词：D+B总承包模式；EPC工程总承包模式；总承包商设计单
Since China's engineering project management mode and international engineering management standards, China's construction market comprehensively to international open, foreign investors, the builders into China architecture, but it also brings some new engineering management mode. As these engineering management mode in China in the field of engineering management striding development, our country wide spread the advanced management mode. So study and research of international current management mode is the current management work to promote the improvement of the project, and project management in the practice of the further innovation optimization, so can gradually perfect our project management system, optimize the management, make our country engineering management industry to a firm foothold in the field. This paper will simply to EPC contractor mode and the D + B contract mode for comparative analysis, summarized the two pattern similarities, contrast out two pattern differences, and simply analysis in the use of class a design units.
Keywords: D + B contract mode; EPC contractor mode; The general contractor design sheet
中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：
浅谈D+B模式与EPC模式的比较
在现行的建筑工程规范中，甲级设计单位拥有总承包资格，应运而生的设计单位工程总承包公司如雨后春笋。在工程施工与工程设计两种截然不同的工作模式下，我们必须要结合先进的工程管理模式，做好静与动的转换和衔接。现阶段，设计单位主要使用的管理模式有总承包D+B模式与工程总承包EPC模式此两种模式；如何选择正确的管理模式是工程管理成功与否的关键，也是工程项目是否盈利的管件。因此，要清晰地了解这两种管理模式，对比这两种管理模式。
一、设计—施工总承包（D+B）模式
（一）设计—施工总承包（design＋build）模式概况
D+B总承包模式是业主与单一的总承包商签订合同，而该总承包商负责项目的设计和施工以至更广的范围。设计—施工（D+B）总承包模式是在西方发达国家的工程实践中逐渐出现的，它的合同组织关系图如下所示：
图表 一D+B模式合同组织关系图[ 出自《基建优化》，2005年8月 第4期 第26卷，《关于工程项目管理模式的探讨》，作者 邓曦 杨和礼 柳杰 邱洁]
（二）设计—施工总承包（D+B）模式的主要特点[1][2][6]
1.单一责任制，因为业主制和设计—施工总承包商签订合同，使得工程出现质量事故责任明确；
2.降低了整个项目的工期，由业主较早就可进行招标，确定总承包商。这样承包商就能够“边设计、边施工”，施工就可在较短的时间内完成；
3.减少业主多头管理的负担；
4.采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的工程总造价；
5.承包商在设计时，会很自然考虑到建设项目的可施工性；
D+B工程总承包的基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。D+B工程总承包可以划分为以下四种类型，如下图所示：
表格 1 D+B模式工程承包的类型[13][5][ 出自学位论文《基于总承包模式的工程造价管理研究》，2005.12，作者 成元]
二、EPC工程总承包模式
（一）EPC工程总承包模式概况
EPC模式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等服务工作，实现设计、采购、施工个阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价等全方面负责。其合同组织关系图如下所示：
图表 二 EPC模式合同组织关系图[3][ 出自《项目管理技术》，2004年4月，《房地产开发项目管理模式的研究》，作者 乌云娜 路涛]
（二）EPC工程总承包模式的特点
1.业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商股则组织实施，也足趾负责整体的、原则的、目标的管理和控制；
2.允许业主与投标人在招标程序中讨论技术问题和商务条件，这不同于我国《招标投标法》第四十三条[确定中标人前对招标人与投标人进行谈判的禁止]的规定。
3.业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采办、施工或投产服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责；
【关键词】EPC总承包；工程项目管理；效用理论
前言
EPC总承包的工程项目一般具有建设周期长、工程技术复杂、工程投资大、不确定因素众多等特点，这给总承包商进行项目进度、成本、质量、安全等管理与控制带来了很大难度和众多风险。因此，有必要从总承包商项目管理的各个方面入手，深入研究工程EPC总承包管理理论与方法，以期为EPC项目管理提供科学的理论方法和先进的管理模式。
1.发展工程项目总承包的意义
随着市场经济的发展、竞争的自由化以及改革开放的不断深入，传统的设计――招投标――施工模式已经不能满足当前工程和社会发展的需要，因此，抓住机遇、迎接挑战，在我国积极推行工程总承包，具有重大的现实意义。
（1）是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，整顿和规范建筑市场秩序的重要措施。
（2）是勘测、设计、施工企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包或管理方式接轨的必然要求。
（3）是我国项目管理行业学习国际上先进的项目管理理论的重要途径，是与国际管理模式接轨的必然趋势。
（4）是实现资源优化配置、减少工程造价、降低项目风险的有效途径。
（5）能培养更多高素质的复合型管理人才。项目管理人员要胜任工作，不但要有较高的专业水平和独立思考、分析和解决问题的能力，而且要有广阔的知识面和开阔的视野。工程总承包�
2. EPC总承包项目各阶段的项目优化管理
2.1设计阶段的项目优化管理
传统工程项目管理模式下，设计和施工是先后由不同单位完成的，在设计单位完成设计任务以后，业主平行分包，将项目施工承包给不同的施工承包商，施工承包商又把项目分包给各施工承包商。而在EPC总承包模式下，业主将设计、采购、施工全权委托给总承包商，并委托业主咨询机构及业主代表与总承包商进行监督、交流和协调。总承包商一般由设计实力雄厚、有相应资质的设计单位或咨询公司承担，设计任务一般由总承包商内部的设计队伍完成而不对外分包。总承包商在直接承担设计和部分主材的采购任务之外，把项目的建筑施工、设备制造、设备安装集成调试等工作分包给各分包商，分包商除主材由总承包商指定供应外，其他材料、设备可独立采购。此外，EPC总承包商设置监理工程师或委托监理公司对设计、采购、施工进行全过程监督，监理工程师对总承包商负责。
设计阶段EPC总承包具有以下优势：
1）有利于对项目投资的有效控制：采用EPC建设模式，设计和施工为同一经济利益体，强化了设计单位的责任，使设计人员转变观念，最大限度地发挥主动性，提高设计效率和效益，设计出优质产品。
2）可以转移建设风险：业主通过工程总承包合同的方式，可以使技术风险、自然风险转由总承包商承担；政策风险、经济风险、管理风险也能得到部分转移，达到规避风险和风险转移的目的[2]。
3）有利于简化合同关系，明确责任目标：EPC总承包模式由一个总承包商将设计、采购、施工统一起来，采用固定总价的合同形式承包，将业主对多方的合同关系得以简化，使工程的建设责任和目标更加明确。
2.2 EPC总承包项目信息集成管理
EPC项目信息集成是要建立一个以项目参建各方为用户对象，在建设项目全周期过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以建设项目全寿命周期目标的实现为目的，使组织内各层次的管理者及时、准确、完整地获取信息，辅助EPC总承包商及其各职能部门进行决策实施的集成化信息平台。
EPC项目信息集成模型是以工程EPC项目生命周期为主线，把在实际项目管理与控制目标过程中来自项目参与各方、各阶段的信息分成两大类：管理信息与技术信息（管理信息主要包括项目实施过程中合同、进度、费用、沟通信函等信息；技术信息包括技术标准、规范、质量管理信息、工程图纸、各技术专业数据、操作和维修手册等），分别建立大型数据库，进行统一的存储与管理，以保证信息的共享与及时沟通。该模型同时揭示了工程EPC项目信息集成管理是一个由过程集成、目标集成、组织集成与信息集成共同组成的多维空间结构体系。其中，组织集成是指项目参与各方的集成，是集成管理的主体，构成空间结构的逻辑维；过程集成是指项目生命周期内各阶段的集成，是集成管理的对象，构成空间结构的时间维；目标集成是指水电工程EPC总承包项目管理与控制目标的集成，是按照管理对象而选择的管理方法，构成空间结构的知识维；信息集成是各种知识与技术的综合运用，支持着组织的联系、过程的延续与目标的实施，是集成管理的公用共享平台。
2.3施工进度管理
进度可视化仿真不仅涉及施工场地、环境、建筑物布置等信息，还反映建筑物及地形填挖等空间的逻辑关系。实现进度的可视化的必要条件是建立一个表现其逼真形象的进度面貌三维数字模型，这个模型具体反映了施工场地地表地形、建筑物实体布置、地形填挖等方面的三维面貌信息。进度实时仿真预测通过如下途径实现[3]：
（1）根据当前实际施工进度确定仿真的初始状态。实际施工进度包括了实际所完成的工程量、实际完成的单位工序以及当前的工序面安排等情况，这些情况不仅会影响后续工序的开工时间，而且可能会导致原有施工顺序的变更。
（2）在仿真计算过程中，根据实际的施工情况进行动态调整仿真施工参数。应考虑实际施工参数与设计施工参数的偏差，如机械设备配置方案的变化，工程地质所带来的支护衬砌时间的变化乃至施工方案的变更等。在进度实时仿真预测时应根据实际变化后的施工参数进行仿真分析。
（3）仿真的执行可以根据进度预测的需要从任意时刻起到任意时刻止。
通过对施工过程的实时仿真，可以预测将来工程施工的工期与进度，根据实时预测的进度与计划进度作比较，可以分析是否存在偏差。若有偏差，则需对工程施工采取适当的控制措施，以尽可能地保证计划的施工进度得以顺利实施。在工程实际施工过程中，对实际进度产生影响的因素纷繁复杂，如人为因素、技术因素、材料和机械设备因素、资金因素、地质因素、气候因素、社会环境因素等。进度管理人员必须对各种主客观因素认真进行分析，深入现场，调查研究，找出引起进度偏差的真正原因，以便采取相应的补救或调整措施。
3.结语
总的来说，将网络技术、可视化技术等先进的方法和技术引入工程EPC项目管理领域，以施工合同中的分组工程量为纽带、计量支付为核心、工程进度一投资一质量控制为目标，研制出工程建设信息集成管理系统，有利于总承包商的合同管理、工程进度管理、设计资料管理。同时EPC总承包模式下工程项目管理系统的开发与应用，有助于消除工程建设中的信息孤岛，实现信息共享和集成，提高信息的利用效率，为工程决策分析提供直观形象的信息支持，在提高工程EPC项目建设中总承包商的管理效率和管理水平方面发挥了积极作用。
参考文献：
[1]孟宪海，次仁顿珠，赵启。EPC总承包模式与传统模式之比较[J].经贸实务，2013（11）
BIM即建筑信息模型(Building Information Modeling)的简称。建筑信息模型集成了所有的几何模型信息、功能要求及构件性能，利用一个单独的建筑模型涵盖建筑项目全寿命周期内的所有信息，包括过程信息，如施工进度、建造过程、维护管理过程等。
从上面BIM的概念可以看出，建筑信息模型是以三位数字模型为基础，在统一的标准下集成工程项目全寿命周期内的全部信息。建筑信息模型吸收了面向建筑对象的思想，以基本的建筑构件作为基本单元来添加各种属性信息，同时定义构件之间的拓扑关系。这种基于组件的信息组织方式，结构严谨，便于实施。以此作为信息管理的重要工具，工作效率能够大幅度提高。
2 BIM我国应用的现状以及存在问题
2.1 建筑行业内部对BIM的认识定位模糊
我国缺乏关于BIM的标准规范，各公司对BIM的理解存在分歧，制约了BIM在我国的开发应用。我国的建筑企业没有充分意识到BIM应用的战略意义，缺乏长远的系统的规划。没能充分利用BIM建立本企业与其他企业之间差异，以此来把握战略机会。对BIM应用的特点不够充分，包括：BIM应用的广度、难度以及协同作业等。对时间成本的核算不准确，BIM需要的是跨专业知识的整合以及项目经验的积累，从利用BIM建模到在行业内部形成生产力是一个系统工程。
2.2 已完工程项目信息丢失严重
BIM的推行中遇到的各种难题缺乏有效的应对措施，过去的建设工程施工过程中信息管理不到位，大量信息数据的流失为我国今天BIM的实施形成很大的障碍。企业在应用BIM时，由于缺乏周围已完工程的信息资料，导致BIM应用的难度大大提升。如果坚持应用BIM，必须要获得现场已完工程的详细的信息资料，而重新获得这些资料的时间、经济成本显然是巨大的，这会让很多企业放弃使用BIM。
2.3 我国建筑企业应用BIM的外部环境不成熟
国家有关法律相对滞后；土地财政下各级政府和有关部门专注土地财政的收入，注重形象工程和个人业绩，而对见效相对缓慢的建筑企业信息化管理促进缺乏足够重视；在资金、技术、通讯基础设施建设等方面投入缺乏长远规划；建筑企业的信息化主要还是以单机操作为主，没有在现代的建筑企业内部形成网络；我国缺乏自主研发的BIM软件，与发达国家相比在软件的开发上远远落后。
2.4 工程项目管理水平较低
严重缺乏专业的全过程项目管理公司和缺乏复合型的项目管理人才。
工程管理工作的管理方式乃至管理理念都处于一种粗放落后的状态。主要的管理模式多数还是传统的设计-招标-建设模式(DBB模式)，这种模式不适合BIM推广。因此，传统的粗放的管理模式显然与BIM高效、绿色、环保的理念相矛盾。
3 EPC总承包模式下推广BIM的优势
3.1 设计方
设计师可以使规模大、时间紧、设计内容复杂的工作变得容易，利用BIM模型的各种功能可以对各个阶段的设计方案进行各种性能分析、模拟和优化(如日照、风环境、热工、景观可视度、噪音、能耗、应急处理、造价等)，确定建筑物的最佳性能，使项目总体的设计水准有根本性的提高。
3.2 施工方
上市施工企业公开的资料显示上海建工、中国建筑2010年前三个季度的利润率分别为1.35%和4.9%，在同一时间内房地产开发商万科前三个季度的利润率为22.38%，设计机构东华科技为12.12%。实际情况是在上述数字背后普遍存在这样的趋势：为了争取市场的支持，施工企业的尽可能把财务报表的利润率做高，而开发商和设计单位为了实现良性发展却尽可能把利润率做低。也就是说，施工单位的实际利润很可能比公布的数字还要低，而房地产商和设计单位的实际利润率很可能比公开的数字还要高。
在设计方的支持下施工方可以从根本上降低施工成本、缩短工期、提高质量，而设计施工阶段完整的建筑信息可以全部保留为业主的在建筑的运营维护打下坚实基础，从根本上改变了传统信息管理所带来的信息丢失严重的状况。
3.3 EPC模式下的设计方与施工方
在EPC总承包模式下设计方与施工� 也就是说，在EPC模式下设计和施� 这种模式也适合我国当前建筑工程项目发展的整体要求。
4 在EPC总承包模式下加快BIM推广的相关建议
4.1 设计单位企业改革
由于我国设计院实力强大，设计院实现信息化是建筑企业谋求发展、增强竞争力、开拓市场的核心。设计院自身应深刻地认识到建筑信息模型在未来建筑项目建设各个阶段中的作用日益显现。管理者应该充分地认识到真正的让BIM成为生产力是一个长期的系统工程，信息化要求企业在团队结构，协作模式及业务服务的内容方面不断改进。与此同时，设计院信息化建设要依据自身实力，按现阶段并不是所有的设计院都具备应用BIM的能力，不同规模的设计院应制定并实施有效的信息化发展战略：
(1)内部整合资源、准确定位。管理者应当从文化体制、管理模式、经营战略等方面，对企业进行全面的认识并实现准确定位，以BIM为核心的信息化传略应�
(2)制定BIM推广使用的总目标及阶段目标。建筑信息模型的推广使用是一个动态、长期的过程，因此，设计单位在战略的实施过程中要首先具备一个总目标。同时，结合管理流程、技术特点来划分BIM推广使用的阶段性目标。总目标应该包括：以BIM为核心加强设计院不同部门的沟通；提高服务质量；改革管理模式，提高生产效率等。阶段性目标包括：加大以BIM为核心的信息化投入，建立以BIM为核心的网络设备，如计算机硬件设施；数据库、网络、信息应用等软件系统等等；在网络化的基础上，实现企业内部、外部对建筑信息的共享，调整企业管理手段与组织结构模式，使之与信息化系统相适应。
(3)增强企业的忧患意识。虽然在短期由于我国建筑行业的规模急剧增长，建筑企业的业务量很大，但是从长远来看，当我们建筑数量趋于饱和时，业务量萎缩。优秀的设计单位应该意识到要靠提高自身的实力来获取更多的业务，来维持企业的长足发展。
4.2 成立专门的总包部门
设计院组建一批有经验丰富、实力雄厚的专门从事项目管理的部门。只有这种熟练地掌握管理方法、管理技术、管理模式、管理程序才能很好地把BIM的实施与先进的管理模式相融合。具备相关资质、有丰富的项目管理经验，能够在EPC模式下应用BIM最大限度地提升建筑产品的价值。我国有许多优秀的设计院可以组织成立这种专业的工程总承包部门，由于设计院自身具备专业技术、工程经验和先进的管理理念，从而为BIM在建设项目的全生命周期中充分发挥其价值打下扎实的基础，在这种企业率先实施BIM在资金和技术方面能够得到充分的保障，同时优秀的管理团队能够调整管理模式使其与BIM推广应用过程相匹配。在建筑全生命周期任何阶段都可以承包建设业务。
4.3 专业人才培养
复合型专业人才的培养。加强推进项目管理人才的培养和资质认证制度的完善。在我国加快推进项目管理专业资质认证考试和资质证书等相关制度。倡导政府部门和各公司录用有资质的项目管理人员；各高校应该加强交叉学科的建设，设立适应社会发展的新学科，有针对性的培养专业化高素质的复合型人才，为未来专业BIM团队的组建直接输送人才。在学术方面，加强开展工程管理相关学科的学术交流和研究，借鉴发达国家在工程项目管理方面的先进理念。
5 结束语
BIM作为IT技术运用于建设领域所生成的最新成果以及EPC总承包模式在国际市场的广泛应用，对我国建筑企业进军国际市场带来了前所未有的推动力。本文主要对基于BIM的在我国的应用现状和所遇到的主要问题进行深入探讨，提出在EPC总承包模式下加快BIM的推广应用，在这种承包模式对BIM技术扩散的推动作用，可以充分利用市场机制自发的带动BIM技术的发展，标准体制的自我完善。实现BIM在整个建筑行业和建筑全寿命周期的普及应用。
关键词：EPC模式 总承包 项目管理 策略
一、引言
EPC是一项典型的工程总承包管理模式，即便现阶段我国工程建设市场环境、市场主体等方面还不够十分发达，某种意义上而言EPC总承包模式在国内依旧处于发展起步阶段，然而EPC总承包模式代表了我国工程总承包的发展方向。由此可见，结合EPC总承包模式流程、特点及优势，依据我国EPC总承包模式推行问题，对EPC工程项目总承包管理模式开展研究有着十分重要的现实意义。
二、EPC工程项目总承包管理模式概述
（一）EPC总承包模式流程
EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。近年来，EPC工程项目总承包管理模式在我国得到广泛推行，以首钢北京顺义冷轧薄板厂总承包�
EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。此外，总承包商要委托相关咨询监督管理工程师全面负责对设计、采购、施工等全面环节的监督，促进工程项目施工有序进行。EPC总承包模式流程，如图1所示。
（二）EPC总承包模式基本特点
1、总承包项目大多为大型或特大型的
EPC模式适用于大型、复杂工程，通常牵涉庞大的项目及诸多的工程量，单单依靠某一企业是很难开展完成的，所以务必要密切协同不同分包企业，在工程项目施工开展期间进行资源整合优化，促进建设任务高效、低成本地完成。
2、总承包项目管理是全面环节的管理
总承包商需要对工程项目全面环节予以负责，不管是设计、采购、施工、调试，还是后期运营维修等，均需要负责到底。所以，就要求总承包商在工程项目方案设计过程中，就应当对其中利益关系进行全面系统分析，进而选取尽可能优良的设计方案。
3、工程项目设计人员应当了解市场发展状况
工程项目设计人员在工程总承包中扮演着极为关键的角色，所以，工程项目设计人员在开展设计前，应对市场实时动态进行全面深入了解，设计方案要满足功能要求、有利于施工、缩短工期、缩减成本。与此同时，不可将设计方案单纯看作是一件建筑作品，而更应当关注是否能为业主获取收益成为其设计的重中之重。
4、高风险
由于总承包项目十分庞大、复杂，是一般设计、施工等单项承包所无法比拟的，这使得总承包项目存在极大的风险；再加上其要面对由设计、采购、施工等组成的全面环节，无疑加大了其风险控制的难度。
（三）EPC总承包模式实施优势
EPC工程项目总承包管理模式是现阶段十分有效的一种模式，相较于传统管理模式，其有着一系列独特优势，可促进工程建设创造更大的效率。
1、EPC总承包模式促进交易费用降低
相较于传统模式，EPC总承包模式采取一次集中招标，省去了反复招标，有效节省了不必要的交易费用。此外，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面环节进行管理，同样能够缩减总承包企业成本，进而侧面降低了交易费用。
2、EPC总承包模式促进工程建设周期缩短
在传统管理模式下，工程项目设计、采购、施工等环节需要按照先后顺序开展实施，然而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节可交叉开展实施，并有总承包企业全面负责，如此能够确保总承包企业与分包企业相互有效协调，进而促进工程建设周期缩短。
3、EPC总承包模式促进项目环节冲突的消除
EPC总承包模式中的设计与施工密切连接在一起，可有利于施工中设计方案技术性、实用性及安全性相互间冲突的有序消除，其次设计与采购相互的直接交流，可有利于采购成本的降低。EPC总承包模式将设计、采购、施工等环节汇集于一体，省去了每一节段的中间环节，促进工程项目的有序运行。
4、EPC总承包模式促进业主风险的降低
相较于传统管理模式，在EPC总承包模式下，工程建设风险不再由业主和总承包企业共同承担，总承包企业承担了全面环节的工作，也就是说工程建设风险全面转移给了总承包商。EPC总承包模式下，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面风险进行了承担，积极促进业主风险的降低。
三、推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题
现阶段，在我国依旧存在各种不利因素影响EPC工程项目总承包管理模式的有效推行，具体而言：
（1）受传统管理模式及现阶段我国工程建设领域被条割分块等实际因素影响，使得在全球发达国家已然发展成熟的EPC管理经验在国内不可直接适用。EPC工程项目总承包管理模式在不断为国内企业所引入期间，不同企业对其的认识、应用必然会存在一定差异，产生多点开花的发展情形，依旧没有生成一套可有效顾及项目各方利益、可为项目各方所认可的规范体系。
（2）国内一些EPC工程总承包企业前身为相关设计院，不管是从运营机制、综合资质、员工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，现阶段可充分具备设计、采购、施工、组织等全面环节的复合型管理人才较为不足，使得EPC工程总承包企业难以实现有序发展。
（3）即便国内部分EPC工程总承包企业构筑起了较为合理的分包商、供应商关系网络，然而对它们的管理体制、技术水平、资质信用等方面进一步整合工作开展还不够完善，进而无法确保达到开展工程项目施工时一系列联动要求，难以达到预期目标。此外，我国在经由国际劳动力市场渠道引进国际人才方面依旧处在初级发展阶段。
（4）国内部分EPC工程总承包企业在信息技术、历史数据收集方面，研发、应用大规模先进项目管理系统软件方面还不够普遍，就好比P6还未在工程项目施工中得到广泛应用[4]。再者，受过去未有对历史工程数据进行很好的收集汇总影响，使得部分EPC工程总承包企业在构建相关新项目落实标准上无从下手，执行期间存在一定的盲目性。
四、EPC总承包模式下的工程项目管理策略
伴随我国社会经济的飞速发展及工程技术水平的全面提升，EPC总承包模式逐步在国内得到广泛应用，一些国内企业也不断认识到其的重要性，并在国内市场中有意识的承揽工程，EPC工程项目管理模式优势逐步凸显，已然成为工程项目承包的有效模式。全面工程建设领域在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科学理念、成功发展经验逐步强化EPC总承包模式的应用，如何进一步促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展可以从以下相关策略着手：
（一）设计管理
1、强化注重项目设计科学性、系统综合性
在EPC总承包模式下，总承包企业往往在施工前要开展工程项目设计，从多个设计方案中挑选出最佳方案，然而受工程项目设计方案对专业素质、技术水平等内容存在极为严苛要求影响，使得工程项目设计方案在设计期间总是会产生一些偏差或者遗漏。鉴于此，总承包企业在挑选出最佳方案的同时，应当有效组织对应专家就设计科学性、可行性、先进性等方面开展全面详实的论证审核，找出问题并予以处理，为后续施工项目质量控制、成本控制、进度控制等提供有利依据。
2、强化设计、采购、施工相互有效连接
在EPC总承包模式下，总承包企业要想达成自身资源的优化整合，应当展开有效协同，强化设计、采购、施工相互有效连接，促进三者优势互补、资源共享，从而缩小工程项目管理所涉及的盲区，简化管理层次改善管理成效。就好比在工程项目施工前，要求施工分包企业先前一步进入到施工现场，对施工环境予以熟悉了解；设计期间执行施工设计、技术相互有效配合；采购期间优先采购有利于改善施工质量的新型设备、新型材料等，均属于科学合理的手段。
3、强化设计科学合理性
设计阶段花费相比于总承包花费微不足道，然而其对于总承包却能够起到至关重要的作用，因此总承包企业在施工前或者施工期间为了降低成本，改善收益通常会对设计开展一系列优化操作，然而优化操作总是会对业主利益构成不同程度的危害。鉴于此，业主在发包文件、合同中应当对工程项目设计优化水平予以明确限制，而承包企业在设计优化中则应当对双方约定予以有效遵守。
4、强化施工现场设计
就跨区域EPC总承包而言，由于区域文化、人文等存在一定的差异，使得总承包企业与业主、分包企业相互沟通往往仅凭借少部分设计人员，进一步造成信息传递丧失全面性、准确性；再者全然以施工大样图用以工程设计依据显然是缺乏科学性的，因此总承包企业在设计过程中务必要强化施工现场设计工作。
（二）采购管理
采购花费主要体现于设备、主材方面，一般情况下，设备采购花费能够达成总承包工程项目采购花费的6成以上，采购成本控制有效与否受采购方案、效率很大程度的影响，总承包企业要想实现采购管理的有序开展，应当构建健全的采购体系、管理制度，构筑采购部门与其他相关部门相互科学合理的协作平台，对采购全面环节予以流程完善，建立采购数据库，并积极与供应商构筑可持续稳定的合作关系等。此外，总承包企业应当在采购前组建由不同部门专业人员组成的采购优化小组，基于对采购优化小组权责的科学明确规定，促进采购环节的优化简化，既确保采购质量、降低采购成本，又显现总承包企业对采购管理的重视度[5]。
（三）风险管理
在EPC总承包模式下，能够科学地使业主消耗尽可能少的投入把建设风险转移至总承包企业，而总承包企业在项目管理期间则能够凭借自身优势对建设风险开展有效化解。当前，工程项目风险可被划分为多种不同形式，不过总承包企业风险管理则以合同管理为主要手段：总承包企业经由对分包标段开展科学有效划分，再基于此对合同界限、权责予以充分明确，在合同签订完毕后进行全面合同落实交底，一经觉察合同存在界定不清等问题应第一时间进行有效处理；总承包企业在签订合同过程中，应当强化对项目情况、潜在价格风险等方面的关注，于合同中对项目施工材料、技术、工艺等开展详实规定，并就计价方式等潜在变动因素开展说明，有效降低风险引发可能。
（四）团队管理
受工程项目特殊性影响，使得其完成质量极为依赖团队管理水平。鉴于此，总承包企业第一步一定要引入一专多能、一能多职等复合型项目管理人才，就好比，项目经理一方面要具备工程项目关联专业知识、技能，一方面娴熟掌握施工管理、施工技术、施工法律法规等方面内容，此外，还能够依据实际情况开展灵活应用，在项目策划期间能够结合项目成员特征，对项目WBS开展科学划分，并建立相关的考核制度、作业流程；在施工开展过程中，不仅能够有效执行奖惩机制，还能够为项目营造良好实施氛围等。
（五）产业链管理
在EPC总承包模式下，要求总承包企业协同业主、主管政府部门、分包企业、供应商等经济主体构筑起有序的合作关系，以促进企业资源的有效优化整合，促进企业强化自身抵御外部风险能力。相关研究数据指出，EPC总承包企业在关注产业链管理下，客户满意度平均上升26各百分点，索赔争议等一系列风险因素降低超过50%，积极促进工程项目的有序开展。值得一提的是，总承包企业在构筑合作关系期间，应当依据合作伙伴切实特征有针对的、合理的选取关系建立的手段方法，制定合作伙伴关系构筑管理的相关目标，并依据目标积极组织情感交流活动等。
五、结束语
总而言之，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等目标的协调共进，还能够促进招标层次提升，促进合同的全面履行。鉴于此，相关人员务必要不断研究、总结经验，清楚认识EPC工程项目总承包管理模式内涵，全面分析推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题，“强化设计管理”、“强化采购管理”、“强化风险管理”“强化团队管理”、“强化产业链管理”等，积极促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展。
参考文献：
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[3]陈楹泓。EPC工程总承包模式下的设计控制及工程管理研究[J].工程技术：引文版，2016，（17）：61-61
关键词：EPC模式；石油工程建设；影响因素；应用
近年来，EPC模式作为一项工程承包模式，在国内外工程项目管理中得到广泛推广。EPC模式本质是承包商对工程项目的统一管理，自工程项目的全面利益着手，经由对施工、设计、采购等一系列因素的整合，优化配置，实现全面项目的有效完成。
1EPC模式概述
在石油工程建设中，EPC模式是其管理的一项重要模式。保证石油工程建设有序进行，是EPC模式在工程建设中得以普遍推广的一个关键因素。依据EPC模式开展运行的石油工程建设项目肩负起十分重要的任务，EPC模式在石油工程建设中的科学应用，一方面可为工程质量提供有利保障，一方面可促进国内石油工程建设有序与国际接轨，达成全新的突破与法治。
1.1EPC模式的含义
石油工程建设中的EPC模式是一项有效的工程管理形式，亦可称之为工程总承包，指的是在石油工程建设中，石油工程总承包商依据合同要求肩负起相应的石油工程建设项目的设计、施工、采购等工作，与此同时，还要全面负责承包工程的安全、质量、成本等内容，最后以提供给业主符合其要求的使用功能、拥有完备使用条件的石油工程项目。
1.2EPC模式的特征
相较于传统石油工程建设项目管理，石油工程建筑中应用的EPC模式具备下述特征，肩负着十足的管理责 EPC模式的特征，具体而言：项目规模庞大，往往应用于大规模的石油工程建设中；工程建设周期较长，短期的要消耗3~5年可完成，最长的要消耗10年以上方可完成；EPC模式下的石油工程建设要牵涉多个不同的利益方，且相互间存在极为繁杂的关系；石油工程建设项目总成本较为固定；此外，该种总承包模式通常由承包商对居多工程建设风险予以承担。EPC模式在石油工程建设中的应用可为业主、承包商带来极大的便利、优势[1].
2EPC模式的影响因素
2.1企业外部环境影响因素
（1）国内工程市场环境影响因素。现阶段，国内工程项目管理市场法律法规不完善的现象依旧存在，所以，构建完善工程市场管理的法律法规，确保相互配套、门类完备，防止相互矛盾、交叉重叠特别关键。受长时间计划经济体制影响，再加上现行市场经济相继产生的一系列新问题，EPC模式在应用中面临法律法规不完善、理念缺乏先进性、总承包合同不健全等均很大程度影响了推广应用的进程。其别是未有具备国家层面作用力、系统工程总承包合同范本等的支持。长时间以来，国内工程市场依据计划经济模式运行，使得国内勘查施工、安装设计等企业与国际惯例产生极大差距，行业竞争、风险防范意识不足。企业要向进入国际市场，扩宽全球领域就务必要充分接轨于国际惯例。就瞬息万变的国际市场而言，国内企业未有切实对国际惯例、法规、标准等予以领会，方可在国际市场中占据有利位置，并获得国际法律的保护。（2）行业机制、体制影响因素。结合近些年国内石油工程建设可得知，在石油行业机制、体制的左右下，造成EPC模式发展面临诸多制约。就业主方领导理念而言，他们还未能对EPC模式产生有效适应，对项目权利的认识还不够全面，绝对的买方市场机制决定了业主方具备不容侵犯的强势，因此项目承包方式受业主方领导理念很大程度影响；在石油行业推行EPC模式还未建立定式，大体上依旧处在摸索时期，在诸多环节好比前期工作、融资、图纸设计、初步设计、施工检索等均未形成一项科学完备的运行机制；石油工程建设管理模式选取同样受行业内部管理体制很大程度影响，就好比“建管分离”等管理体制使得工程建设面临交接困难等。
2.2企业内部建设影响因素
就企业而言，要想对EPC市场及项目国际化管理需求予以适应，应当逐步强化企业市场竞争优势，即要科学针对的强化企业工程项目管理能力，强化营销、融资能力，强化人力资源管理能力，强化组织学习能力等。在我国石油工程建设中，炼化环节凭借其极强的专业性，使得推行EPC模式较为便捷，而就大规模储罐、长输管道工程项目而言，伴随近些年国内管道工程建设的兴盛发展，即便打造出了大批量的管道工程建设队伍，然而切实能够依据EPC模式实现大规模工程的EPC管理依旧存在一定难度。施工与设计衔接不得当使得EPC作用难以有效发挥，施工企业不具备设计能力，设计企业不具备施工能力，二者联合又未有前提机制的支撑，再者兼具施工、设计能力的企业在总承包期间同样会遭受企业内部管理机制的阻碍，进一步使得工程EPC模式难以有序推行；具备设计能力或者兼具设计、施工能力的企业在EPC管理活动中受自身能力遭受一定束缚额，使得设计龙头作用难以得到有效发挥，进而对EPC作用有效发挥造成不利影响。
3EPC模式在石油工程建设中的应用
依据EPC模式开展运行的石油工程建设项目肩负起十分重要的任务，EPC模式在石油工程建设中的科学应用，一方面可为工程质量提供有利保障，一方面可促进国内石油工程建设有序与国际接轨，达成全新的突破与法治。整个石油行业在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科技、成功发展经验逐步强化EPC模式在石油工程建设中的应用，如何进一步促进石油行业有序健康发展可以从以下相关内容着手：
3.1全面研究石油工程建设项目的自身特征
在选取应用EPC模式过程中，应当切实对石油工程检索项目的自身特征开展专研。建设规模相对小、建设行为专业单一的工程出于业主自身管理相对简单，因此业主可展开自主管理，而无需引入EPC模式；相同的，工期相对长的工程受风险因素过大影响，同样部位EPC模式所适用。本质上而言，EPC模式较为适用于生产型成套设备、大规模繁杂的工业项目及技术水平要求高的工程项目。
3.2强化对总承包企业监管力度
我国在建设领域推行EPC模式，起初是实行于石化、铁路建设行业，而在其他相关基础设施建设行业依旧未得到很好地引入。现阶段，我国工程建设相关总承包制度管理、建设经验还不十分完善，依旧处于摸索时期；就业主而言，在对总承包企业开展选取过程中，同样难以对各个企业的总承包水平予以科学判定，因此，国家务必要建立配套制度，以对总承包企业的监管进行明确[2].
3.3扩宽选择覆盖面，强化总承包商竞争
选取总承包商是极其重要的一环。强化EPC总承包商相互的竞争，能够在石油工程建设还没有开始之前，推进总承包商对石油工程建设实际特征、疑难点开展自主专研，以为后续总承包商开展管理工作提供有效便利。并且，该项自主专研还可从另一层面上强化总承包商自我改进的能力及主观能动性。
3.4业主应提升监管重视度
缺乏监管的合同势必会使其丧失合同的效力。就算石油工程建设中引入了EPC模式，由于业主依旧是工程建设项目的责任、风险主体。业主切忌产生懈怠的想法，觉得应用了EPC模式，其便可将工程放置在一旁，等待最终的“接钥匙”即可。业主应当对石油工程建设的管理核心角色予以主动承担，提升监管重视度，对工程建设安全风险、质量风险、成本风险等开展科学合理的控制。
3.5强化项目管理者项目管理作用
在石油工程建设推行期间，业主面对工程建设管理通常缺乏足够的经验及专业素养，鉴于此，业主对工程建设的管理需要构建于对第三方信任的前提下。与此同时，实施强制监理、工程建设监理制属于我国工程建设科学化、规范化的一项重要制定。依据监理的内涵，监理应对工程建设行为开展协同、监督的重要职责予以承担[3].由此说明，监理工作管理职责一方面是业主的自身出发点，一方面是我国法律制度的一项不容怠慢的职能。
4结束语
总而言之，EPC模式是我国工程实诚发展的大势所趋，不仅对业主方需求予以了满足，还切实对市场需求予以了适应。伴随市场经济的逐步深入，我国石油工程建设势必越来越重要，是促进国民经济增长的重要方面。鉴于此，相关人员务必要不断钻研研究、总结经验，清楚认识EPC模式的内涵，全面分析EPC模式的影响因素，“全面研究石油工程建设项目的自身特征”、“强化对总承包企业监管力度”、“扩宽选择覆盖面，强化总承包商竞争”、“业主应提升监管重视度”、“强化项目管理者项目管理作用”等，积极促进石油行业有序健康发展。
参考文献：
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【关键词】 总承包模式 成本控制 问题 原因 对策
一、EPC工程总承包模式的内涵及成本控制的界定
1、EPC工程总承包模式的内涵
EPC（Engineering Procurement Construction）工程总承包模式是指，业主公司向承包商委托后，承包商根据合同要求对工程项目的整体，或者就某一阶段进行承包。承包商在进行承包时，要对所承包的工程的质量、数量、进度等负责。在EPC工程总承包模式中，承包商不仅要对工程项目进行具体设计，同时也要负责所承包阶段的具体施工工作。
2、成本控制的界定
成本控制是指企业设立一定成本管理目标后，由特定管理人员，依据一定的管理思想，在其职责范围内，采取一系列管理措施，对企业中存在的各种影响成本的因素进行控制的过程。成本控制不仅局限于日常事项的控制上，还应重点控制企业的例外事项。企业应突出重点，落实责任，做好成本控制工作。
二、EPC工程总承包模式下的成本控制存在问题
1、合同文件瑕疵
在EPC工程总承包模式下，企业成本控制存在的一大问题就是合同文件瑕疵，这一问题的主要表现：一是项目合同文件欠缺；二是项目合同文件不足；三是合同文件之间存在矛盾；四是合同不能清楚描述工程项目等。以上这些问题，会造成的结果主要有：第一，引起承包商和业主之间的分歧；第二，引起承包商执行合同时费用增加；第三，引起承包商工期延长。工程上的很多变化都是由合同文件瑕疵引起的。因此，承包商在投标阶段就应该合理预见，发现问题并及时解决，以免给企业造成不必要的成本损失。
2、现场延误及停工
一方面，承包商存在的现场延误的问题尤为突出。现场延误可为承包商带来严重后果：第一，现场延误会造成承包商方面的窝工，人力成本支出增加；第二，现场延误会影响施工进度。另一方面，工程停工也会为企业带来许多不良影响。工程停工可能是由业主方面引起的，也可能是由承包商方面引起的。由业主方面引起工程停工，承包商可以就费用和工期进行索赔。但是无论如何，现场延误和工程停工都会引起承包商成本控制管理的问题，所以企业应及时有效解决在EPC工程总模式下由现场延误及工程停工造成的成本控制问题，进而提高管理效率。
3、业主不当履约
业主履约的问题可以分为两种情况：第一，业主在执行合同过程中，其履约时间不当；第二，业主在执行合同时有履约瑕疵。具体有以下几方面：一是业主对于承包商相关的文件审批不及时；二是相关项目业主不能及时支付款项；三是业主不能及时提供应当提供的工程资料；四是业主的履约行为不符合双方原始签订的合同要求；五是业主不够支持配合承包商；六是业主不能很好地协调整个项目。尽管承包商可以对由业主方面引起的损失进行索赔，但是仍然会给承包商造成一定的成本管理上的损失。
4、不可抗因素
企业在EPC工程总承包模式下，还会有很多不可抗因素造成的成本管理问题。第一，业主指令变更，主要包括：一是项目修改；二是工程范围的增减；三是工程标准提高或降低；四是工程量的变更。第二，政策及法律改变。在业主与承包商签订合同后，政府可能会颁布新法律或者新法规，或者进行修订。此时，政策及法律变更就会给企业造成成本管理上的损失。第三，现场条件改变。由于很多不可控因素的出现，会造成现场条件改变，这些都可能造成企业资源浪费，成本失控。
三、EPC工程总承包模式下的成本控制问题原因探析
1、管理人员水平不足
管理人员的水平极大影响管理效果。如果管理人员水平较高，那么企业就能高效运转，而管理成本也能得到有效控制；反之，则会为企业带来巨大损失。如果对企业的成本管理控制只停留在表面，不能从人的角度进行有效改善，成本管理则没有落到实处。只有切实提高管理人员水平，认真执行，有效监督，才能落实相关制度与合同，企业才能走出成本控制失败的怪圈，得到真正的进步。
2、内部管理混乱
部分企业现在多数沿用传统的垂直管理，使企业缺乏部门之间的横向沟通。由于缺乏沟通造成的猜忌与内部管理混乱，也是企业成本控制难以得到管理的重要原因。如果技术部只注重技术，材料部只关心采购材料，而规划部只负责编制计划，不管协调，那么整个企业将陷入恶性循环，久而久之会使内部管理混乱，从而造成企业成本失控，也不利于企业文化建设，制约企业长期发展。
3、工程质量的制约
质量是企业的生命，“百年大计，质量为先”。与此同时，高质量也需要较高的成本投入。近期，我国施工企业效益下降，究其原因，是施工质量问题导致的项目成本问题。但是如果企业在成本控制过程中，片面追求成本最小化，舍本逐末，也必然会导致施工质量的下降。进行全面质量管理，减少工程浪费，提高资源利用率，彻底提高工程质量，是控制成本的重要途径。
4、施工安全的制约
施工安全的制约是企业成本管理难的一大因素。人命关天，施工安全问题是政府大事，也是关乎企业生存的大事。施工安全不仅包括施工工人的安全，同时也包括施工设备的安全。安全问题是企业应该从始至终、从里到外都应该认真考虑的大问题。保护性较高的安全设施也需要较高的成本投入，所以施工安全的问题是企业成本管理的重要制约因素。企业应认真思考，仔细权衡，在保证施工安全的情况下，加强成本控制的管理，提高企业经济效益和综合竞争力。
四、EPC工程总承包模式下的成本控制对策
EPC工程总承包模式贯穿项目管理的各个环节，我国企业必须着眼全局，以利益最大化为目标，采取措施，实现EPC工程总承包模式下的有效成本控制。
1、加强成本预算管理
加强成本预算管理主要从两个环节进行：一是投标环节，二是项目实施前。
第一，投标环节。如果与业主签署了总承包合同，这将意味着工程价款确定，除特殊原因外，工程超支的额外费用不再由业主承担。从近期EPC项目我们可以总结，加强成本预算管理的主要措施有：其一，仔细研究招标文件；其二，健全企业收集基础资料的途径；其三，完善供应商遴选机制；其四，认真考察工程建设风险。
第二，项目实施前。在项目正式开工之前，进行准确的成本预测，是项目达到预期目标的重要保证。因此，一旦EPC工程项目成立，企业要立即组织相关专家对项目成本费用进行分析，然后测算，最后与总承包合同价格比较，综合考虑，确定企业项目成本控制策略。
2、强化采购成本控制
强化采购成本控制可从两方面着手：一是优化工程设计；二是降低采购成本。
一方面，优化工程设计。控制项目成本的重点，是设计阶段成本的控制。在EPC总承包模式下，企业不仅要遵守国家法律法规的要求，也要满足合同的要求，注重经济和技术的有机统一。企业不仅应坚持限额设计，还应重视价值工程理念。多重科学理念相结合，统筹兼顾，最大限度降低企业项目建设的成本。
另一方面，降低采购成本。从成本管理的角度，企业可从两方面降低采购成本，即采购渠道和采购数量。首先，拓展采购渠道。在采购过程中，积极寻求合作对象，采取“低成本战略”，在满足合同的规定下，选择最低价格，降低采购成本。其次，控制采购数量。在EPC工程总承包模式下，企业应根据施工材料图，科学安排，节省不必要的采购数量，降低采购成本。
3、优化成本管理平台
EPC工程总承包模式下，企业应根据整体性原则，放眼世界，统一规划，通过优化成本管理平台，来有效配置资源，提高效率，降低成本。具体措施有：第一，实行标杆管理，企业可向同行业或不同行业的企业学习，推进管理平台的规范化、制度化，建设成本管理平台；第二，在项目内部，企业要建立有偿服务核算机制，通过精细的价格测算，减少费用分摊，从利益主体角度出发，提高资源使用效率，提高企业效益；第三，通过资源的有效整合，提高资源共享率。这样就可以发挥企业规模优势，实现科学管理，优化企业成本管理平台。
4、推进信息化建设
根据全面动态管理思想，EPC总承包项目，还应推进信息化建设。在项目实施中，很多变更是企业意料之外的。因此，我们要用动态思维解决EPC工程总承包模式中的问题，推进信息化建设，实现动态管理。第一，单项业务管理。在项目局部，企业可采用信息化建设。第二，信息处理一体化。企业应将项目看成一个整体，集成化推进信息处理。第三，重新设计工作流程，对工作方式进行调整。第四，对企业供应链流程进行重新设计，资源整合，科学利用。第五，扩展相关业务范围。在企业主要业务领域进行有效信息化建设后，企业可扩展相关业务范围，整体提高企业效率，降低成本。
五、结语
在“十三五”的经济新形势下，进行积极有效的成本管理是非常必要的。EPC工程总承包模式，为企业提供全面而系统的管理，同时满足动态环境变化的要求。成本管理贯穿整个EPC工程总承包模式，从合同的签订到项目实施，再到工程项目竣工，成本管理发挥着重要的作用。只有仅仅抓住成本管理这条主线，推进其常态化和制度化建设，落到实处，才能降低成本，提高企业经济效益，增强市场竞争力。
【参考文献】
[1] 武菲菲：鲁航线。EPC工程总承包项目运作模式及其适用性研究[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2015（6）.
关键词： EPC总承包 管理模式 成本管理
中图分类号：TL372文献标识码： A
前言
EPC总承包管理模式具有明显的优越性，同传统的自主管理的项目管理模式相比，EPC总承包管理更好的实现了管理的全面化和有效性。在我国的电力、水利工程、铁路建设等多个领域的工程项目中，EPC管理模式被广泛的应用，并受到社会的关注和认可。EPC总承包的成本管理工作直接影响着工程项目的利润空间，因此要使EPC总承包管理模式更好的发展，项目取得理想的社会价值和经济价值，就要求一定要做好项目的成本管理工作，这是项目能否实现最大价值的关键所在。
一、EPC 工程总承包项目成本概述
EPC程总承包是指工程总承包商受业主委托， 按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能特性和质量， 项目管理过程主要关注项目的效率和效益。
EPC 工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用， 及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用， 其中包括特定的研究开发费用。对于EPC 总承包管理者来说， 做好工程项目的成本控制是一件非常关键的任务。成本管理贯穿了设计、施工和试运行等全过程的复杂工作， 涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全方面地做好成本管理控制， 项目预期成本目标的达成会存在一定障碍， 从而影响项目价值的实现。因此， 针对EPC 工程总承包项目的成本问题进行分析， 为提高EPC 工程总承包项目的成本管理效率， 实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
二、EPC 工程总承包项目成本管理范围
根据项目成本管理要求， EPC 工程总承包项目成本管理， 就是在完成个工程项目过程中， 对所发生的成本费用支出， 有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。
项目成本预测和计划为事前管理， 即在成本发生之前， 根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况， 运用一定的科学方法， 进行成本指标的测算， 并据以编制工程项目成本计划， 作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本� 项目成本分析与考�
由此可见， EPC 工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC 工程总承包项目实施的经济成果， 不断降低EPC 工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC 工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下， 以目标工期、约定质量、最低的成本， 建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务， 必须提高EPC 工程总承包项目成本管理水平，改善经营管理， 合理补偿活动耗费， 保证企业再生产的顺利进行， 同时加强经济核算， 挖潜力、降成本、增效益。
三、EPC总承包模式下各阶段成本管理的控制方法
1、设计阶段。设计阶段要采取限额设计，就是依据审批通过的投资估算以及设计任务书，控制初步设计并且依据审批通过的初步设计总概算来设计施工图纸。从总体上，限额设计的过程要确保工程竣工结算不超过总投资限额。
2、采购阶段。第一，健全项目采购制度。EPC项目经理部必须完善一系列的采购管理制度并在采购过程中确保严格执行，这就打好了控制项目采购成本的良好的基础。组织结构和分工上，在EPC项目经理部成立开始，就必须规范物料采购的流程，并对相关人员的权力和责任明确划分，合理分工，权责分明。第二，设定合理的采购预算和限价指标。在EPC项目采购环节，由预算人员依据项目审批通过的概算价，此外也要参照同时间市场的稳定价格以指导价位，对需要采购的物资分门别类核算采购预算，从而核定采购限价指标。要以限价指标作为采购的标准，假如出现超出，有关部门必须查明原因并制定相应的对策。第三，材料供应商的选择。一是确定合格供应商名单，确定采购方式。在物资采购目录列出后，必须充分考虑配送、仓储等因素，建立EPC项目的合格供应商名单。采购方式包括公开竞争性招标、询价采购、邀请招标、直接采购几种方式，EPC项目部可以依据相关的规定和结合项目实际，选择采购方式。二是确定合同供应商。EPC项目部要以质量优良、价格优惠、信誉良好为标准选择合同供应商，最重要的是关注物资的质量，在保证物资质量可靠的情况上，最大程度地对采购成本进行控制。此外，在供应商的数量选择环节中，一方面要避免货源单一，要合理选择多家供应商供应；另一方面要考虑所选供应商的物资数量，从而使供应商对价格进一步优惠，最终降低了项目的采购成本。三是供应商的动态管理。EPC项目部要对供应商进行动态管理，把对供应商的管理纳入项目采购管理中，及时剔除或加入供应商。第四，做好物资利旧工作。由于设计工作总存在余量，所以EPC项目不可避免的会剩余一定数量的物资。所以做好剩余物资的利旧，可以有效控制EPC项目的采购成本。EPC项目可以由物资主管负责整个项目的材料平衡工作，在编制物资采购清单时，要充分核算库存物资的数量、种类、规格、型号等，与相关人员认真核算是否可以用于新项目，从而尽可能的物资利旧，减少采购支出。
3、施工阶段。第一，加强施工全过程的审计。加强审计是加强EPC 项目施工阶段成本控制水平的一个重要途径，审计管理同成本管理、全面预算管理相同，必须重视全过程的管理。通过加强审计管理来加强EPC项目的成本管理，要加强事前审计、事中审计和事后审计三个阶段的审计工作。第二，总承包项目施工过程中各部门协调工作。一是EPC项目部的计划部门要落实好施工计划管理工作，及时编制和修订施工计划，审查分承包商的施工计划。当发生工程变更、设计变更的时候，EPC项目部计划部门必须协助处理好工程变更、设计变更时候产生的费用的相关问题，加强合同管理，完善合同台账管理。二是EPC项目部的财务部门要及时与计划部门沟通，做好项目部计划财务部内部组织成员之间的协调管理工作，将信息流通化，做好收款、付款计划，及时将工程进度款拨放给具体分承包商，同时对EPC项目实行全过程成本动态控制，从而能保证整个工程项目的进度、质量、成本的有序和谐进行。
结束语
总之，随着EPC 工程总承包市场的快速发展和全球化， 工程总承包企业间的竞争越来越激烈， 为适应以市场为导向， 以顾客满意为最终目标的新形势， 如何降低工程建设过程中的成本支出， 较好地实现项目的经济效益， 已成为众多工程总承包企业的一大现实课题， 同时也把工程总承包项目成本管理推到了管理学科的前沿。
参考文献
[1] 兰晓晶，金。浅谈EPC总承包管理模式下的成本管理[J]. 企业导报。 2012(09)
[2] 侯琼。EPC管理模式下的成本控制研究[J]. 财经界(学术版). 2012(02)
关键词：EPC模式；管理模式转型；协调配合
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
1、EPC模式在建筑施工企业中的发展趋势
EPC模式的应用是贯通着整个建筑施工企业发展历程的一个重要管理模式，也是提高建筑施工企业建设成效、加快施工进度、保障施工成本的一个关键性因素。就我国目前现状来说，EPC模式的应用已经得到了充分的倡导，这不仅仅是企业保障自身经济效益的要求，也是响应我国推展施工高效化发展历程号召、落实我国现代化建设工作的一个重要体现。
同时，在我国市场经济体制的日渐完善下，市场竞争的不断加大，市场对建筑施工的系统化要求也随之而愈发高涨，这就极大程度地提高了我国建筑施工企业的运作成本了，高新设备以及高新技术的引进，施工管理的复杂化、分层化，都是直接导致我国建筑施工企业成本增加的主要因素，如何更为充分地在利用高新技术及高新设备的同时保障企业的运作成本，让施工各阶段的进度、质量得到充分控制，已�
而这一问题的主要解决途径，就必须从建筑施工企业的管理模式转型着手。传统施工企业的EPC管理模式的转型是整个建筑工程产业链运作成效实现系统化的最大保障，对施工管理系统化过程中的各项设备以及各方面技术的控制也有着重要意义，因此需要严格执行并实现规范化的运行：即对EPC管理模式的转型与工程实际的协调配合进行控制。EPC管理模式的转型与工程实际的协调配合可以促使EPC模式的系统化效力得到稳定的保障，让施工管理系统化的进度乃至对施工管理系统化过程中成本的稳定性保障，都体现出其显著的可靠性。
2、传统施工企业EPC模式转型要点
2.1逐步在内部加强EPC管理体系建设
体系建设的起点是总承包各个环节管理能力的建设，需要从总体的报价能力、设计能力、协调能力、综合管理能力等诸多环节进行加强。传统施工企业在与设计单位进行整合的过程中，如何能协调好两者从设计到施工各环节的运行，发挥出强强联合的优势，是EPC管理体系建设成功与否的关键。在体系建设的过程中，最重要的是吸收、培养具备这些能力的人才，使设计与施工有机地结合在一起，并制作适应EPC业务的管理运营手册。
2.2在实战中迅速弥补局部的能力缺陷
EPC的建设，既是一种意识，更是一种实践，一旦机会来临，施工总承包企业要全力以赴，即使是承接小型的项目，多数总承包企业往往也存在能力的不足，所以遗速弥补能力不足非常重要。如何进行能力建设？“摸着石头过河”的思想，同样适用于施工总承包的EPC转型。一是要加强储备，比如技术、工艺的能力，在施工总承包的过程中就要有意识的加强，一旦机会来临，迅速通过整合过去工程中的各类资源，来迅速弥补能力的不足；二是在实践中加强总结完善和加强学习，总结要基于实际，而又要高于实际。着眼于长远学习是能力提升的捷径。EPC的实践来自于市场的需要，在国际上已经存在很多成型的管理方式，虽然难以拿来主义，但是借鉴的价值总是存在的，通过借鉴其他企业、国外企业的优秀模式，能缩短成功的时间；对多数施工总承包企业而言，通过小型EPC项目练兵，积累能力，控制风险，做到心中有数，逐步承接中大型EPC项目。
2.3关于工程项目价值链
工程项目价值链的建设是主导着建筑施工企业经济性稳定性的一项重要工作，而工程项目价值链的合理搭配则是EPC管理模式与传统建筑施工企业原有施工管理模式协调配合工作的重点，传统施工企业管理模式在向EPC管理模式转型的过程中，必须严格依以企业自身施工能力为基础开展相应转型工作。在工程项目价值链开展建设前，则应就企业现状对工程项目价值链的各个要点进行全方位地评估，严格控制工程项目价值链的建设，对建设后企业的施工能力能否达标开展预测工作，这期间可采取建筑模拟仿真等方式达到精确预测的目的。这是一项极为重要的协调工作，是将EPC管理模式融入到建筑施工企业的首要环节：建筑产品的施工能力是严重影响着建筑产品安全稳定性的第一要素，尤其是在现今建筑结构日趋复杂的条件下，关于建筑产品施工能力的控制更是尤为重要的。工程管理人员应该注意的是，建筑结构的复杂化会驱使工程项目价值链关键点增多，从根本上加大了EPC管理模式的转型难度与让建筑施工企业出现协调配合困难，因此，工程管理人员必须有足够的全局掌控能力，严格抓好工程项目价值链各个要点的审核工作，为后续协调配合工作提供扎实的基础。
2.4关于EPC模式中施工方管理与业主方管理的关系协调
EPC管理模式的转型中，业主方管理也是其管理模式与传统管理模式的最大区别，传统管理模式在业主方管理的实施者选择方面需要聘请相关资质的监理公司，且监理公司在管理过程中容易产生权钱交易等恶劣现象，这就从根本上加大了整个工程的建设成本和不可预见度了。在EPC模式下，管理模式的统一化，设计风险等不可预见因素都由施工方承担，而业主则仅需派相关业主代表进行管理即可，这也让业主方的权益受到了更大的保障。由于部分业主代表的专业性知识的缺乏，在工程施工后往往会和施工方产生较大的意见分歧，这就有可能滞碍了整个工程项目的开展了。因此，施工方在开展前，应对业主方做好交底工作，将施工的各个要点及保障性措施向业主说明并征求意见，同时以施工规范为依据，向业主方解说工程的各个质量控制目标和业主方的管理权限，同时说明自身对设计风险等各方面风险的承担责任，从根本上做好与业主方关系的协调。在施工管理的过程中，则应严格按照管理规范对施工实施施工管理，并依照相应的规程向业主方上报施工实况，做到与业主方的充分协调。
参考文献：
关键词 EPC模式 税收
EPC合同模式在国际工程承包市场上越来越流行，我国的工程建设领域也在积极推广工程总承包模式，并从传统的石油化工行业向电力、矿业等行业领域扩展。
所谓EPC即设计、采购、施工管理承包（EPCm―Engineering、Procurement、Construction management）。工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。
一、EPC总包模式的特点
与传统模式相比，EPC模式具有以下一些特点：
（1）EPC 模式一般适用于大型工业投资项目。如石油、化工、冶金、电力等行业。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高，采购过程长，很多设备需要单独订制。
（2）EPC模式扩大了承包商的责任范围。在传统模式下，业主分别把设计、采购和施工任务交给不同的承包商来完成，其中设计院等单位负责提供设计服务，建安承包商仅负责提供建筑施工服务，并且业主还保留了部分关键设备和材料的采购权。而在EPC模式下，业主只负责整体的、原则的、标准性、目标的管理和控制，并且把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施。EPC模式将设计、采购、施工�
（3）采用总价合同。由于通常采用EPC模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定较强的工程，为了避免工程实施过程中不确定给业主带来的风险，EPC通常采用接近固定总价的合同，承包商通常是不能因为费用变化而调价。另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其获利的前提是能将项目的投资金额和投产时间控制在一定的范围内，所以业主希望承包商投标价格是固定不变。因此，尽管总价合同并不是EPC模式独有的，这种方式在EPC中更具有代表性。
二、EPC总包模式面临的税收问题
EPC模式作为一种新兴的工程建设模式，一方面具有上述有别于传统模式的特点；另一方面，目前我国尚未制定有针对性的税收法律法规来对其进行规范或者约束，以致总包企业在实际操作中遇到了一系列的税收问题。
（1）总包方的双重纳税身份。在传统模式下，无论是设计承包商还是建安承包商，仅涉及营业税这一单一税种。但是，在EPC模式下，承包商的责任范围扩大为设计、采购和施工，不仅面临营业税还涉及增值税。在新增值税暂行条例及实施细则开始实施后，业主要求总承包商就承包商范围内的设备，向业主提供增值税专用发票，这就意味着要求总承包商需要具备一般纳税人的身份。增加了一重身份，也意味着增加了总包方税收管理的难度和成本。在营改增尚未涉足建安行业的情况下，总包方双重纳税身份的客观现实是未改变的。
（2）总承包商面临着被税务局判定为混合销售的风险。由于在EPC的总承包合同一般采用一个总价合同，且其中的设计、采购和施工三部分的权责利等方面密不可分，所以承包商面临着被税务机关认定为混合销售的风险。根据《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》第五条的规定，一项销售行为如果既涉及货物又涉及非应税劳务（指属于营业税征税范围的劳务活动），即在同一项销售行为中既包括销售货物又包括提供非应税劳务，为混合销售行为。从事货物的生产、批发或零售的企业、企业性单位及个体经营者的混合销售行为，视为销售货物，应当征收增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。EPC合同特殊的合同模式及目前其适用的行业特点决定了设备供货是其主要组成部分，很可能被税务机关认定为混合销售行为，要求全额征收增值税。当然，政策也规定了例外情况，《国家税务总局关于纳税人销售自产货物并同时提供建筑业劳务有关税收问题的公告》中明确的，纳税人销售自产货物并同时提供建筑业劳务，根据其货物销售额计算缴纳增值税，根据其建筑业劳务的营业额计算缴纳营业税。但实际上大部分EPC总承包商一般情况下销售的设备并非是自产货物，很难适用该文件。
（3）被认定为混合销售后，总承包商面临着双重征税的风险。大部分EPC总承包合同中，设备部分比重较大，一般占60%～70%的，这与目前EPC模式适用的行业领域相关。因此，总承包就有可能被判定为以从事货物生产或者提供应税劳务为主的单位，需就合同总承包额全部缴纳增值税。这样，EPC总承包商不仅面临着税负成本上升，同时，设计和施工部分已在项目所在地缴纳的营业税基本上也无法申请退回。
尽管一些总包企业通过事先的税收筹划，对合同中涉及的设备和劳务比例做了合理的调整，使得合同中设计和施工劳务比重较大。该类企业也面临着税收困境。一方面业主要求提供增值税专用发票以供其作进项抵扣；另一方面，项目所在地地税局又有可能依据营业税暂行条例实施细则第十六条要求设备部分缴纳营业税。虽然根据财政部、国家税务总局《关于营业税若干政策问题的通知》（财税（2003）16号），其他建筑安装工程的计税营业额也不应包括设备价值，设备名单可由省级地方税务机关根据各自实际情况列举。但是，在实际操作中，存在设备名单列举过窄，或者有些地方税务机关列举不明确等问题。这一系列问题给承包商带来的风险就是已缴纳了增值税的设备部分仍需计入营业额缴纳营业税。
三、当前形式下寻找新的突破
由于目前EPC总承包企业面临着上述的税收风险，因此其积极致力于税收筹划。例如，目前存在的一种操作方式，将一个总包合同改成两个合同，即将国产设备和进口设备单独签订设备合同，将设计、土建、安装等归集在另一个合同中。筹划者们认为，这样就能从源头上将销售行为和建安行为分开。该种方法是否可行，还取决于当地税务机关的理解与认同，笔者认为这种方法还是存在一定的风险。
四、对解决EPC模式下税收问题的建议
（1）在EPC总包合同签订前，就合同签订方式和合同性质的认定与当地税务机关达成一致意见。由于各地税务机关对于国家税收法律法规的政策理解不完全一致，在执行尺度和力度上也存在差异。因此，对于类似于上述将总包合同分开签订的筹划方式是否可行，还是需要事先和税务机关形成一定的沟通意见。
（2）国家需尽快出台相关的政策，以明确EPC总包模式兼营或者混合销售的性质。若是认定为兼营性质，则总包企业可分别核算销售和设计、建安部分的收入，并分别缴纳增值税和营业税，不存在重复纳税的困境。若是认定为混合销售，需明确总包企业在项目所在地已缴纳的营业税是否可以办理退税。
（作者单位为三门核电有限公司）
参考文献
[1] 赵团结。 EPC总承包企业的税务筹划探析[J].会计之友，2010（2下）.