有关员工绩效考核方案范文（通用33篇）
一、实施员工绩效考核的意义
为了全面加强物流部全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。根据本公司实际情况，决定对物流部全体员工实施月绩效考核。
二、绩效考核的目标改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求达到公司的组织目标。
三、绩效考核的功能
1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的'地方，月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。
2、激励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范地去完成公司目标。
3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。
四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公平、公正、科学简便的原则。实事求是，不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核。考核内容实行量化，考核结果实行公开制，接受全体员工监督。
五、考核流程：
物流部分拣组有张谢伟负责考核；包装组有向青平负责考核，考核工作必须在次月3日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。
六、考核细则
1、考核金额：xx元
2、资金为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都体现公平、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。
3、考核总分：50分。
4、考核分值：xx元÷50分=元/分
七、考核内容
1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随意请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次（含三次）以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核；上下班必须打卡，一次不打卡扣1分。（5分）
2、零库区货架商品摆放整齐，无标示与实物不相符的现象。及时巡查并挑拣所属库区商品有无包装破损、鼠咬、涨袋等不良品。商品摆放杂乱、出现标示与实物不相符现象扣1分/次，客户投诉有自己所属区域商品出现涨袋、鼠咬等现象，扣2分/次。（15分）
3、积极参与赠品包装工作，不服从主管赠品包装工作安排扣2分/次；如因个人因素导致脱节，本项不得分。（5分）
八、实施时间：
20xx年xx月xx日开始实施。
员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在力气、力气发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和训练培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公正、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合力气考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部依据《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及《内部管理条例》中的'奖惩方法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作方案，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作方案编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作方案完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作方案未进行、进行中(阶段性工作)项请在方案完成状况栏内文字说明缘由。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建议如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季
3 / 7 度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
7(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参预培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作方案和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工
关键绩效指标
考核方法
绩效结果
得分
权重
最终得分 1
对经营店厨房的建标、贯标行使指导和监督职责
参见各店贯标计划，设计针对标准的专项检查表（冰箱备货量检查表、批量加工检查表），应用厨房卫生检查表，实施检查职能，承诺检查次数，每月每少一次扣5分
15% 2
对经营店出品质量行使监督指导职责，确保顾客对食品的满意度达到承诺水平
每店、每差0.01个指数扣5分
15% 3
在保证质量的'前提下，指导经营店有效地控制成本
每店成本控制在预算水平，每店每超0.5个百分点扣5分
15% 4
厨房员工晋级考核达到预期水平
各店考核合格率分别达到70%以上，每店每差5%扣5分，半年度考评
15% 5
对经营店的厨房队伍建设进行指导
厨房员工满意度分别达到承诺水平，每店、每差0.01个指数扣5分
10% 6
对经营店的公司稽查达标率负责
厨房的公司稽查达标率分别达到承诺水平，每店、每差1个百分点扣5分 10% 7
对经营店食品收入负责
食品收入达到预算水平，每月每店、每差10万扣5分
10% 8
周边绩效（上级和同级打分，另出评估表）
公司管理者和店管理者背对背打分，计算平均分，100分制，每差1分扣1分
绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。
一、概念
1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
二、区别
1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;
2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：
3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;
4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;
5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;
6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。
如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。
(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
七、改进绩效管理的方法
STEP1：分析绩效差距
在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。
而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法。
目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?
第二，历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三，历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
STEP2：查明产生差距的原因。
绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。
企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。
就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：
1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?
2.缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。
3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
4.人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：
(1)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
(2)公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。
(3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。
(4)部门之间的配合机制。
以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
STEP3：实施绩效的改进。
1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。
2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。
3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。
4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。
5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：
1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。
2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。
3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。
为进一步加强医院的制度建设，强化医院管理，明确工作职责，提高服务质量，树立“以病人为中心，以质量为核心”的医院管理宗旨。内强素质，外树形象，进一步提高社会效益和经济效益，更好地完成上级下达以及本院的各项工作任务。使管理规范化，制度化、程序化。结合我院实际情况，经院委会研究决定，在区卫生局制定绩效考核基础上制定此方案。
一、行为准则
(一)道德守则
1、牢记全心全意为人民服务宗旨，树立正确的人生观、价值观，热爱中国共产党，热爱祖国，热爱人民，热爱医疗卫生事业。
2、崇尚科学，开拓进取，团结合作，勇于奉献，自觉承担为人民健康服务的社会义务和责任。
3、遵守诊疗技术操作规范，合理检查，合理用药，科学施治。
4、恪守职业道德，一视同仁，全心全意为患者服务。
5、文明行医，不以职业牟利，不向患者索要馈赠，不开搭车药，搭车检查，拒收“红包”，自觉抵制各种商业贿赂行为。
6、注重医患沟通，保护患者知情权和隐私权，关心、爱护、理解、尊重患者。
7、遵纪守法，遵守执业范围和类别，客观、真实、及时书写医疗文书，依法出具有关医学证明，依法开展诊疗活动。
8、勤奋学习，钻研业务，不断提高专业技术水平和服务水平。
9、履行职责，随时接受应对突发事件医疗救治的指令和义务。
10、履行社会义务，积极参与社会公益活动，宣传和普及卫生保健知识。
(二)行为守则
1、在医疗场所或诊疗活动中应着装工作装，佩戴胸卡(标明姓名、科室、职务或职称等)。
2、仪表端庄，衣帽整洁。男医务人员不留胡须、长发，不穿背心、短裤、拖鞋等;女医务人员不浓妆艳抹，不留长指甲，着装忌雹露、透。
3、提倡讲普通话，语言温和、清晰、亲切、通俗，使用尊称。
4、使用文明用语。
5、工作期间不进行非医疗性活动，不大声喧哗、聚众聊天，不在医疗场所及公共场所吸烟。禁止酒后从事医疗活动。
6、诊查患者时态度和蔼、神态自然，亲切耐心，举止优雅。
7、诊疗行为体现人文关怀，注意保护患者隐私，检查前、后规范洗手，冬天要先暖手后检查。
8、严格落实医疗质量、医疗安全和医疗护理核心制度。
9、客观、真实、准确、及时、完整书写医疗文书，不得涂改、伪造、隐匿、销毁医疗文书及有关资料。
10、进行试验性临床医疗，需经医院批准并征得患者或家属同意，并签署知情同意书。
11、在医疗活动中发生医疗争议时，医务人员须立即向科室责任人报告，同时依法按程序处理，并向患者耐心解释说明，防止矛盾激化。
12、严格执行(医疗废物管理条例)、(医疗卫生机构医疗废物管理办法)。医疗废物须分类弃置，废弃的针头、刀片等锐器弃置于专用利器盒内，敷料、棉球、棉签等弃置于内衬黄色塑料袋的密闭容器内;易患感染性疾病患者使用后的敷料、棉球等弃置于双层黄色塑料袋内并加以警示标识。
二、考勤、休班制度。
医院实行定时考勤不定时抽查相结合。早8：30分，12点下班，下午2：30分上班，4：30点下班。点名不到者为迟到，每发现一次扣当事人5分。每月6天休班，经科主任同意。院委会成员向院办公室交休班条。在班人员抽查二十分钟不在岗，按休班处理，如累计旷班3次扣除当事人当月绩效工资。
三、值班期间禁止搞娱乐活动。
如：打扑克牌、玩麻将，如发现一次扣当事人10分。上班时间不得干私活，如发现扣当事人10分。本院职工因工作或其他原因发生争吵，听从劝解者不追究，若不听劝阻，逐步升级有院内外人员参与者，不问谁是谁非，双方一律停班，凡在院内打架斗殴，闹事的，扣除当事人当月绩效工资。对不服从管理的报镇政府，区卫生局处理，后果自负。
四、收款室为临床科室收款的合法科室，发现其他科收款为私收款，发现一次扣除当事人当月绩效工资。
停职检查者上报镇纪委，卫生局纪委处理，严重予以除名。收款室应严格按省物价局的规定收款，收款后开发票，项目必须填全填清，杜绝开，谁违反规定，所引起的一切后果自己承担。各科室每天对帐，一日一清。
五、卫生制度。
1、医务人员应树立讲文明、讲卫生的风尚，做到勤打扫、勤整理，保持室内外清洁。
2、积极维护公共财物及办公室卫生，做到不乱扔纸屑、果皮、不随地吐痰，室内及走廊不随意放置杂物。
3、院内卫生实行分区管理制度，卫生区由院办公室统一划分到各科，并责任到人，各卫生区域应保持洁净。
4、每周一或周六，院办公室将组织卫生检查小组成员逐科检查，当月如发现三次清扫不彻底，扣除该科室责任人的当月绩效工资的50%，扣除该科室人员当月绩效工资的10%。
六、药库、中西药房是医院的经济重地。
非本科室人员不得随便出入。药品应分类摆放，保持清洁，同类药品先进的先卖，近期失效的及时登记，报药库负责人，同时报告院长办。药库微机化管理，不定期抽查药品，发现药品短缺，扣该科室所有人员当月绩效工资。
七、严格财务管理，实行院长财务一枝笔。
所有开支报销均有院长签字即可报销，无院长签字任何人不得随便支取现金。否则，扣除财务科人员的当月绩效工资。
八、婚假15天(包括六天休班)，丧假半月，产假六个月，其他按有关文件执行。
病假、意外伤害由对方赔偿的，休班期间一律没有工资。经调查核实，确为病假，工资照发，无奖金、无点名费，病假工资为区财政每月对每人的拨款数额。凡弄虚作假，开假病历者，一经发现核实，除停发工资，并交区卫生局处理。事假期间无工资，每月总工资除26天，休几天扣除几天。
九、每月28号前各科负责人把下月排班表一式两份交院办公室审定，否则扣科室负责人10分。
十、科室出现医疗事故，科室承担30%，其余职工承担30%，医院承担40%，如因个人原因造成工作不认真一切后果自己承担，医院不负责任。
十一、经医院同意派出进修人员，每月450元。
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别，考核时间，复核时间，考核终定时间
年中考核，6月1日到5日，6月5日到8日，6月15日
年度考核，1月15日到20日，1月21日到23日，1月25日
转正考核，按公司招聘调配制度执行
晋升考核，按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的.时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目，职位类别，经营管理类，职能管理类，技术类
业绩考核，约占70％，50％，40％
能力考核，约占15％，30％，30％
态度考核，约占15％，20％，30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级，特优秀，优秀，中等，有待提高，急需提高
考核总分，95分以上，85-95分，70-84分，50-69分，50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整。
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20xx年1月10日。
为了加强，对厨师队伍的考核管理力度，提高厨师厨艺水平，更好的满足广大员工的用餐需求，特制订如下考核办法。
一、管理原则和目标
以人性化管理为原则，以大众伙食为主题，促进厨师厨艺水平的提高，满足员工的饮食需求。
二、考核小组
组长：王顺利副组长：吕志雄成员：陈超蒙志伟
三、考核细则
按照技能、平时表现、员工意见三个方面对厨师每月进行百分考核。
1.技能(70分)
分为理论知识(15分)、实际操作能力(55分)
(1)理论知识考核采用口头问答的方式进行。理论知识包括窗
口打饭时的文明用语、《食堂职工个人卫生制度》、《食堂卫生安全制度》共五道题，每题3分，共15分。
(2)实际操作能力考核。以大众菜肴为主进行实际操作，体现在平时的菜品制作商，考核小组进行统一考核。
2、平时表现(10分)
平时表现由伙管员和主管领导进行考核。
(1)不服从领导的安排，如对布置的工作不予理睬、不接受、公然顶撞，一次扣一分。
(2)不保持工作区域内的卫生，如所负责的范围卫生不洁，发现一次扣0.5分。
(3)上班时仪容仪表不整洁，一次扣0.5分。
(4)上班时间内串岗、在操作间吸烟，发现一次扣0.5分。
(5)不节约能源，如发现浪费行为，一次扣0.5分。
(6)上班期间干私活，不团结同事，挑拨离间，发现一次扣1分。
3、员工意见(20分)
员工意见由伙管会定期收集、汇总，员工对厨师的投诉意见安以下标准进行扣分：
(1)原材料搭配不合理，一次扣1分
(2)菜油用量不达标，一次扣1分
(3)肉用量不达标，一次扣1分
(4)菜口感过咸，味精过浓，酱油味过重等情况，一次扣2分
(5)菜品颜色不美观，出现灰黑、锅巴、粘糊等状，一次扣2分
(6)打饭时对员工态度恶略，对员工合理要求不予理睬的，一次扣5分
(7)对员工意见没有及时改正的，发现一次扣1分
4、加分
为了增加花色品种，更好的满足广大员工的用餐需求，伙管会鼓励厨师进行创新，新增的花色品种由厨师上报伙管员，并由考核小组讨论确有推广价值的，每个加5分。
5、奖惩办法
厨师每月考核成绩分为优秀、良好、较差三档，每月考核总分在90分以上为优秀，80—89分为良好，80分以下为较差。其中考核成绩优秀的员工每人每月奖励现金50元，良好的不予奖惩，成绩较差的罚款50元。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
一、考核目的
全面、客观、公正地评价班主任的师德水平、业务能力及工作实绩，引导和促使班主任认真履行工作职责，发挥班主任工作在教育教学管理中的主导作用。考核结果作为班主任老师续聘、奖惩及绩效工资中班主任津贴发放的依据。
二、考核方式
每月考核一次，一类班级以100分为基础分，二类班级每月以103分为基础分，三类班级每月以106分为基础分。按月累计班级文明分，每年级前2名为一等，发放班主任津贴200元;3-5名为二等，发放津贴100元;
三、考核细则
1.未在规定时间内上交计划、总结或学校布置的各项材料，每项扣5分。
2.每月检查一次《班主任手册》，没有正常使用和填写的扣2分。
3.没有按时上好班会课的每节扣2分。
4.不接受各项临时性班主任工作任务的每次扣5分。
5.未做好学生的综合素质评价工作的扣5分。
6.未在规定时间内制定班规和综合素质评估方案的扣5分。
7.没有进行教室布置的扣2分。
8.检查到仪容仪表不合要求的每人次扣1分。
9.教室和清洁区卫生打扫不合要求的每次扣2分。破坏公共卫生环境的每人次扣2分。
10.学生迟到一人次扣1分，未带学生证进出学校每人次扣0.5分。
11.班级财务每月检查一次，有公物损坏情况视情节每次扣2-10分(总务处查)并进行赔偿。
12.学生认真对待考试，有舞弊行为的每人次扣2分。
13.对教室和宿舍中存在的安全隐患未及时排除或上报的扣2分，出现安全事故不及时报告或不及时处理的每次扣5分。学生未到校没及时通知家长和学校的每次扣2分，如出现重大安全事故，造成不良影响的扣10-30分。如班级积分特别低或出现重大安全事故，扣除当月班主任费。
14.有侮辱学生人格的言行或体罚，变相体罚学生的行为每次扣10分。
15.认真组织学生参加升旗仪式等各项集体活动，如秩序混乱或效果差每次扣5分。如下雨未升旗，班主任未按时下班的每次扣5分。
16.不做和不认真做两操的每人次扣0.5分。
17.认真参加班主任例会并做好记录，迟到或无记录的每次扣2分，无故缺席的扣5分。
18.自习课秩序混乱的每次扣2分。
19.组织学生在校用餐人数不足50%的扣5分。
20.学校其它各项制度规定的细则均为考核参照的标准。
四、奖励加分
1.班级学生团体比赛校级一、二、三等奖分别计5、4、3分，市级一、二、三等奖分别为7、6、5分，省级9、8、7分(个人以半折算，不累计计算)。
2.班级学生校内、校外突出好人好事加1-5分。
3.班级学生积极参加学校活动，如捐款、捐物等方面表现突出(全校前五名)加1-5分。
4.班主任参加与班主任工作相关的各项比赛、竞赛及论文等方面获奖加分参照第一条。
5.以大局为重，积极服从学校的工作安排并取得一定工作业绩加1-5分。
6.每周评为文明班加2分，主持升旗仪式加3分。
7.经广播站选用播出的稿件每篇加0.2分。
8.组织学生中午在校用餐人数达到100%的加10分，达到90%的加8分，达到80%的加6分，达到70%的加5分。
五、有下列行为者，扣除当月班主任津贴，不参与年度评优
1.经查实有乱收费行为的。
2.学校布置各项收费不及时上交私自挪用的。
3.未经学校批准私自接收学生进班的。
六、学期结束
评优一、二类班级和三类班级按比例分配名额，按班级积分，从高到低，同时参考班级文化成绩、参照班主任7：40前到校情况统计进行评定。
一、考核目的
1、为了公正、有效地评价客服人员的工作业绩、工作力量和工作看法，按时订正偏差，改进工作方法，鼓励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则
本着公正、公正、引导、鼓励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接确定着个人收入。
三、考核形式
以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
四、适用对象
本方案适用于本公司全部的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特别情况不便按时实施的，需按时告知，另做考虑。
五、考核周期
基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将施行月度考核，每一月作为一个考核单位，详细考核时间待协商（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标
绩效考核指标是员工工作业绩、工作力量的量化形式，通过各量化指标的考量可以表达客服人员的工作业绩、力量和看法。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与方案所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/方案销售额，如A万/月。
2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单胜利率。最终下单胜利率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购置本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充足表达了客服人员的客户亲和度和工作力量。
5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对全部接待的客户都予以回复，则回复率为%。
6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的娴熟的客服会吧响应时间掌握在20~30秒，它直接关系着对客户看法和客户关系的维持。
7、帮助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会依据详细情况做详细调整。
8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，给予分值。
上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
七、考核实施流程
1、考核者必需熟识绩效考核制度、量化指标及考核流程，娴熟运用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中按时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺当、有效开展。
2、考核者按照制定的考核指标及标准，依据各客服人员所对应的'各项指标数据及工作表现予以评估、打分，给予各项指标以详细分值。
整个客服评估总分分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）下单胜利率占10%（10分）客单价占5%（5分）旺旺回复率占5%（5分）旺旺响应时间占5%（5分）帮助跟进服务占5%（5分）执行力占10%（10分）。
以上程序结束后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成果及平常表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。
3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。依据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将赐予提示并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在激励创优争先。
4、补充建议（待协商）：
每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评比出季度或年度“客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别嘉奖，如颁发特别激励奖或嘉奖旅行。
八、考核申述
为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申述这一特别程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申述，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申述，由人事部进行详细调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。
一、绩效考核的目的:
1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；
3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；
4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则:
1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部:定量考核70%，定性考核30%。员工绩效考核制度。
生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%
非生产时期，定量30%，定性70%
其他岗位:定量60%，定性40%。
定量考核:
a。中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的.工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。
b。其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。
三、组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋
工作职责:
1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。
2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。
3、负责各部门“定量考核”的评价。
4、负责安排各部门下周工作重点。
四、考核标准
根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。
1、定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后) (1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。
(2)评分小计＝上一级评分×70%+自评分30%
(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。
(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。
(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。
(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。
(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。
(8)出现办公设备事故扣10-40分。
(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:
a工作过程的正确性b工作结果的有效性
c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善
e解决问题的能力f责任意识、个人品格
员工绩效考核方案一、考核目的
1、提升个人、部门和公司工作绩效。
2、帮助部门员工改善工作和提高工作质量。
3、识别人才，选拔人才。
4、实施奖赏的依据。
二、考核原则
1、公开、公平、公正。
2、采取个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核，其中班组考评权重为40%，部门领导考评权重为60%。
三、考核范围
本部门所有在岗的劳动合同制员工（不含中层及中层以上领导）。
四、考核内容
部门员工考核主要从工作态度、工作业绩、工作能力和自我提升四个方面进行考评（详见附表1和附表2）。
五、考核流程
1、个人向上一级主管提交季度工作总结
提交时间为每季度末的次月5日前（遇节假日提前），个人季度工作总结应明确岗位职责履行情况、工作中存在的问题以及下季度工作计划，字数以不超过500字为准。
2、班组考评
各班组应在每季度末次月10日前完成本班组员工的考核并上报部门领导。
3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。
4、每季度末次月18日前，部门绩效管理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。
5、员工绩效考核等级分布比例
等级 A优秀 B较好 C一般 D较差
比例20％50％25％5%
6、绩效反馈
部门作出最终绩效评定结果后的20天内，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。
7、考核结果运用
（1）奖金应用
老机制员工绩效考核结果与个人季（年）度效益奖挂钩。新机制员工绩效考核结果与个人年终工资挂钩。
等级 A优秀 B较好 C一般 D较差
奖金发放系数1、110、90、7
（2） 其它应用
绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。
六、本办法自颁布之日起生效。
总经理办公室
1、目的
1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
2、种类和适用范围
类别、实施时间、适用范围、月度考核、该月结束后三个工作日内、餐厅全体管理人员和员工(当月连续休假五天以上者除外)、
备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。
3、月度考核职责
3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。
3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。
3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责根据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。
3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。
3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。
3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。
4、管理规定
4.1实施原则
4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。
4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、(培养)提升及淘汰员工。
如图所示：
1～34～9～904～61～2
注：每月aaa员工为1～3
aa员工为4～9;
a员工为80～90;
b员工为4～6;
c员工为1～2。
餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例
4.2考核内容和分值
4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度(如可靠性、主动性、协助精神等)、工作能力(包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力)和成本意识等;管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程(即行为主导型)，餐厅经理/主管侧重于工作结果(即效果主导型)。
4.2.3分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
考核内容、岗位职责、工作态度、工作能力、成本意识、总分、附加项、月度考核
10、40、30、20、100、±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
餐厅经理/主管：
考核内容、岗位职责、工作目标、工作态度、工作能力、成本意识、总分、附加项、月度考核
10、40、20、20、10、100、±10
备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。
4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：
表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次;受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。
处理扣分：受口头警告者，得-4分/次;受书面警告者，得-8分/次。
4.3考核权限
4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。
4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。
4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。
4.4考核结果的计算
4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。
4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:
aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。
aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。
a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。
b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。
c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。
各等级对应分值见评估表格。
4.5考核结果的应用
4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。
4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩;详见附表二。
4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。
4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一;年度内，月度有一次以上(含一次)评估为b的，不得评为年度优秀员工。
4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束;当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束;当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。
4.6浮动奖金的发放标准
4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。
4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：
l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。
l休工伤假者，按相关管理制度执行。
4.7考核结果的分析
4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：
l各项结果占总人数的比例;各分店的考核结果是否均衡。
l统计(aaa、aa、a、b、c)的员工比率。
l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。
4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。
4.8考核结果的反馈和投诉
4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉;如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。
5.附表
6.操作流程
6.1月度考评流程：
直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存
6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：
每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。
6.3餐厅经理/主管考评执行日期：
每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。
甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。
一、考核期限
20xx年2月15日至20xx年2月15日
二、双方的权利和义务
1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的'安排。
三、薪酬标准：
1、乙方年薪为1.98万元（乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%）
2、每月固定发放薪水为x元人民币。每月浮动部分为xx人
民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。 （注：每月出勤天数为30天）其余的固定工资年底一次清算。
四、工作目标与考核
序号 考核指标 考核内容及方式 分值 1 食堂环境状况 食堂环境要整洁、干净 25分
2 食品卫生情况 食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象 25分
3 菜品更新 及时更新菜品，菜色丰富 25分 4 设备保护 厨房设备使用得当 25分
五、附则
1、考核的结果作为每月浮动发放的依据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。
2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行过程填制，加强审计、监察力度。
3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。
4、本责任书解释权归公司总经办。
六、考评的组织机构
组长：朱建岭
副组长：刘振立
成员：王丙信、耿福亮、李德勇、常君、刘洪勇 书记员：王智慧
一、考核目的
1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围
总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则
1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法
1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责
1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象
1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止_年_月_日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度
_年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式
注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用
1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：
1)门店基层员工(营业员店助)
2)分店防损员
3)总部防损员、司机
4)收银员
5)理货员
6)店经理
7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)
8)组经理(不含代理组经理)
注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
2、考核结果与年终奖的关系
根据排行结果，组经理及以下级别按照以下系数确定年终奖的计发标准(基数N由总裁室根据当年运营情景和员工层级确定)，总监及以上级别计发标准由总裁室另行研究确定。
注：T为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。
十、考核工作安排
1、培训：_月_日10：00~12：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。
2、评分表提交时间安排：
门店：_月_日前提交到各区域经理(督导)处。
总部：_月_日前提交到各部门负责人处。
整体时间安排：_月_日前全部提交到人力资源部___处。
3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关注意事项。
十一、考核说明
1、_年_月_日还没转正的员工无需参加年度考核。
2、所有考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。
为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅菜品出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则。
一、顾客满意度（10分）
1、标准：
①当月顾客满意度调查满意度达95%以上。
②当月顾客投诉不能超过1次；
③当月顾客投诉解决率。
2、考核依据：
①顾客满意度问卷调查表的统计结果；
②顾客投诉统计。
3、评分：
①顾客满意度调查未达标者扣5分；
②顾客投诉一次扣5分；
③每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。
二、产品质量（10分）
1、标准：
①按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准；
②保证厨房出品的质量及菜品量化标准；
③根据前台及客人的需求保证出品的速度；认真分析客人需求，在菜品上推陈出新；
④客人投诉。
2、考核依据：
①有无客人对菜品质量的投诉；
②客人及前厅对出品速度的投诉记录；
③现场查看。
3、评分：
①有客人对菜品质量投诉、现场检查发现菜品有瑕疵、发生退菜一次扣5分
②客人及前厅对出菜的速度投诉一次扣5分；
③储存餐料、食品材料有变质、存量过大一次扣2分；
④积极创新菜品，每月至少推出两款新品，创新品种赢得客人好评，营业额在当月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分
三、安全卫生及设备完好（30分）
1、标准：
①店面及后厨的陈列合理，无卫生死角；
②现场清洁卫生达标：卫生洁具无污渍、破损，大厅、储物间、桌椅板凳、窗帘、台布无灰尘无污渍，地面无垃圾，墙面、天花无蜘蛛网，大厅、卫生间、厨房无“四害”；
③操作符合规范，做好安全防范，营业结束，要及时检查并关闭炉灶等消防安全阀，无失火、失盗、无食物中毒、无工伤。
④餐饮设施设备完好无损，总数与台账数量符合一致，且能保证正常运转。
2、考核依据：现场考核
3、评分：
①店面及后厨的陈列错乱、不合理，卫生有死角扣2分；
②清洁卫生三处以内未达标一处扣2分，三处以上未达标一次扣10分；
③未关闭炉灶安全阀一次扣2分；发生失火、失盗、食物中毒、员工伤害任何一项事故一次扣本项全分，并可根据情节性质轻重做出行政处罚；
④数量不符，除正常报损外，每缺少1个设备，扣除5分，并按规定承担经济赔偿；消防设备设施完好无损，数量一致，能正常运转，设备设施发生破损或不能正常作业的应在24小时内通知报修，未报修或报修不及时的，一次扣2分，再次检查时仍未报修的，扣5分，可扣10分，已报维修但未修复的情况除外。
为使企业健康稳步的发展，保证各项工作规范有序地进行，公司将对各项工作建立较为完整的考核制度，希望大家给予配合和支持！
一、绩效考核领导小组
组长：
成员：
二、考核内容
见《大药房绩效考核细则》
三、考核方法
（一）现场常规考核：考核小组每月一次深入现场详细地逐项检查，对不符合标准的项目将会当场指出，并要求责任人或当班人员承认并签字。
（二）非常规考核：根据情况，考核组成员可以随时到现场考核、检查或走访，发现问题照样作出处理。
（三）数据考核：根据各种情况记录和报表，实行考核。
（四）门店经理可根据有关条款对本店自行考核和处罚。但门店经理自行考核的结果在当时至次日下班前要向公司备案。
四、考核结果与处理
根据各种考核结果，实行综合评定，并给予奖惩：
（一）凡当月考核成绩很好，当月总扣分不足50分（元）者，则为优秀单位，给予奖励奖金。
（二）凡当月考核成绩较好，当月总扣分超过50分，但不足200分者，则为合格单位，适当给予鼓励。
（三）凡当月考核扣分超过200分者，则为不合格单位，门店经理作出书面检讨。
（四）所有扣分的处理顺序是先当事人、先责任人、再门店经理、再门店集体承担原则。
（五）每分=1元人民币。
五、说明
（一）、日常考核的结果，并入门店考核总成绩。但门店经理平素对本店自行考核的扣分只按一半计入。余下的分数可在冲抵以后的扣分。
（二）、处罚扣分（钱）在当月工资中扣除。
（三）、如有对处罚结果不服的，可在被处罚三日内向考核小组书面提请复议；考核小组在接到复议书面材料后七日内作出回复。考核小组做出再次复议的结果当事人（单位）必须接受。相关文档推荐
一、目的
为加强内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，指导所有员工朝着公司共同的目标方向行动、鼓励以目标为导向的行为方式，设置更清晰的、公正的、可见的、一致的绩效考核标准制定本办法;
二、原则
制度面前，人人平等。坚持“三讲”、“三不讲”做到奖罚分明。讲公开、讲客观、讲开放沟通;不讲条件，不讲情面，不讲照顾;
三、考核人
根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。公司经理总体监督绩效考核实施;公司副经理负责制度统筹、实施、推进;见下表：
四、考核内容
包括公司规章制度执行情况及各岗位工作任务的完成效果。
1、考核评分办法：每月考核起评分为100分/人，根据奖惩制度通则相应加减评分，实行考核分直接与绩效奖挂钩。
2、绩效面谈制度。考核者应于考核评分结束后与被考核者进行面谈，帮助其总结经验，发扬优势、找出不足，在确认上期考核结果同时，共同确定下期绩效目标或要求。考核者及被考核者都应在绩效面谈记录表上签字确认并最迟于考核周期次月10日前将评分结果提交工资核算部门，见附表。
3、强制分布制度。原则上，根据团队优、良、中、差等表现，各部门员工绩效得分分布比例应与下表相符合：
员工绩效
120分以上100-120部门表现
80-9960-7959分以下
优秀良好中等较差
不大于10%不大于15%无限制无限制无限制不大于5%不大于10%无限制无限制无限制不大于3%不大于5%无限制10%以上5%以上
无不大于3%无限制15%以上10%以上
备注：对部门表现的评价采用关键事件法，事件选取应围绕公司战略目标及与公司利益相关的重大关切事件，由领导对各部门作出客观评价。
1、对公司提高管理和服务质量有突出贡献，使公司直接增加收入上1万元或减少损失1万元以上者，奖5～50分/次。
2、工作业绩突出，受到业主/使用人书面感谢表扬者，经核实，奖2～5分/次。
3、公司的单项奖励按有关规定进行奖励;
4、积极提合理化建议，对公司物业服务工作有实际收获和较好推动作用的，经领导确认，奖2～5分/次;
5、及时制止治安、消防及其它突发事件，保护了生命财产安全，减少经济损失，奖5～20分/次;
6、精打细算、修旧利废、厉行节约、降低物管成本有较大成果，奖2～5分/次;
7、对设施设备进行技改，延长设施设备使用寿命、相关消耗下降有明显效果者，奖2～10分/次，特别突出者，加倍奖励;
五、业务部分
1、对入住流程、装修流程、报修流程、大宗物品迁出流程不清楚的，扣5分/次。
2、日常检查记录不完整，不真实，填写不规范的未做到，扣5分/次。
3、按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣3分/次(项)
4、业主资料文件完备、业主应签署的文件无遗漏、未做到，扣5分/次。
5、认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，延误维修时间的，扣6分/次。
6、客户报修投诉未按要求期限处理，手续不齐全，不履行报修流程扣5分/次(项)
7、对空置房进行定期检查，未按要求检查并做记录，扣5分/次。
8、装修巡查记录不完整，不真实，装修验收手续齐全，未做到扣5分/次(项)。
9、及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣5分/次(户)。
10、管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次(项)。
11、对管理片区内设施设备不清楚的，维护不到位的，扣5分/次。
12、对巡查中发现的问题，不及时予以解决，要求有文字记录，处理过程，未做到扣5分/次(项)第四条、例外情况处置。
未能涵括在考核奖惩制度通则内，但对公司利益和管理做出重大贡献或导致严重后果的行为，经公司总经理提出并决定，适用例外情况处置程序，处理幅度参照但不限于本制度相关规定，见附表。
为了提高餐厅后厨产品及管理水平，增强后厨产品开发力，成功上桌率，团队凝聚力，着力打造一支能做好的产品，能创新，能快速地出餐;并让顾客满意度达100%地合格率，特对本餐厅后厨主管给予以下考核。
1、新进后厨主管须三个月后考核合格转正，前几个月都是学习实习期，只享受公司基本待遇。
考核内容如下：
A、学习公司营运中心后厨“六化、一执行”的工作作风，落实好现代酒店餐饮管理(六常法)的运用及规范。
B、学习好公司的企业文化及营业部菜品制作标准流程。同事的岗位职责等。
C、调查周边同行的菜品质量，结合本餐厅的特色不定期地研发新产品，从菜式，味型、颜色都必须按公司营业部的标准研发。
D、考勤上准时上下班，不迟到，不早退、不请假，(如有病假需县级以上医院出示证明)，服从上级安排，不说同事闲话，挑拨离间、仪容仪表端庄大方，产品美观可口，以点带面地进行管理。
E、带头遵守公司各项规章制度，不泄露公司的商业机密，一切以大局出发，以公司利益为重，勤俭节约，团结各个部门同事。
F、按时按量地完成公司营运中心下达的营业任务，包括(毛利、成本、纯利)等项目。理论考试及实作考试95分
G、认真教授本餐厅后厨员工业务技能技巧，培训出优秀的厨房团队技师。着力打造一支能做实研发的团队。
H、本餐厅后厨员工流失率不超过2%。
2、考核合格后，后厨主管进入第二阶段考核期，时间为六个月;由自己申请考核，公司营运中心评估认定;如考核合格后，后厨主管享受行政级主管待遇，底薪原有基础上加200元，提成另计;并享受公司其他优厚待遇，提成待遇按照公司实际任务挂钩进行核算，也可以进行3项奖励。
A、熟练运用并落实公司营运中心的“6化、一执行”方案，现代酒店餐饮管理六常法细分做到100%到位。
B、公司企业文化菜品做的非常到位，一月时间内无2次以上顾客间接投诉菜品质量口味问题，一月之内至少研发3款新菜并且成功促销。
C、主人翁意识强，团队建设稳定，业务水平高，同事工作激情度高。
D、后厨员工流失率不超过1%。
E、能准时完成公司营运中心下达的营业任务和菜品研发任务，后厨的毛利必须控制在60----65%左右，不能过高，不能过低。成本控制好。
F、团队认可你的管理水平度在85%以上，公司领导认可你的工作作风100%。
3、行政级后厨主管晋级须(一年)申请考核，考核合格后，底薪加500元，以后底薪停止加，但业绩提成落实高标准。
考核如下：
A、本餐厅后厨的毛利控制的好，是严格按照公司营运中心的标准来做到的，团队建设稳定，员工流失率控制在1%。
B、每年被公司营运中心评为优秀管理团队(六次)以上的。并且“六化、一执行和现代酒店管理六常法”做的非常好，检查无3次劣迹的。
C、按时完成公司营运中心下达的营业任务及新品开发任务的。
D、团队肯定你的管理水准方法，上级肯定你的工作作风。
E、团队建设优良，坚实。理论考试及实作考试100分
F、以上落实好了，该部门根据实际价值提成，以下为公司初步定制的考核方案，以后以本餐厅本部门实际情况定制。(江北店)
后厨第一月：40万第二月：32万第三月:36万
第四月：28万第五月：33万第六月：38万
第七月：37万第八月：40万第九月：50万
第十月：40万第十一月：40万第十二月：40万
注：如过每月完成任务，后厨主管奖励1000元，超额完成均按超额利润的5%提成。
为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象
工程部内的所有合同员工。
二、考核内容和方式
(一)考核时间：每月。
(二)考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。
(三)考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现;部门的进度。
(四)考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。
1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核;
2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评;
3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。
(五)考核流程：
1、制定工作计划：
(1)项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准，交分管领导审核。
(2)计划的变更修改须公司分管领导批准。
2、作考核
(1)考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。
(六)考核绩效工资的发放：
1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。
2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不参与分配;
3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。
(七)考核领导小组的组成及职责
考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。
三、考核的实施
(一)对部门的考核;
1、考核标准
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：
主要工作完成情况;项目个数;代建产值;立项、招标、开工等节点控制;质量、进度、投资、安全以及信息管理情况;工程验收时间;工程结算报审;财务决算(历年遗留项目的收尾列入考核范围);部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。
2、考核实施办法：
对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。
此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
四、考核执行程序
(一)计划制定和返回：
考核、汇总
1、员工考核：员工考核由员工自评(详见附件2)、考核领导小组评定评定两个部分组成。
(1)员工填写《年度计划分解表》，交部门负责人考核;
(2)部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定;
(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。
2、汇总：每月2日前(遇节假日顺延)，各部门将员工考核表交考核领导小组评定。
(三)结果反馈
(1)每月5日前(遇节假日顺延)，公司考核领导小组完成《员工月份考核汇总表》(详见附件1)并送办公室;
(2)根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。
五、其他事项
(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。
(二)本办法自20__年6月起执行。
(三)本《办法》由公司考核领导小组负责解释。
为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
1、“四公原则”：
即“公正、公开、公平、公正”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公正，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
2、客观性原则：
用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反响原则：
考核者在对被考核者进行绩效考核的.过程中，需要把考核结果反响给被考核者，同时听取被考核者对考核结果，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反响，一月一鼓励，一年一兑现。
4、时效性原则：
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；
5、结果导向原则：
突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
一、总则
（一）目的
为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作积极性，特制定本方案。
（二）范围
本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。
（三）原则
定性与定量相结合，公开、公正。
二、考核内容
本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客态度、服务意识等方面进行考核。
三、考核指标与评分标准
工具管理：行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好，摆放位置得当，检查中每出现1次扣1分。
行李接送：接送行李迅速、清点件数准确、交接手续清楚、暂存堆放整齐、运送行李细心，无任何损坏、丢失、差错等责任事故发生。每发生差错1次扣2分。
行李寄存：主动热情，件数点清，发放准确，手续完善，每发生差错事故1次扣2分。
服务态度：热情、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发生1次客人投诉扣2分。
服务：入住接待手续办理不超过3分钟，记录准确，每发生客人投诉或出现差错，扣1分。
分房：熟悉房态信息，分房准确，每发生差错1次，扣1分。
处理：对客人换房、降低房费等要求及时请示，及时答复，记录准确，处理得当，每出现差错或客人投诉扣2分。
服务态度：礼貌、热情、周到，每发生一次客人投诉扣2分。
服务：接转电话迅速，准确，无错接、漏接、误转现象发生，每发生差错1次或引起客人投诉扣0.5分。
接听电话：语言规范、迅速及时，抽查中发生长时间无人接听或占线，1次扣0.5分。
接受留言：应准确记录客人姓名、房号、留言内容，并及时转告，发生1次漏转现象扣2分。
叫醒服务：准确掌握叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输入电脑正确无误，电脑叫醒5分钟后，人工叫醒确认一遍，每发生1次漏叫或引起客人投诉扣2分。
服务：服务意识态度热情，微笑服务，语言运用准确得当，每出现1次客人投诉扣2分。
传真、打印、复印等服务：操作准确、迅速，符合客人要求，差错率0，每出现差错1次扣2分。
订票服务：准确、及时，符合客人要求，每出现差错1次、发生客人投诉1次均扣2分。
工作记录：完整、准确，无人为差错，每出现差错1次扣1分。
手续办理：办理结账手续快速准确，提取寄存行李准确无误，每出现差错一次扣1分。
欢送客人：主动告别，欢迎客人再次光临，祝福客人旅途愉快等，每发生一次客人投诉，扣2分。
记录：迅速将离店信息输入电脑，调整预订、分房及查询信息，迅速通知客房中心整理房间，为继续迎接新客人提供优质服务，每出现差错1次扣2分。
四、考核实施
1、前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。
2、根据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉情况等对员工进行考核评分。
3、员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。
4、前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。
为加强物业管理公司内部管理，客观评价全体员工履行岗位职责的工作能力和工作效果，充分调动员工履行岗位职责的积极性，特制定本绩效考核办法。
一、考核原则
1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得收入的关系，获得努力向上改善工作的动力；
2、坚持公平、公正，注重实绩原则；
3、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。
4、定性与定量考核相结合。
二、组织领导
由部分管主任、部门正副经理、中心职代会代表、党员代表组成员工考核工作小组，制定员工月（或季）考核办法，指导部门做好员工考核工作。各部门负责组织员工月（或季）、年度的具体考核工作。
三、考核对象
除部主任、部门经理之外的所有员工。
四、考核内容
1、岗位工作月（或季）考核（70分）。
每月（季）按各部制定的员工岗位工作考核办法进行考核，折算计分。
2、部门年度评议（30分）。
部门对员工以下十个方面工作情况作出客观的评价：任务履行及规范程度、工作效率、工作主动性与服从性、工作条理性、承担的工作量情况、业务技能提高与成本意识、敬业精神和责任心、劳动纪律遵守情况、团结协作精神、品德言行等。
3、师生投诉与处罚（倒扣）。
每起有效投诉扣10分，每起处罚扣5分；受各级部门表彰，每起加2分。同一事件，不重复扣分和加分。
五、年度考核时间
每年一月上中旬
六、考核程序
1、月（或季）考核。部门按部员工月（或季）考核办法进行考核。
2、员工进行年度自我评议。填写《浙江工业大学工勤人员工作考核表》或《物业管理中心年度员工考核表》。
3、部门进行评议，综合记分。填写《浙江工业大学工勤人员工作考核表》或《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中相关内容。
4、各部门对相关数据进行汇总统计报员工考核工作小组；各部根据员工考核小组意见填写《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中相关内容；
5、各部将员工考核结果报物业管理中心办公室。
6、部门经理向个人反馈考核意见。
七、考核等级
（一）考核等级：优秀、合格、不合格、不计考核等次四个等级，优秀比例不超过10%。（二）出现下列情况之一者，考核不合格：
1、工作责任心差，不能胜任工作者；
2、服务态度差，服务对象有三次以上投诉经查属实者；
3、本年度内，对所聘岗位的履职情况较差，不能按计划完成相应的工作任务者；
4、受党内或行政处分未满一年或尚在察看考察期内者；
5、全年累计事假30天，累计病假60天以上者；
6、有旷工行为者；
7、由于各种原因，给部门造成较大损失者。
8、考核总分60分以下者。
八、考核结果激励与处罚
1、非学校事业编制人员考核不合格将解除劳动合同，学校事业编制人员考核不合格按照学校有关规定处理。2、考核结果与评选先进、专业技术职务、工人技术等级、工资晋升和岗位聘任挂钩。
九、本办法自发文之日起执行，由物业管理中心办公室负责解释。
附：1、物业管理中心年度员工考核评议表
2、物业管理中心年度员工考核表
附：物业管理中心年度员工考核评议表
一、考核目的
为了加强对信息网络人员绩效考核工作的指导、监督与管理，保证绩效考核工作能顺利、有效地进行;提高员工队伍素质，优化人员结构，保持活力和竞争力，特制定本方案。
二、考核分类
信息网络人员的绩效考核分为季度考核和年度考核两种。
(一)季度考核
季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现(工作表现主要体现在对企业文化的认同上)，重点是工作业绩的考核。
(二)年度考核
年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同)和工作能力，重点是工作能力的考核。
三、考核小组成员
按照公司绩效考核制度的规定，设立绩效考核小组。小组基本成员为人力资源部经理、信息部经理、网络部经理、绩效主管及部门内部其他考核人员等。其具体职责划分见下表。
考核小组成员职责划分
成员具体职责
部门经理①负责本部门考核工作的整体组织及监督管理
②负责检查、审核、调整本部门各级考核人员的考核评分结果
③负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉
④负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚
部门内部各级考核人①负责帮助员工制定季度工作和考核标准
②负责所属员工的绩效考核评分
③负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议
人力资源部①负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导
②负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查
③负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉
④负责每季度对各部门考核工作情况进行通报
⑤负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚
四、绩效考核工作主要流程
绩效考核工作主要流程如下图所示。
绩效考核工作流程图
五、绩效考核各环节的具体要求
(一)绩效考核计划制订
①信息网络人员每季度首月5日前，制定本岗位“季度计划/考核表”，同时递交上季度的“季度述职/考核表”，一起报直接上级
②每财年第一季度首月20日前，根据部门年度规划和“岗位责任书”制订本岗位“年度工作计划书”。
③直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺及参与评价者等项内容进行审批，并在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的“季度工作计划/考核表”。
(二)员工述职报告
每季度或自然年度结束后，所有员工对照“岗位责任书”和“季度或年度工作计划书”，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或季度、年度考评小组成员进行述职并提交书面述职报告。各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量。
(三)绩效考核评定
①绩效考核的主要考核依据为被考核人的“岗位责任书”、“季度或年度工作计划书”和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力。
②直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分。
③在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按“岗位责任书”、“季度或年度工作计划书”执行，考核等级如下表所示。
考核等级表
等级定义摘要大概比例
A杰出①在各方面工作中都有非常突出的贡献
②实际绩效显著超过计划预期30%
B良好①在主要工作中都有比较突出的成绩
②实际绩效超过计划预期50%
C尚可①在主要工作中有一定的贡献，无明显失误
②实际绩效基本达到计划预期10%
D不佳①在各项工作中都无突出表现，存在不足之处
②实际绩效未达到计划预期，但差距很小7%
E拙劣①在各项工作中都无突出贡献
②实际绩效距计划预期有较大差距
③工作中有明显的不足和较大的失误3%
④部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月15日前完成，并汇总到部门总经理处。
⑤年度考核评定要求于下一年度2月25日之前完成并汇总到年度考评小组处。
(四)绩效面谈
①直接上级领导需在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。绩效面谈主要为肯定成绩、指出不足并提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下季度“工作计划书/考核表”等。
②对考核结果为C以下(包括C)的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。
③人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理。
(五)审核、调整
①季度及年度考评小组成员要根据部门整体工作、岗位职责完成情况，以及对所属员工的了解情况，对部门员工考核等级进行季度或年度审核，适当调整员工绩效考核等级。
②考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行，审核调整应尊重直接上级的考核结果。
(六)考核结果汇总
①各部门对上一季度的绩效考核结果需于下一季度首月20日前汇总到人力资源部。
②上一年度绩效考核结果需于下一年度3月1日之前汇总到人力资源部。
(七)申诉
被考评人如对考核工作有重大异议，可以向部门经理或人力资源部提出申诉。申诉必须在10个工作日内进行答复，考核结果存在问题的要及时纠正。
(八)考核结果的使用
1.建立考核档案
人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。
2.考核辞退
通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理;另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，也给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同;对符合以下条件者，给予“考核辞退”。
①一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为E的。
②一个考核年度内,连续二次季度考核被评为D或年度绩效考核被评为D的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的。
③一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上(含三次)被评为C级及以下，经在岗培训后仍不能符合岗位要求,又无其他适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的。
每个年度绩效考核结束后，要求各部门内部进行考核成绩排序，除上述三项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”。
要求各部门整个年度(包括各季度)的考核辞退率(包括尾端辞退)不低于3%;若因特殊原因，部门整个年度的考核辞退率低于3%的，应报请主管该部门的副总经理审核批准，并在人力资源部备案。
六、解释、修订
本方案由人力资源部负责解释和组织修订。
第一条目的
(一)根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法，车间员工绩效考核制度。
(二)提高生产效率，实现增产增效。
第二条适用范围
(一)本办法适用于直接参与生产作业人员(含固定月薪制人员)，不包括车间管理人员。
(二)新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。
第三条职责
(一)各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进计划;对考核结果依照车间有关规定进行处理;接受员工申诉。
(二)班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。
(三)车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。
第四条考核程序每月初(10号前)由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评，并将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发，管理制度《车间员工绩效考核制度》。
第五条考核内容及办法
(一)考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。
(二)考核办法
1、劳动纪律(总分10分，该项最后得分可出现负分)：
(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分; (2)迟到、早退：扣1分/次;月内2次及以上者扣2分/次;
(3)串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚(20元/次); (4)旷工：扣5分/次。
(5)出现打架斗殴事件，主要责任人该月绩效总分为0分，扣次要责任人当月绩效总分50分，并按公司管理制度另行处理;
(6)员工违反部门其他有关制度规定，扣责任人当月该项绩效分2分/次，并根据情况进行罚款20-50元;
(7)其他违反公司有关制度规定、员工守则等行为：扣责任人当月该项绩效分5分/次，并进行罚款50-100元;
2、劳动态度(总分15分，该项最后得分可出现负分)：
(1)该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分;
(2)主动协助车间处理或承担困难工作，在权重栏中加1-3分;(须有准确的依据)
(3)为车间生产献计献策，并最终被车间采纳，在权重栏中加2分。
员工绩效考核方案 篇第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工；
2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。
试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
(二)平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
(三)年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
(一)人事考核的种类。
人事考核可以分为两种:
1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
(二)人事考核必须把握的能力。
人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的'，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括:
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则: (1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下:
1、教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2、调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3、晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4、提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5、奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
(一)考核表的保管。
1、保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2、保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
(二)表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
(一)在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
(二)培训包括:
1、理解考核制度的结构；
2、确认考核规定；
3、理解考核内容与项目；
4、统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
员工绩效考核方案 篇有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标
建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象
不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。
2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。
四、确定考核结果
根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。
五、考核时应当注意的问题
在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（plando check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。
猪场员工生产指标月度绩效考核方案(适合于满负荷均衡生产经营猪场)
《猪场员工生产指标绩效考核方案》如下：
原则：有奖有罚，奖不封顶;员工月度考核奖罚，场长年度考核奖罚;兼顾行业特点，具有实用性、可操作性;以生产指标为主，成本指标为辅，兼顾经济效益。
原理：生产指标、成本指标与经济效益正相关，猪场员工只要把生产指标、成本指标搞好了，经济效益自然就上去了;猪场不适合搞利润指标，生猪市场价格波动过大不可预测，利润指标往往难以兑现。
一.生产指标
1. 配种妊娠舍人工授精站生产指标 满负荷配种计划90% 配种分娩率80% 胎均活产仔数10头(原种及祖代9头)
2. 产房保育舍生产指标 哺乳保育期成活率90% 转出重4周龄(28日龄)7公斤、9周龄(63日龄)20公斤 3.生长育成(肥)舍生产指标 生长育成(肥)期成活率98% 出栏重种猪16周龄(112日龄)50公斤，育肥猪23周龄(161日龄)90公斤。
二.考核奖罚办法
配种妊娠舍人工授精站 满负荷配种计划90%，每增减一头奖、罚50元 分娩率：实产胎数每增减一胎奖、罚100元 胎均活产仔数：每增减一头奖、罚10元
产房保育舍 哺乳保育期成活率：每增减一头奖、罚10元转出重：每增减一公斤奖、罚4周龄1元9周龄0.4元
生长育成(肥)舍 生长育成(肥)期成活率: 每增减一头奖、罚50元 出栏重: 每增减一公斤奖、罚0.10元。三.奖罚金分配比例
各组饲养员一人份,各组组长(含主配)2人份，生产线主管(一条独立的生产线设科级或科助级主管一名，万头规模以下猪场生产科长兼)是所辖生产线员工平均线的3倍，人工授精站员工人工实验室员工是配种妊娠舍员工平均线的1.5倍。
四.结算兑现办法
每月结算，与工资同时兑现。该奖罚与每月绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资额。
结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。
由场长组织、财会室负责、生产科配合统计结算。说明：
猪场员工适合于以班组(车间)为单位的生产指标承包奖罚形式来进行业绩考核。
猪场生产线员工只负责某一阶段性工作，可以做月度奖罚考核。
猪场后勤员工考核可参照集团公司其他行政后勤部门员工考核办法
按上述方案实施，业绩最好的生产线员工可能拿到的最高奖金(绩效工资)约为：普通饲养员20xx元(加上每月考勤薪资，月薪约3000元)，班组长级(车间主任)员工4000元(加上每月考勤薪资，月薪约6000元)，生产线主管或生产科长6000员(加上每月考勤薪资，月薪约9000元)。猪场场长生产指标年度绩效考核方案(适合于满负荷均衡生产经营猪场)
一.年度指标
平均每头母兔年提供出栏猪20头(种猪场18头)
全群料肉比是3.1(种猪场2.9)
平均每头出栏猪所摊药费60元二.考核奖罚办法
平均每头母兔年提供出栏猪:总出栏数每增减一头,奖罚20元
全群(全场)料肉比: 按料肉比计算每减增饲料1吨, 奖罚100元
平均每头出栏猪所摊药费:每减增10元, 奖罚2元三.结算兑现办法
每年度结算，以年度奖金(绩效工资)形式兑现。即与场长的绩效工资部分年底一起发放。
该奖罚与绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资总额。
结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。
由事业部组织、财会室负责、生产科配合统计结算。说明：
如上三个指标能够代表猪场生产管理的总体水平。第一个指标几乎囊括了猪场的所有生产技术指标如母兔年产胎数、配种分娩率、胎均产仔数、成活率等。第二、第三个指标能够代表猪场成本控制的经营水平，正常满负荷生产的猪场仅饲料成本就占猪场总成本的70-80%，其次是药物成本。
2由于养猪生产周期长，有关全场全期整体性生产指标月度、季度甚至半年也无法考核，所以场长生产经营指标考核一年一次为妥(重要的前提条件：场长的绩效工资部分年底一起发放)。
满负荷生产经营猪场场长岗位要稳定,至少要一年内不变,这样有利于猪场管理的连续性,同样也利于考核场长业绩。
此方案实施后，也可适当地提高那些业绩好的场长待遇，提高场长薪酬水平在同行业的竟争力，同时也可将负责不同规模的猪场场长的薪酬水平区别开来。上述指标完成最好的场长该奖金(年度绩效工资)能拿到：万头猪场场长6万元(加上每月考勤薪资，年薪约10万);两万头猪场场长12万元(加上每月考勤薪资，年薪约16万);以此类推。五万头以上猪场奖制，没有该项奖金)。
上述具体指标及奖罚力度有待商榷、讨论。
第一条总则
一、考核目的
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度
（一）为公司员工薪酬调整提供依据
（二）为公司员工晋升提供资料
（二）为公司员工培训工作提供方向
（三）促进公司与员工之间的沟通、交流
二、考核原则
（一）公开性原则
应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
（二）客观性原则
用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
（三）与目标管理相结合的原则
目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围
本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）
公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。
一、部门、下属子（分）公司评分
按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分
（一）岗位目标考核
一、确定岗位目标
根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
二、拟定工作计划
根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
三、目标执行情况检查
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
四、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
1、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
2、确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的'目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。
（二）岗位业绩评价
根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
三、评分方式
（一）一般管理人员评分方式
1、由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2、由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。
3、由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。
4、人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
（二）一般工作人员评分方式
1、由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2、由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
3、由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。
第三条考核安排
一、考核小组
在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。
二、考核时间
对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。
三、考核注意事项
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90—94分）、C级的占60%（80—89分），D级的占15%（75—75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。
四、考核面谈
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
五、考核结果反馈
考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
六、考核结果运用
根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作; 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工; 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员; 4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的.工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核内容及办法
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标 考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30% 考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50% 客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
（一）工作业绩指标
工作业绩考核表
人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分研发人员新产品开发周期实际开发周期比方案周期提前天30
技术评审合格率技术评审合格率到达100%25
工程方案完成率工程方案完成率到达100
设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次15
研发本钱降低率研发本钱降低率到达%以上10
技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率到达%以上30
技术方案采用率技术方案采用率到达%以上25
技术改造费用控制率技术改造费用控制率到达%25
技术效劳满意度相关部门对技术效劳满意度评价的评分在分以上10
技术资料归档及时率技术资料归档及时率到达100%10
（二）工作态度指标
工作态度考核表
指标名称考核标准总分得分
优良中差
标准得分标准得分标准得分标准得分
工作责任心强烈30有24一般18无630
工作积极性非常高25很高20一般15无525
团队意识强烈25有20一般15无525
学习意识强烈20有16一般12无420
1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改良工作方法，鼓励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。 2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
本着公平、公正、引导、鼓励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。
本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以表达客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与方案所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/方案销售额，如A万/月。
2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单效劳的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。 3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购置本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分表达了客服人员的客户亲和度和工作能力。
5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。
6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的`响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。
7、协助跟进效劳。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。
上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
为了客观评价教职工的德、能、勤、绩，不断提高教职工的思想政治素质和业务素质，充分发挥考核工作在学校管理中的激励和监督作用，根据上级年度考核的有关文件精神，结合我校实际，现就我校教职工考核工作作如下方案：
一、考核对象：全校在职在岗人员(副科以上干部由县组织部门考核)。
二、考核类别：考核分专任教师、音体美信息等实践类教师、教辅人员三种类别进行。
三、考核等级及考核原则：
1.考核等级与比例：考核等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。其中优秀占20%，合格占75%，其余(包括基本合格、不合格)占5%。
2.考核原则：全面准确、客观公正。
四、考核结果适用：
1.专任教师连续三年年度考核居后三名，实践类教师连续三年年度考核居最终一名，教辅人员连续三年年度考核居后二名者，在校内待岗，或由学校提议教育局调离茶陵一中。
2.年度考核优秀人员发奖金500元或400元(其中推荐为上级优秀的发500元，学校先进工作者发奖金400元)，合格人员发奖金200元，考核结果处于各类别后5%的不发奖金。
3.年度考核立功人员发奖金600元(立功人员在连续三年考核为优秀的人员中产生)
注：以上奖金不重叠，取最高项。
五、考核资料及考核办法：主要包括“德、能、勤、绩”四个方面，具体考核资料，权重及指标如下：
专任教师考核标准
(一)师德(10分)
1、师德规范(5分)：所有参与考核人员，均须依法执教，严谨冶学，热爱学校;安心本职工作，团结同志，不挑拨是非;关心爱护学生，不体罚或变相体罚学生;无违法乱纪行为。凡有违法行为;作风不正派，影响恶劣;不承担学校分配的任务，不服从学校的工作安排;严重违反学校规章制度，经批评教育不改者年度考核均为不合格。
2、政治学习(5分)：教师要进取参加各级各类行政主管部门和学校组织的政治学习，要有政治理论学习笔记，有笔记的记5分，无笔记的记0分。
(二)评议：(30分)
(1)学校核心组评议(10分)：①由办公室统一设计考评表格。②由校长室组织校极行政、处室主任、年级主任对所有教师从工作态度、工作任务接收及完成情景、爱岗敬业精神等方面进行评议。③考评分三等：一等30%，记10分，二等60%，记8分;三等10%，记5分。
(2)学生评议(10分)：①由教务处统一设计学生评价表。②由校长室指定考评班子从每班抽取20位学生对科任教师进行考评。③考评分“满意、基本满意、不满意”三个等次，每“满意”票记0.5分，每“基本满意”票记0.35分，每“不满意”票记0分。
(3)年级组评议(10分)。①由年级组组织本组教师进行互评。②考评分三等：一等30%，记10分;二等60%，记8分;三等10%，记5分。
(三)出勤：(10分)
(1)出满勤者得10分;(2)病假：每一天扣0.1分;(3)事假：每一天扣0.2分;(4)旷课：每旷课一节扣3分;(5)上课每迟到、早退一次扣0.5分以上。(6)学校规定的所有活动(政治学习、教研活动、会议升降旗及其他团体活动)每缺席一次扣1分，每迟到、早退一次扣0.5分，请假扣0.1分。
说明：婚假、丧假、产假及经学校批准的函授、自考及因公事出差等假不扣。
(四)、教学成绩：(35分)
以学校组织的各年级统考或联考成绩得出的教师考核分数为依据，凡一年的考核分数总和为同年级一等(25%)者记35分，二等(55%)者记30分，三等(15%)者记25分，四等(5%)者记20分。(高三教师平时考核分数占一半，高考考核分数占一半)
(五)教研教改(20分)
(1)论文水平(6分)：在国家级、省级和市级正式刊物发表的文章，分别计6分，4分，2分。在国家级教育行政部门正式获一等奖、二等奖、三等奖的论文，分别记4分、3分、2分，省级获奖论文分别记3分、2分、1分，市级获奖论文分别记2分、1分、0.5分。
(2)教学竞赛与公开课(6分)：凡参加校、县、市、省级及省级以上等公开课分别记1、2、3、4分，在省级及省级以上、市级、县级、校级各项教学竞赛中获一等奖分别计6、5、4、3分，获二等奖分别计5、4、3、2分，获三等奖分别计4、3、2、1分。
(3)课题研究(4分)：参加省级以上课题并获奖者计4分，市级获奖课题计2分，其余计1分。
(4)指导学生(4分)：①参加国家、省、市教育主管部门和业务部门举办的各类比赛获一等奖的指导教师每人次分别得4、3、2分(获奖每降一个等次分别降0.5分);②被指导的学生作品发表文章在国家、省、市刊物的，指导教师每人次得3、2、1分。
(六)业务学习(15分)
(1)继续教育(5分)：教师要进取参加各级各类行政主管部门和学校组织的业务学习，要有业务学习笔记，业务学习笔记被年度考核小组认定为“优秀”的记5分，“良好”的记3分，“一般”的记1分，无业务学习笔记的记0分。
(2)专业知识考试(10分)：①由学校组织所由专任教师进行业务考试，根据业务考试成绩同学科分A、B、C等，A等30%，记10分，B等60%，记8分，C等10%，记6分。②无特殊情景缺考者记0分，有特殊情景请假未参加者记6分。③男教师50岁以上，女教师45岁以上，记分往上一等套。
(七)教学常规(20分)
(1)上交各种计划、总结(5分)：每缺一次扣1分，扣完为止。
(2)教学检查(10分)：以教务处组织的教学检查结果为依据，其中教案5分，凡被评为优秀教案的记5分，其他所有贴合要求的教案记3分，如果有缺教案的，每缺一个教案扣1分，扣完为止;另外作业5分，作业没有到达规定的次数，每少一次扣1分，扣完为止。
(3)听课笔记(5分)：教师必须完成学校规定的听课任务，每少听一节扣0.5分，扣完为止。
(八)各类荣誉(5分)
①本年度内获省级以上党委、政府表彰的各种先进工作者、劳模、优秀教师、优秀班主任等称号，得5分;②本年度内获市级以上党委、政府表彰的各种先进工作者、劳模、优秀教师、优秀班主任等称号者，得3分;③本年度内获县级党委、政府表彰的先进工作者、劳模、优秀教师、优秀班主任等称号者，得2分。
说明：同一年度多级表彰，均不重复计分，只取最高。
(九)管理工作(5分)：担任行政、年级组长、书记、教研组长、班主任等工作计3分，每担任一学期计1.5分。被评为优秀管理人员的每期另加1分。
一.总则
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二.考核的目的
1.造就一支业务精干、高素质的.人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
三.考核原则
1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则;
2.客观、公平、公正、公开的原则。
四.考核适用范围
凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：
1.试用期内，尚未转正的员工;
2.全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
五.考核组织机构
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1.绩效管理委员会构成
主 任：___
副主任：___、___
成员：______________________________
2.各成员职责
(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;
(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。
(3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
六.考核时间
考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间
年中考核 7月1日—7日 7月8日—11日 7月15日
年终考核 次年1月2日—10日 次年1月11日—15日 次年1月18日
注：1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。
2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。
3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。
4.以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前)
七.考核内容和考核标准
1.考核内容
考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。
2.考核标准
考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表：
部门类别考核项目 经营管理类 职能管理类
工作绩效 70% 50%
工作能力 15% 30%
工作态度 15% 20%
注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分
2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部
3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。
八.考核形式
考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。
九.考核程序
办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：
1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分;
2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。
4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。
5.提交考核管理委员会主任(总经理)审批。
6.办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。
十.绩效面谈
每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。
1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。
2. 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
3.绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。
4.绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：
(1) 年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;
(2) 年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。
十一.考核结果及其应用
1.考核结果的等级
考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：
等级 优秀 良好 称职 基本称职 不称职
考核总分 90分以上 80-89分 70-79分 60-69分 60分以下
2.考核结果的应用
绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：
(1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金 元的奖励;
(2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金 元的奖励;
(3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整;
(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
十二.考核申诉
考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：
1.员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理;
2.如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。
3. 绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。
十三.考核资料的管理
员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:
2.办公室负责保管所有被考核人的考核资料;
3.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果;
4.每次考核结果进入个人档案;
5.需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。
一、考核目的：
为更好的'搞好食堂服务工作，确保学生营养餐顺利实施，提高工人的素质、能力和工作热情。促进工人与管理者和学生之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力，经学校行政会讨论通过，总务处结合学校后勤、食堂工作实际，特制订学校本学期后勤食堂绩效工资考核方案。
二、绩效考评领导小组：
组长：安强松
副组长：熊文波
成员：袁波沈正忠安勇华张玉波李进
张雄都黄伟黎应平卢仕辉申波
三、考核时间
每月考核：对每月的出勤、工作量、工作表现进行考核，考核时间为每月月底。
四、主要考核指标
对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂员工绩效考评实施细则》，根据考评细则对每一个工人进行每月的表现和工作能力进行考核，并作为每月绩效的重要依据。
五、考核方式
由考评领导小组根据考评细则对每个工人进行逐项打分，满分为100分，大厨绩效工资按每月400元，其余工人按绩效工资按每月300元，如本人得分用M表示，绩效工资用P表示，则大厨当月绩效工资P＝（400×M）/100，其余工人绩效工资P＝（300×M）/100。
一、考核目的
1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则
本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式
以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。
四、适用对象
本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期
基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标
绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的.工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。
5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。
6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。
7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。
上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
七、考核实施流程
1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。
2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。