资金计划管理制度（通用9篇）
第一条队目的
市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，赢得竞争 优势。
第二条形式
通常情况下，短期生产计划有季度生产计划.月度生产计划.旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。
第三条季度生产计划管理
1.季度生产计划是在预测.决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。
2.企业采取季度生产计划管理的`策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。
3.在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。
4.只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。
5.季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。
6.对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。
7.但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。
第四条月度生产计划管理
1.月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。
2.第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。
3.第二.三月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。
4.由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。
5.要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。
第五条旬（周）生产计划管理
1.由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（或周）生产计划。
2.通过旬（周）生产计划管理，企业可以对产量或品种.生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效率。
一、适用范围
本制度适用于各职能部门、各项目公司各分公司编制资金使用计划。
二、控制目标
1、严格资金计划管理程序，确保资金使用合理、有效，以降低资本成本，提高资本收益率。
2、每月资金计划一经生效，无特殊情况不进行特批资金支付。
三、审批流程
各职能部门、各项目公司、各分公司→主管副总→财务总监→总裁→财务执行
四、时间规定
每月15日前，各职能部门、各项目公司、各分公司申报下月资金使用计划到财务总监处
每月20日前，财务总监审核
每月25日前，总裁审批
每月28日前，融资部资金筹集计划完成，列入下月工作计划
五、本制度自发布之日起执行
部门资金使用计划
年
月
单位：元
资金用途
用款日期
金额
备注
部门经理：
主管副总：
财务总监：
总裁：
材料采购，工程进度付款管理制度
为提高资金使用效率，规范付款流程，以满足公司管理架构要求，制定本制度。
一、适用范围
本制度适用于有采购合同的大宗材料采购或无采购合同但采购金额在1000元以上的采购和全部工程进度付款。
二、材料采购付款流程
1、为项目需要进行材料采购，要以项目所属公司的名义签订采购合同，材料发票中的客户名称，应填写所属公司全称。如为窦家寨项目采购材料，合同单位应是赞皇县舜地人旅游开发有限公司；发票中的客户名称与合同单位一致。
2、材料采购合同复印件送财务部备案。
3、填写材料采购付款审批单，供应单位、合同金额必须与采购合同一致，付款方式注明现金、支票、电汇、网银等。
4、持材料发票，施工现场验收单和付款审批单，按审批流程进行审批支付。
三、工程进度付款流程
1、工程合同签订时，要以工程项目所属公司的名义签订工程施工合同。工程发票中的客户名称，应填写所属公司的'全称。如窦家寨项目工程，合同单位应是赞皇县舜地人旅游开发有限公司；发票中的客户名称与合同单位一致。
2、工程施工合同复印件送D财务部备案。
3、填写工程进度付款审批单，施工单位、合同金额必须与施工合同一致。如有增减变化，应有补充合同或协议，申请拨款单位负责人必须有委托授权书，如果施工单位是个人，领取工程款时，需提供个人身份证件。
4、持工程发票和付款审批单，按审批流程进行审批支付。
四、本制度自下发之日起执行，以前规定与本制度不一致的，以本制度为准。
工程进度付款审批单
项目名称
施工单位
合同金额
增减金额+、—
实际总金额
已累计付款额
累计付款比例
﹪
本次申请付款金额
施工单位申请：
负责人：
年
月
日
材料部意见
负责人：
年
月
日
工程部意见：
负责人：
年
月
日
主管副总：
负责人：
年
月
日
监理公司意见：
负责人：
年
月
日
预算部意见：
负责人：
年
月
日
财务部意见：
负责人：
年
月
日
财务总监：
签字：
年
月
日
监察室意见：
负责人：
年
月
日
总裁批示：
审批签字：
年
月
日
财务填写本次付款额
大写金额
已累计付款额
备注：
材料采购付款审批单
项目名称
供应单位
合同金额
已付金额
本次付款
付款方式
材料部意见：
负责人：
年 月
日
预算部意见：
负责人：
年
月
日
工程部意见：
负责人：
年
月
日
主管副总：
负责人：
年
月
日
财务部意见：
负责人：
年
月
日
财务总监：
签字：
年
月
日
监察室意见：
负责人：
年
月
日
总裁批示：
审批签字：
年
月
日
财务填写本次付款额
大写金额
已累计付款额
备注：
日常费用借款报销制度
为加强公司财务管理，合理调度资金，提高资金使用效益，根据国家法律、法规和各项财政政策，结合本公司的具体情况，制定本制度。
一、借款制度
1、因工作需要借用现金或支票时，应填写“借款单”。
2、借款审批流程
借款人→部门经理→主管会计→主管副总→财务总监→监察室→总裁
→出纳支付
3、1000元以下的异地项目公司借款审批流程
借款人→项目负责人→项目主管副总→项目公司会计→出纳支付
4、时间规定
借用现金两天内报销，借领支票三天内报销，差旅费借款在回公司上班后三天内报销，原则上前账不清，后账不借。
二、备用金制度
1、因工作需要借领备用金时，应填写“借款单”，借款事由注明备用金。
2、备用金审批流程
借款人→部门经理→主管会计→主管副总→财务总监→监察室→总裁→出纳支付
3、备用金标准
副总经理20xx元，部门经理、分公司经理1000元，其他人员300元
4、时间规定
借领备用金人员必须在每年的12月25日前还
清，下年度重新借用。
三、费用报销制度
1、费用支出发生后，当事人必须取得相应的合法票据，并及时将票据整理，使用“费用报销单”规范粘贴，粘贴应区别费用性质（如：交通费、招待费、办公用品、汽油费等）分类分栏认真填写，金额大小写必须完全一致（不得涂改），并注明附件张数，需办理申请或出入库手续的，应附件齐全。
2、报销审批流程
经办人→部门经理→主管会计→主管副总→财务总监→监察室→总裁→出纳支付
3、1000元以下的异地项目公司费用报销审批流程
经办人→项目负责人→项目主管副总→项目公司会计→出纳支付
四、业务招待费管理制度
1、业务招待费实行权限加标准的管理模式，超权限、超标准需事前向公司总裁申请，否则超额部分自付。
2、招待费餐饮标准
按参加活动的总人数每人每餐平均30—80元。具体标准如下：
公司总裁
实报实销
副总经理
每人每餐最高不超过80元。
分公司经理
每人每餐最高不超过50元。
部门经理
每人每餐最高不超过30元。
招待所用烟酒茶，由公司统一采购并填写使用明细，由办公室统一管理。
3、招待费最高权限
公司总裁实报实销，副总经理20xx元，部门经理1000元。
4、报销审批流程
经办人→部门经理→主管会计→主管副总→财务总监→监察室→总裁→出纳支付
5、1000元以下的异地项目公司招待费报销审批流程
经办人→项目负责人→项目主管副总→项目公司会计→出纳支付
五、本制度自下发之日起执行，以前规定与本制度不一致的，以本制度为准。
出差管理制度
（修订）
一、范围
本标准适用于舜地机构员工公派出差办理公务者的管理。
二、涉及单据：《出差申请单》
《差旅费报销单》
《出差报告》
三、要求
本公司内员工出差旅费支给办法按本制度执行
1、本公司员工奉命或因业务需要出差，应先由派遣出差部门主管核准，登记出差相关内容，并凭核准预借或报支旅费。员工出差依下列程序办理：
a、出差前应填写《出差申请单》（格式须明确记录出差日程、出差目的地及出差要务等），出差期限由遣派主管或总裁视情况需要限定日期，事前予以核实核定，并送行政部备案。如情形特殊事前无法及时办理，亦应尽快补办手续后方可支给出差旅费及记录考勤。
b、出差人凭核准的《出差申请单》，可向财务部暂支相当数额的差旅费，按借款程序执行。出差完毕，销差后应于三日内填具《差旅费报销单》，结清暂支款项，未于一周内报销者，财务部应将该员工预借差旅费在当月薪金中先予扣回，待其报支时，再行核付。
2、员工在本市、郊区及短程或其他同日可往返出差，出差时应经部门主管核准。当日出差，除按正常工作日支付当日工资外，原则上不支给交通费以外的任何费用，交通费凭乘车凭证实数支给。当日出差人员必须于当日赶回，不得在外住宿，因工作需要当日中午无法返回的，给予适当的中餐补贴（补贴按正常出差膳食费补贴标准分地域、级别及顿次执行），但如实际需要，须事先呈主管核准批准。
3、员工出差在一日以上，无论出发或返回一律按实际差旅日给付，乘夜车往返者，不另支其他费。
4、出差的审核决定权限如下：
a、部门经理以上人员出差四日以上由总裁核准；
b、公司员工出差由部门直接领导及主管副总审批核准。
5、本公司员工乘坐火车、轮船、飞机，按以下实际票额发给交通费：
a、乘坐汽车及火车，原则上应出具公路局、铁路局或汽车公司的购票凭证；
b、乘坐轮船应出具轮船公司的购票凭证或船票存根；
c、因急要公务必须搭乘飞机者，应事先报公司总裁核准后凭飞机票存根报销交通费；
d、搭乘或驾驶公司的交通工具者，车辆行使必支费用凭证报销，不得再报支其他交通费。
6、交通费包括旅程中必须的船车等费，按实际报支，其他零星用费均在膳杂费内开支，不得另行报支。
7、出差人员膳食、住宿、杂费（包括：公交出租车费、手机费），最高定额按以下标准核发（住宿及公交出租费须凭票据报销），超支部分不予报销。
a、分公司经理以上领导：地区、县级城市每日住宿及杂费50元，膳食费每日20元。省会及十四个沿海城市每日住宿费及杂费70元，膳食费每日30元；
b、其他员工：地区、县级城市每日住宿及杂费25元，膳食费每日10元。省会及十四个沿海城市每日住宿费及杂费35元，膳食费每日15元；
c、如有特殊情况报经总裁审批可实报实销。
注：十四个沿海开放城市是指大连、秦皇岛、天津、烟台、青岛、连云港、南通、上海、宁波、温州、福州、广州、湛江、北海
8、出差期间因公支出的下列费用，准予按实报销：
a、邮费等费用应以邮电局的收据为凭。凡因公拍发邮电及特别公务，临时雇用劳力、车马等所支出必要费用，经批准，可另列特别费用按实凭证报支；
b、因公宴客的费用，应以正式统一收据发票为凭；
c、因公携带的行李运费，应以正式的运费收据为凭。
9、出差费用的报销：
a、交通费、住宿费按标准报销，采取超标自付原则；
b、膳食费等按标准领取；
c、交际费由领导核定，凭据报销。
10、出差人员中途患病、遇不可抗拒原因或因工作实际需要延误，导致无法在预定期限返回销差，必须延长滞留，出差者需出具申请，经主管领导、副总确定无误，方可支给出差旅费。出差员工不得任意改变起程日期、出差路线或因私事借故延长出差时间，否则除不予报销差旅费外，并依情节轻重论处。但事后总裁特准者除外。
11、员工出差需按实报支出差旅费，如因特殊情况公务上原因必须支付超额费用，可以呈请总裁特别核准，其余超额报支一律剔除。
12、员工报销出差旅费时，应据实提缴收据，经核实，如发现有瞒报、虚报，除将所领款追回外，并视情节之轻重，酌予惩处。
13、出差一般不得报支加班费，但节假日出差酌情予以计薪。
14、出差行程时间工资自出发日起至回公司之日止计算给付，首尾行程时间足半天不足一天的，按一天支给；不足半天按半天支给。出差人员交通费，凭交通票据实数支给。
15、出差人员在出差期间或退差后，应及时将出差相关状况总结编制《出差报告》向直属主管汇报，并及时到行政部报到退差。
资金预算制度
第一条目的及依据
为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法。
第二条资金范围
本办法所称资金，系指库存现金、银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，随时可变现的有价证券则归属于资金调度的行列。
第三条作业期间
(一)资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应于每月24日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。
(二)会计部应于每月28日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月15日前，编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。
第四条内销收入
营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。
第五条劳务收入
营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收(兑)现数编列。
第六条退税收入
(一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。
(二)预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。
第七条其他收入凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。其数额在10万元以上者，均应加说明。
第八条资本支出
(一)土地：依据购地支付计划提供的支付预算数编列。
(二)房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。
(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。
(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度，预定支付预算及资材部依据外购L/C开立计划，预计支付资金编列。
第九条材料支出
资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列。
第十条薪资
会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。
第十一条经常费用
(一)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。
(二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。
(三)推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。
(四)管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。
(五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。
第十二条其他支出
凡不属于上列各项的支出都属于“其他支出”，包括偿还长期(分期)借款、股息、红利等的支付。其数额在10万元以上者，均应加以说明。
第十三条异常说明
各单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以了解资金实际运用情况，其因实际数与预计比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列“资金差异报告表”列明差异原因，于每月10前送会计部汇编。
第十四条资金调度
(一)各单位经营资金由公司最高主管负责筹划，并由财务部协助筹措调度。
(二)资材部应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”于当月24日送财务部汇总呈核总经理。
(三)财务部应于次月5日前按月将有关银行贷款额度、可动用资金、定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”呈总经理核阅，作为经营决策的参考。
第十五条本准则经总经理核准后实施，修改时亦同。
一、总则
第一条计划管理工作的任务：
（一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。
（二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
（三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条企业的计划管理根据'统一领导，归口管理'的原则，全公司总部、车间、组三级进行管理。公司计经营发展部是全公司计划工作的管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
第四条为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。
第五条企业计划必须认真进行综合平？，坚持'积极平？，留有余地'的原则，不缺口，不'打理伏'。
第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
二、长远规划
第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：
（一）企业产品的发展方向；
（二）企业生产的发展规模；
（三）企业技术发展水平，技术改造方向；
（四）企业技术经济指标将要达到的水平；
（五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
（六）职工教育培训及文化设施建设；
（七）职工生活福利设施的改造和提高；
（八）能源及原材料的节约。
第二条编制企业长远规划的主要依据：
（一）经济发展的需要；
（二）市场需要；
（三）企业的生产技术条件；
（四）国内外科学技术最新成就和发展趋势；
（五）技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的总经理主持。经营发展部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施。
三、年度综合计划
第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由主管计划工作的总经理负责领导，各业务归口科室按'管什么业务，就编什么计划'的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，经营发展部负责拟定编制计的总进度，组织综合平？于年前一个月上报下达工作。
第三条年度综合计划编制的主要依据：
（一）上级主管部门下达的指令及指导性计划；
（二）总经理提出的年度方针目标；
（三）产品订货合同和市场预测资料；
（四）长远发展规划；
（五）前期预计完成数字及本企业历史统计资料；
（六）经审定过的各种技术经济定额。
第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。
第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取公司领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报经营发展部。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。
四、指标管理
第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
第二条计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。
第三条计划指标实行分级归口管理。公司一级指标（总指标）由公司总部经营发展部负责汇总、平衡、上报和下达，各科室负责归口管理。车间级指标（分指标）以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。
第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条一级指标的设置，由经营发展部根据上级要求和公司内管理工作的需要，同指标归口部门商定。
第六条必须在当年11月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。
五、计划指标的调整
第一条为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
（一）一级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报公司领导审批，属公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。
（二）调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。
（三）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的协调。
（四）调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
六、计划的检查和考核
第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
第二条检查
计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。
第1章 总则
第1条 目的。
为加速产品更新换代，推动公司技术进步，加强新产品研发管理工作，提高公司的市场竞争力，特制定本制度。
第2条 新产品定义。
本制度所称的“新产品”是指在结构、材质和工艺等方面比老产品有明显改进，显著提高了产品的性能或扩大了产品使用功能以及采用了新技术原理、新设计构思的产品。
第3条 新产品研发遵循的原则。
1.产品具有先进性、适用性、适销对路等潜在的经济效益和社会效益。
2.产品符合产业、产品结构调整方向，以及国家技术政策和技术装备政策。
3.产品设计标准化。
第2章 管理机构与责任
第4条 组织管理。
为了促进公司新产品研发，有效地进行系统管理，公司特成立新产品研发小组，专门负责研发项目的管理工作。
第5条 小组构成。
新产品研发小组由组长、副组长及组员构成。组长由主管副总经理担任，副组长由产品研发经理担任，其他小组成员依个案性质不同，由主管副总（兼组长）指派公司内其他现有人员或招聘新员工担任。
第6条 相关人员的职责。
1.组长。
（1）负责新产品研发工作开展事宜。
（2）负责召开新产品研发会议及主持研发会议。
（3）负责指派其他小组成员。
（4）负责拟定及呈报新产品全部投资及利润分析方案。
2.副组长。
（1）负责拟定研发时间规划、产品研发计划。
（2）协助组长做好研发会议联络及记录。
（3）协助组长对新产品研发工作进行追踪。
（4）负责提供研发所需的材料及物品。
3.其他小组成员。
听从组长的安排，做好研发项目中的各项专职工作。
第3章 编制新产品研发计划
第7条 研发计划编制依据。
1.国家法律法规的规定。
2.国内外市场分析。
3.公司的实际情况和经营发展战略。
第8条 优先纳入研发计划的产品类别。
凡符合下列条件之一的新产品，应优先纳入新产品研发计划。
1.节约能源和原材料、出口创汇、防止环境污染的新产品。
2.消化吸收引进技术和进口设备基本实现国产化的新产品。
3.符合国内外市场急需、应用量大的新产品。
4.国内高技术研究成果产业化的新产品。
第9条 研发项目申请。
申请列入新产品研发计划的项目，应提交技术经济可行性研究报告和计划任务书，报上级领导审批同意。
第4章 研发调研与分析
第10条 调研范围。
新产品可行性分析必须对产品的.社会需求、市场占有率、技术现状、发展趋势及资源效益5个重要方面进行分析论证及科学预测。
第11条 调研内容。
1.调查国内市场和重要客户及国际重点市场的技术现状和改进要求。
2.以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。
第12条 可行性分析内容。
1.论证该产品的技术发展方向和动向。
2.论证市场动态及发展该产品所具备的技术优势。
3.论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源等）。
4.初步论证技术经济效益。
5.写出该产品批量投产的可行性分析报告。
第5章 新产品研发与试制
第13条 研发与试制要求。
1.新产品研发经过市场调研后，确定试制目标和实施方案，由产品研发部人员进行研发和试制。
2.经过小批量试制、试销，稳定工艺、完善工装和检测等程序，制定产品标准后，才能大批量投产。
第14条 研发标准。
1.国家级、省级新产品设计必须采用国际标准或采用与国际先进水平相当的标准。
2.新产品定型投产前必须通过标准化审查，未经审查不得投产。
第15条 试制。
新产品试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。
1.样品试制。
样品试制是指根据设计图纸、技术文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，以考察产品的性能和设计的合理性。此阶段应完全在产品研发部进行。
2.小批量试制。
小批量试制是在样品试制的基础上进行的，它的主要目的是考核产品的工艺性，以进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所支持为主，由工艺室负责技术文件和工具设计，试制工作部分转移到生产车间进行。
第6章 新产品鉴定
第16条 新产品鉴定。
1.新产品鉴定是对新产品从技术和经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产，它应对社会和客户负责，要求严肃、认真和公正地进行。
2.在完成样品试制和小批试制的全部工作后，产品研发部方可按项目管理级别申请鉴定。
第17条 鉴定的类别。
1.鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准跨流程进行。
2.属于已投入正式生产的产品系列的，经过批准，样品试制鉴定和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件。
第18条 新产品样品鉴定必须具备的条件。
1.符合试制计划规定的技术经济指标要求，有检测验证报告。
2.有产品研制任务书或合同书、产品图纸、标准、研制报告等技术文件。
3.有产品应用功能试验报告或用户试用证明。
第19条 新产品定型或投产鉴定必须具备的条件。
1.工艺稳定合理，具有正式投产必需的工艺规程、操作规范、工装、设备、检测手段及质量保证能力。
2.符合标准化要求，试生产的产品质量合格稳定。
3.有试生产的技术文件，原始记录健全，数据可靠。
4.技术经济指标先进，符合设计要求，试销用户反映良好。
5.符合环保、安全、卫生等有关规定。
第7章 新产品成果评审和报批
第20条 成果报审。
新产品根据鉴定级别，按照国家有关科技成果与技术进步有关奖励条例和本公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。
第21条 评审时间。
为节省开支，新产品成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行，成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。
第8章 研发周期管理
第22条 简单产品的研发周期。
对于简单产品，公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品，允许直接从技术设计或工作图设计开始，研发周期定为 个月。
第23条 经过试验考验的产品的研发周期。
从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品，必须索取全部论证、设计和工艺（含工装）的技术资料，并应重新调查分析论证，对于这类产品，研发周期定为 个月。
第24条 新类别产品的研发周期。
属于老产品在性能和结构原理上有较大改变的研究以及新品类产品的研发，研发周期一般规定为个月，具体程序周期规定包括以下六个方面的内容。
1.调研论证和决策周期，一般产品为 个月，复杂产品为 个月。
2.产品设计周期（含技术任务书、技术设计和工作图设计）为 个月。
3.工艺（含工装）设计周期为 个月。
4.产品试制（含工装制造、样品鉴定）周期为 个月。
5.批量试制周期为 个月。
6.产品鉴定和移交生产周期为 个月。
第9章 研发项目财务管理
第25条 新产品研发资金来源。
1.科技研发贷款以及需要固定资产投资支持的技术改造贷款。
2.公司利润留存中的生产发展基金、新产品试制基金。
3.公司固定资产折旧基金按规定允许使用的部分。
4.按国家规定范围摊入生产成本或经财政部门批准按销售收入一定比例从成本中提取的研发费用。
5.属于公司的新产品（科研）项目，从公司自筹资金中按规定拨给的经费。
6.可作为研发新产品（科研）费用的公司对外的技术转让费。
7.按国家有关规定向社会集资得来的费用。
第26条 新产品研发资金的主要支出范围。
1.新产品设计、研制及在设计、研制中购置所需仪器、仪表、工模夹具、专用设备。
2.消化吸收国外先进技术、引进样机样品以及实现国产化的研发。
3.推广新技术、新工艺以及新产品研发软课题研究。
第27条 新产品经费管理。
新产品的试制经费按单项预算拨给，单列账户，实行专款专用。经费经主管副总审查、总经理批准后，由产品研发部掌握和财务部监督，不准挪作他用。
第10章 奖励与惩罚
第28条 优秀产品研发奖。
本公司设立优秀新产品研发奖，每年评比一次，对评选出的在新产品研发工作中做出显著成绩的人员给予奖励。
第29条 惩罚。
对于在新产品鉴定工作中弄虚作假、违反财经纪律者，由各相关业务部门宣布其鉴定结果无效，并对直接责任者和有关领导给予行政处分。
第11章 技术文件资料管理
第30条 技术资料管理。
1.图纸幅面和制图要符合国家有关标准和公司标准。
2.成套图册要按顺序编号，蓝图应与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号连贯。
3.产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档保存。
4.验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
5.技术资料的验收汇总及管理由产品研发部负责。
第31条 新产品证书的办理。
1.新产品证书由产品研发部负责办理。
2.产品研发部门负责提供办理 证书的有关技术资料和文件。
3.在新产品鉴定后一个月内，产品研发部负责办理完新产品证书的报批手续。
第12章 附则
第32条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。
第33条 本制度自发布之日起执行。
第一条，为适应现代企业管理制度，紧紧把握以资本运营为核心，以经济效益为目的，以经营利润为尺度，进一步加强计划考核管理工作，特制定本办法。
组织机构
第二条，公司成立计划考核小组(以下简称小组)，全面负责公司计划考核管理工作。
第三条，小组由公司主管计划考核的领导担任组长，小组成员由公司经理办公会确定，计划考核的日常工作由公司的人力资源部负责。
第四条，小组受公司总经理直接领导，其主要职责是:督促、检查公司各部门及下属公司计划实施情况;考核计划的完成情况。
计划的编制与管理
第五条，计划分为月计划和年度计划。
第六条，制定计划的原则
1、各部门要依据公司的整体计划与本部门管理职责，认真制定月计划和年度计划。小组负责计划的汇总、平衡、调整和编制工作。
2、制订计划要整体把握，实事求是，合理编制，任务饱满。各部门要高度重视工作计划，要把公司的全部工作，特别是重点工作进行有效控制，使各项工作不丢项、不断线。
3、任务明确，:责任到人，约定时限。各部门要按照本部门岗位职责的要求，工作任务落实到人，责任落实到人，要有具体的工作时限和具体的工作数量。
第七条，计划内容
计划内容分为三部分:重点工作、一般工作和公司统一布置的工作。
1、重点工作
关系公司全年主要经济指标，关系全年重点任务，关系公司整体工作所要求的相关工作。
有经济指标要求的工作。
与公司整体工作相关的重要管理工作。
领导指定必须按时完成的任务。
2、一般工作
本部门职责范围内所负责的工作。
无经济指标要求，但必须要做的业务工作和管理工作。
3、统一布置的工作
公司要求当月共同完成的工作。
完成领导临时交办的工作。
第八条，计划编制程序
1、部门编制计划
公司各部门每月25日前从公司内部网下载《月计划表》(康核表一)，认真填报下月工作计划，每月26日将《月计划表》先报主管领导审核签字后，报送人力资源部。
2、归纳汇总
人力资源部每月28日前负责将各部门的工作计划进行归纳汇总，并报计划考核小组审核。
3、综合平衡
每月29日前由计划考核小组依据年度计划编制月计划，根据公司的总体要求综合平衡调整各部门的计划指标，并上报公司经理办公会研究通过。
4、正式下发月计划
次月的1日前人力资源部将公司审议的月计划通过网络下发各部门。
第九条，编制计划的要求
1、本部门编制工作计划要做到心中有数，要符合公司整体工作的要求。
2、工作任务要具体，文字表述要清楚，责任要落实。
3、编制计划要有期量标准，制定的计划要具有可操作性、可执行性、可考核性。
4、跨月的工作要分段分进度按月落实。
工作计划考核
第十条，计划考核的目的
考核是加强人力资源管理工作的一项重要措施，是确保公司各项工作、各项经济指标按期完成的必要手段，具有检验、评价、激励和惩罚的作用，通过考核进一步激励员工，激发工作热情，增强创新意识，使广大员工保持良好的工作状态，促进工作的开展。
第十一条，计划考核的原则
1、公平、公正和客观、真实的原则。
2、奖罚分明、奖优罚劣的原则。
3、月考核与季、半年、年终考核相结合的原则。
4、部门、主管领导、考核小组三级考核原则。
第十二条，计划考核的程序
1、部门自评
每月月底前，各部门对照本月的月计划逐项自查完成情况，如实填报《月计划考核表》(康核表二)
2、工作认定
每月1日，各部门要将《月计划考核表》交主管领导审核，主管领导签署审核意见后，报送人力资源部。
3、检验与考核
计划考核小组成员负责对各部门月计划完成情况进行不定期抽查。次月5日前，公司计划考核小组汇总各部门的上月计划考核表，召开计划考核会，对各部门上月工作计划完成情况进行考核，填写《月工作计划考核结果汇总表》(康核表三)，将综合考核结果报公司经理办公会。
4、通报考核结果
各部门上月工作计划的综合考核结果，经公司经理办公会审议通过后，由人力资源部负责向各部门通报考核结果。
第十三条，工作计划考核办法
1、各部门的月计划按具体工作内容分三部分考核其完成率。月计划整体为100%，其中重点工作占60%，一般工作占30%，统一布置的工作占10%。
2、影响月计划完成率的主要因素是:⑴各部门列入工作计划的具体项目数;⑵可计算的完成单项工作的程度。
3、各部门的重点工作和一般工作有未完成的项目内容，均按未完成项所占该项比例扣减完成率。
4、各部门为公司的重点工作、难点问题取得实质性解决，有突出贡献的，可适度给予奖励，最多不超过10%。
5、各部门的月工作完成率每月要记录在案，作为季考核、半年考核、年终考核的主要依据。
6、财务审计部每月1日须书面将各部门现金流的完成情况报计划考核小组。
绩效工资考核
第十四条，绩效工资考核的原则
1、绩效工资与工作计划挂钩原则。
2、激励为主、惩罚为辅原则。
第十五条，绩效工资考核标准
1、依据公司高管人员、中管人员、主管、一般员工职位的不同，分别将其标准工资的60%、50%、40%、30%作为绩效工资进行考核。
2、各部门所属人员绩效工资之和，乘以当月本部门工作任务完成率，即是本部门当月绩效工资总额。
第十六条，各部门经理依据计划考核小组对本部门的考核结果，当月对所属人员的工作完成情况进行部门内部考核，得出每个人当月工作完成率(即具体得分)，填写《员工个人月考核结果登记表》(康核表四)，并及时将个人考核结果报人力资源部。
第十七条，每位员工当月所得绩效工资为:个人的绩效工资基数乘以本部门工作完成率，再乘以本部门的个人考核分数。
第十八条，公司各主管经理的考核得分为主管部室得分的平均分。
第十九条，对于工作优秀、::业绩显赫、有突出贡献的部门，若考核结果超过100%，而当月的绩效工资总额不能调剂的，均由公司奖励基金列支。
第二十条，每个人的月考核得分之和为全年个人工作情况的总体得分;每三个月的.累计得分为季度考核的主要依据。人力资源部负责公司各部室员工个人月考核结果的汇总登记工作。
经济指标考核
第二十一条，对经济指标考核的原则
1、主要经济指标直接与奖励基金挂钩原则;
2、对承担经济指标的部门奖励倾斜原则。
第二十二条，公司奖励基金启动的条件
公司季度计划的经济指标完成80%，方可启动公司的奖励基金，若低于80%，奖励基金不启动。
第二十三条，公司奖励基金的使用
1、公司将本年度奖励基金的80%按季分配额度;
2、奖励基金分配使用的比例为:一季度13%，二季度17%，三季度20%，四季度30%。
3、符合第二十二条的规定，若季度计划的经济指标完成80%以上，具体奖励额度，可视实际完成情况而定。
4、奖励基金的20%，主要用于全年重点工作奖励。重点工作奖励由公司经理办公会决定提名，并确定奖励标准。
第二十四条，公司季度计划符合第二十二条规定时，季度奖励设置岗位责任系数与风险系数
1、岗位责任系数(另定):
高管正职
高管副职
部门经理
部门副经理
主管
员工(管理岗)
员工(操作岗)
2、风险系数:对于承担公司经济指标的部门及主管领导给予不同的风险系数。风险系数主要依据各部门承担经济指标的具体情况而定。
第二十五条，承担经济指标的部门均由公司经办会依据年度计划主要经济指标的具体情况统一研究确定。
第二十六条，季度奖励基数的测定
公司计划考核小组依据本季度经济指标的平均完成率，将公司分配的奖励基金的额度，除以公司全部人员的岗位职责系数::与风险系数之和测出本季度的奖励基数。
第二十七条，各部门的奖励总额为:本季度的奖励基数乘以本部门成员的岗位责任系数与风险系数之和，再乘以部门季度工作计划完成率。各部门结合本部门实际可进行二次分配。
重点工作考核
第二十八条，凡属于下列情况之一的重点工作，计划考核小组可提出奖励方案，报公司经理办公会审批，给予奖励。
1、各部门本年度计划中所列的重点工作，贡献大，成效显着的;
2、根据生产经营和发展的需要，对新增的重要工作或重点工作做出贡献的;
3、公司员工为公司发展和经济效益的提高做出重大贡献的。
第二十九条，符合第二十八条规定的，公司将按照第二十三条第4款的规定给予奖励。
约束措施
第三十条，在执行月计划或年度计划过程中，经检查与考核，部门的工作出现下列情况之一的，该部门经理和直接责任人将受到公司的警告和处罚。
1、工作进展不理想或主观不努力;
2、任务未完成或未达到年度计划的预定目标，或连续两个月工作计划完成率管理部室低于90%，承担经济指标部门低于80%;
3、影响到公司全局或重点任务的完成;
4、阻碍相关部室工作的开展或影响下道工序的开展;
5、严重损害公司声誉，或出现重大安全事故，或造成大额经济损失。
第三十一条，具体警告和处罚的方式
1、谈话提醒;
2、书面戒勉通知;
3、扣减绩效工资;
4、转岗或下岗培训;
5、引咎辞职;
6、免职;
7、解除劳动合同。
第三十二条，部门工作首次出现第三十条所述1至4任一情况时，由公司计划考核小组组长、副组长对该部门经理进行谈话提醒。
第三十三条，若经谈话提醒，该部门工作仍无明显改善，或再次出现三十条所述1至4任一情况时，公司将正式向该部门经理下发戒勉通知。
第三十四条，对于受到谈话提醒和接到书面戒勉通知的部门，计划考核小组视其情节在当月或次月
给予该部门绩效工资一次性扣减，扣减额为50%-100%。同时不再享受本办法第二十七条的规定。
第三十五条，书面戒勉通知累计两次，该部门经理可引咎辞职。书面戒勉通知累计三次，该部门经理及直接责任人将转岗或下岗培训。对于辞职、转岗、下岗培训的人员，按岗变薪变的规定，由人力资源部变更其工资标准。
第三十六条，若部门工作出现第三十条所述第5种情况时，经公司确认评估，公司经理办公会对该部门经理及直接责任人做出免职等处罚。
第三十七条，根据第三十条中所列情况，公司可视其情节，按照劳动合同的有关规定，解除劳动合同。
其他
第三十八条，本办法由公司人力资源部负责解释，公司经理办公会拥有本办法的最终修订权。
第一条计划管理工作的任务：
(一)在科学预测
预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。
(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。
第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。
第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
二、长远规划
第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：
(一)企业产品的发展方向；
(二)企业生产的发展规模；
(三)企业技术发展水平，技术改造方向；
(四)企业技术经济指标将要达到的水平；
(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
(六)职工教育培训及文化设施建设；
(七)职工生活福利设施的改造和提高；
(八)能源及原材料的节约。
第二条编制企业长远规划的主要依据：
(一)经济发展的需要；
(二)市场需要；
(三)企业的生产技术条件；
(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；
(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。
第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。
三、年度综合计划
第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按"管什么业务，就编什么计划"的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表1.2.1)，计划管理科负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。
第三条年度综合计划编制的主要依据：
(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划；
(二)厂长提出的年度方针目标；
(三)产品订货合同和市场预测资料；
(四)长远发展规划；
(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料；
(六)经审定过的各种技术经济定额。
第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。
第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。
四、指标管理
第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
第二条计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。
第三条计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。
第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。
第六条必须在当年11月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。
五、计划指标的调整
第一条为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
(一)厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。
(二)调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。
(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
六、计划的检查和考核
第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
第二条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。
一、目的：为加强公司资金管理的规范性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管控能力，特制订本制度。
二、范围：本制度适用本公司内部各部门所有的收付款，制度所指资金计划包括年度资金计划、月度资金计划、周资金计划。
三、计划原则:量入为出、整体平衡，按时编制、严格执行，实事求是、不虚报。
四、计划执行：
1、各部门是资金计划的执行部门，每月末25日前各部门将下月资金收支计划报财务部审核，财务部有权依据公司整体预算及资金情况对各部门资金计划进行增减调整，经财务总监与总经理商讨签批后执行。
2、执行部门需在规定的时间上报资金计划，年度计划在年末12月10日前上报，月度计划在月末25日前上报，周计划在每周四前上报。
3、各部门资金计划应建立在对部门工作合理预计的基础上进行编报，资金计划需按付（收）款先后顺序、付（收）款项目依次填报。
4、资金计划的调整：除发生不可抗力因素的情况下各部门资金计划经总经理签发后一般不允许随意变更调整。
5、资金付款的执行：资金付款计划按周执行，月度资金计划需填写本月第几周支付，月度内当周未执行的付款可以递延到下周支付，但具体付款安排财务依据情况而定，当月未执行的付款不再递延下月执行，各部门需在填报下月资金计划时重新提交签批，财务部根据付款计划及时调度资金，资金付款申请单需注明资金计划编号和项目名称，财务部依据签发执行的资金计划执行付款，无计划的资金付款财务不予支付。紧急情况下需将情况以书面形式报告，依次经财务总监、总经理特批后方可执行。
五、资金计划表填列格式详见附表，本制度自签发之日执行。
第一章 总则
第 1 条 为贯彻xx集团发展战略,加强集团及各下属公司经营管理的计划性,促进xx集团各业态持续健康发展,特制定本管理制度。
第 2 条 年度经营计划是xx集团加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略规划的重要管理措施,是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段,也是考核各级管理者的重要依据。
第 3 条 年度经营计划包括xx集团和下属公司及部门两级,xx集团按照“统一计划、分级管理”的原则,进行调控和管理。
第二章 组织和职责
第 4 条 xx集团总裁委员会负责审批xx集团年度经营计划,听取年度经营计划的执行结果。
第 5 条 xx集团下属各子公司总经办负责审批各子公司年度经营计划,听取年度经营计划的执行结果。
第 6 条 xx集团总裁委员会负责审议xx集团年度经营计划和xx集团各下属公司(部门)的年度经营计划。
第 7 条 xx集团管理中心负责审核年度经营计划和年度经营计划执行分析报告,并负责向总裁委员会提交需要审议的年度经营计划和年度经营计划执行分析报告。
第 8 条 xx集团管理中心是年度经营计划编制组织部门,负责组织各计划单位编制年度经营计划,并负责编制xx集团年度经营计划。
第 9 条 xx集团管理中心是年度经营执行管理部门,负责检查各计划单位计划执行情况,并负责编制xx集团年度经营计划执行分析报告。
第 10 条 xx集团各下属公司是xx集团的二级计划单位,总经理是本公司的年度经营计划负责人,负责本公司年度经营计划预案的提出,并组织实施本公司的年度经营计划。
第 11 条 xx集团总部各职能部门是xx集团的二级计划单位,部门经理是本部门的年度经营计划负责人,负责本部门年度经营计划预案的提出,并组织实施本部门的年度经营计划。
第三章 年度经营计划的内容
第 12 条 年度经营计划内容不仅包括目标,而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施,以及完成计划的风险分析,预测影响计划执行的各种不确定因素和补救办法。
第 13 条 年度经营计划的主要目标要按季度进行分解,必要时还应该按月度进行分解。
第 14 条 xx集团集团公司的年度经营计划内容包括但不限于:
(1) 业务经营(收入、利润)目标
(2) 财务(投资、融资、资金使用)计划
(3) 费用计划
(4) 网络建设和改造计划
(5) 人力资源规划和员工培训计划
(6) 公司管理制度建设计划
第 15 条 各地市公司的年度经营计划内容包括但不限于:
(1) 业绩综合评价各项目标
(2) 财务(投资、融资、资金使用)计划
(3) 市场开发(业务开发和客户开发)计划
(4) 费用(营业费用、管理费用、财务费用)计划
(5) 网络建设和改造计划
(6) 人力资源规划和员工培训计划
(7) 公司管理制度建设计划
第 16 条 财务部的年度经营计划包括但不限于:
(1) 财务(融资、资金使用)计划
(2) 资产盘点计划
(3) 部门费用计划
第 17 条 审计部的年度经营计划包括但不限于:
(1) 例行审计计划
(2) 部门费用计划
第 18 条 人力资源部的年度经营计划包括但不限于:
1、薪酬和福利成本总额计划
2、公司员工招聘计划
3、公司员工培训计划
4、部门费用计划
第 19 条 投资部的年度经营计划包括但不限于:
(1) 地市公司整合进度安排
(2) 资金计划
(3) 部门费用计划
第 20 条 管理中心的年度经营计划包括但不限于:
(1) 外派人员选派和培训计划
(2) 下属公司业绩考核计划
(3) 部门费用计划
第 21 条 办公室的年度经营计划包括但不限于:
(1) 后勤设施投资和改造计划
(2) 办公用品采购计划。
(3) 部门费用计划
第 22 条 工程管理部的年度经营计划包括但不限于
(1) 工程施工计划
(2) 部门费用计划
第四章 年度经营计划的编制
第 23 条 年度经营计划的编制依据包括:战略规划、前年经营实际情况、本年的经营环境。
第 24 条 xx集团各下属公司(部门)于每年12月1日前向管理中心提交本公司(部门)的年度经营计划(草案)。各下属公司(部门)应该根据前年经营实际情况和本年的经营环境编制年度经营计划(草案),以保证计划的科学性和可行性。
第 25 条 xx集团管理中心根据xx集团的战略规划和各下属公司(部门)的实际情况,在各下属公司(部门)年度经营计划(预案)的基础上编制各下属公司和部门的年度经营计划(预案),并于每年12月10日前向负责管理中心的副总提交。
第 26 条 xx集团负责管理中心的副总于每年12月15前完成对各所属公司(部门)的年度经营计划(预案)的审核工作,并负责提交总裁委员会审议。
第 27 条 xx集团总裁委员会于每年12月31前完成对各所属公司(部门)的年度经营计划(预案)的审议工作
第 28 条 xx集团各所属子公司外派小组组长、分公司总经理、部门经理均列席总裁委员会,参与年度经营计划(预案)的讨论和审议工作。
第 29 条 xx集团各下属公司(部门)根据总裁委员会的审议意见,于每年01月10前完成各下属公司(部门)的年度经营计划(建议案)的编制工作。
第 30 条 xx集团管理中心根据各下属公司(部门)的年度经营计划(建议案),于每年01月15前完成xx集团年度经营计划(预案)的编制工作。
第 31 条 xx集团各下属子公司于每年01月31前完成各公司年度经营计划(建议案)的审批工作,各子公司根据总裁委员会决议编制出年度经营计划(决案),并报送xx集团管理中心存档。
第 32 条 xx集团管理中心根据各下属公司的年度经营计划(决案),于每年02月05前完成xx集团年度经营计划(建议案)的编制工作。
第 33 条 xx集团总裁委员会于每年02月15前完成对xx集团年度经营计划(建议案)的审批工作,管理中心根据总裁委员会决议编制出年度经营计划(决案),并将年度经营计划(决案)发送至各下属公司(部门)。
第 34 条 xx集团各所属子公司董事要敦促子公司按照统一时间要求完成年度经营计划的编制、修正和审批工作。
第五章 年度经营计划的执行管理
第 35 条 xx集团管理中心统一负责公司年度计划执行管理工作。
第 36 条 在公司经营环境发生重大变化而导致计划与实际情况出现明显不符时,xx集团管理中心可以提出年度经营计划调整议案,经由主管上级审核和xx集团总裁委员会审议,并报总裁审批后执行。
第 37 条 xx集团管理中心要经常性了解和考察各下属公司的年度经营计划的执行情况,并提出相应的建议,以帮助下属公司更好地完成年度经营计划。
第 38 条 管理中心建立计划执行情况报告制度,各二级计划单位于每月5日将本月计划执行情况向管理中心提交书面报告。
第 39 条 xx集团各所属子公司总经理必须责成所辖公司于规定时间内将计划执行情况向xx集团管理中心提交相关书面报告。
第 40 条 管理中心综合各二级计划单位的提交的经营计划执行情况分析报告,于每月10日前,编制出集团公司的经营计划执行情况分析报告,并向主管上级提交。
第 41 条 主管上级负责审核经营计划执行情况分析报告,并向总裁委员会提交。
第 42 条 总裁委员会每月召开一次经营计划分析例会,讨论经营计划执行情况分析报告,分析经营实际和经营计划产生偏差的原因,并商议纠正偏差的措施。
第 43 条 管理中心经理、各下属子公司外派小组组长、分公司总经理、总部部门经理列席经营决策委员会召开的经营计划分析例会。
第 44 条 xx集团管理中心根据经营计划分析例会的会议决议,编制成各二级计划单位年度经营计划纠正措施,并发放到各二级计划单位。
第 45 条 xx集团各二级计划单位负责人负责落实年度经营计划纠正措施,确保年度经营计划的全面落实。
第 46 条 xx集团各地市公司的年度经营计划执行情况是管理中心考核各地市公司业绩的主要依据。
第 47 条 xx集团各下属公司和各部门的年度经营计划执行情况是管理中心考核各子公司外派人员、分公司经理和部门经理的重要依据。
附则
第 48 条 本制度由xx集团管理中心起草和修订,经由xx集团总裁委员会审批后发布。
第 49 条 xx集团各下属公司可根据本制度制定实施细则。
第 50 条 本制度自发布之日起施行。
第 51 条 本制度由xx集团管理中心负责解释。