在个人成长的多个环节中，大家一定都接触过论文吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。写起论文来就毫无头绪？旧书不厌百回读，熟读精思子自知，以下是漂亮的编辑为大家找到的企业管理方向论文【优秀8篇】，仅供参考。
当你看到这个题目以后，可能会惊叫起来：“什么？微笑和管理，完全是一对风牛马不相及的东西，怎么扯到一块儿了！”
是的，一般人们都会觉得，管理就是指令、约束、制度、文件……都是与冷冰冰的面孔连在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此见解。他也曾说过，“临之以庄，则敬。”（《论语》，为政第二）
但是，人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢？
所有的人都具有自我意识，其行为只是谋求自我肯定的存在物，不会无缘无故地为谁做什么，更不用说付出努力、做出牺牲去做好。所以，想要他人积极主动地努力为你做好工作，通过微笑来实施管理，会取得更好的效果。
随着信息的发展和信息时代时代的到来，企业管理迎来一次新的变革，企业管理的重大变革对企业的发展具有重要的意义。文章主要阐述了信息时代下基于ERP的企业管理的重大变革，探究企业管理的变革趋势。
【关键词】
企业管理；重大变革；信息化时代
0 引言
随着科学信息技术的飞速发展，在经济全球化的时代背景下，信息时代的到来对社会各个领域都产生了巨大的影响。随着信息时代的到来，企业经济在国民经济中有着越来越重要的地位，信息时代的飞速发展使得企业的经营管理面临着激烈的竞争和巨大的挑战。企业要在激烈的竞争当中立于不败之地，就要及时改进和完善企业的经营与管理。一方面，社会的发展和经济的进步推动着企业经营和管理的不断变革；另一方面，企业管理的不断变革，使得企业的竞争力不断提升，最终促进社会的不断向前发展。近几年来，企业管理变革的研究与实践越来越多，多种多样的企业管理变革理论层出不穷，有“短板”管理、绩效管理和标杆管理等[1]。企业管理的内容也是多种多样的，有企业项目管理、企业人力资源管理等，企业的管理对企业的发展具有十分重要的意义。
1 信息时代下的企业信息化内容
信息时代的到来给社会的各个领域带来了深刻的变革，信息化社会是未来社会的发展趋势，是推动发挥发展变革的重要力量。所谓企业信息化，指的是气压把传统的企业经营方式转变为商务电子化、事物电子化的过程。企业信息化，企业利用现代化信息技术，对信息资源进行深化开发和广泛应用，从而提高企业的生产、经营、管理和决策等的水平，最终提高企业的经济效益，增强企业的竞争力的过程。企业信息化的主要内容有以下几个方面。
1.1 企业管理信息化
企业管理的信息化指的是利用各种应用系统，通过多种类型的信息应用系统进行有效的组织和利用信息资源，达到高效管理的目的。按照系统的功能划分，可以把企业的应用系统划分为事物处理系统、管理信息系统、决策支持系统和职能支持系统等。根据应用的职能部门划分，则可以把应用系统分为财务管理系统、销售信息系统、库存管理系统和人力资源管理系统等。对于企业来说，这些应用系统既能独立成一体，目的是为企业和企业内部的部门服务；也能通过企业内部的有机联系网将所有的系统连起来组成一个集成应用系统体系[2]。
1.2 企业生产信息化
所谓企业生产的信息化，就是指企业通过利用微电子技术、计算机技术以及自动控制技术等实现企业生产的信息化和自动化的过程，利用这些现代信息技术对企业的生产过程进行控制和监测，最终提高企业的生产效率和企业产品的质量。企业实现生产信息化是在产品设计和开发的环节中，应用计算机辅助设计技术、虚拟现实与模拟技术、网络技术等缩短产品的设计与开发周期，节约企业开发新产品的成本。在生产环节中，主要利用的是计算机辅助制造技术、计算机辅助生产设备、计算机集成制造和生产系统等，实现企业生产的自动化和智能化。
1.3 SCM和CRM的信息化
SCM和CRM的信息化指的是企业在采购和销售的过程中实现企业SCM和CRM的信息化过程。SCM和CRM的信息化使得企业的信息化从内部向外部扩展，有效的拓宽了企业信息系统的应用范围。企业内部和外部的信息化与公共网络联系起来，将企业内部的生产管理与企业外部的供应、采购、销售整合在一起。SCM和CRM信息化的目的是提高企业的采购、销售效率，积极推进企业的信息化建设。
2 信息化时代下的管理变革
企业信息化战略下企业管理的变革从最初的固化企业信息流转变为管理体制的调整。管理体制的调整带动信息流和信息管理系统两者的调整。企业信息化战略与企业管理的变革内容包括以下几点：
2.1 管理方式的变革
计算机网络的发展为企业管理方式的变革提供了基础，在企业信息化战略的指导下，企业管理更为统一整体。基于网络信息的管理方式改变了传统受限制的企业内部沟通与协调。出现新的企业“虚拟企业”，企业管理的职能也发生了重大变革。在企业的管理工作中，协调是核心的内容，信息化战略下企业的协调方式也发生了重大的变革，从传统的面对面交流转变为借助QQ、MSN等通信手段进行间接交流。
2.2 管理思想的变革
企业信息化使得企业的生产和管理领域也进入信息化管理。企业的信息化战略促使企业管理的思想发生了重大变革。企业的思想管理的变革包括了许多方面，比如，信息化企业管理的思想实现了从功能管理向过程管理变革、从利润管理向赢利管理变革、从产品管理向客户管理变革等。管理思想变革的主要内容有三个，一是以人为本的思想，二是思想的变革与创新，三是融合与集成的变革。
2.3 管理组织的变革
信息化战略的应用使得企业的信息传递方式从阶梯等级型向水平自由型转变。这使得紧密联系信息传递方式的组织结构也发生了巨大的变革，从传统的金字塔组织结构向现代扁平的矩阵结构转变。企业信息化战略下管理组织的重大变革是在管理结构方面发生了转变，从传统的等级管理结构向现代的全员参与、模块组织等新型结构转变，删减了传统垂直层级管理中大量的中间管理，缩短了企业内部上下级之间的距离。扁平化矩阵的管理组织结构打破了部门与部门之间的界限，增加了决策机会。
总之，综合上述三个方面管理的重大变革，可以得出，企业的信息化是实现企业管理变革的原动力，在企业信息化战略的指导下，实现企业管理的重大变革，有效的降低了企业的管理成本，提高了管理效率，有利于促进企业更好的发展。
3 基于ERP理论的企业管理变革
3.1 ERP理论的概述
企业资源计划理论简称为ERP理论，这个理论是针对企业的物流管理、企业的人力资源管理、企业的财务资源管理和企业是信息资源管理的。ERP将这些企业资源管理集成一体化进行企业管理的一种软件。这种企业管理软件实现了企业信息数据的标准化、企业系统运行的集成化、业务流程的合理化、动态的绩效监控，实现企业持续管理。
在信息化时代的背景下，ERP理论的思想是推动企业管理变革的源头之一，ERP理论为企业进行管理大变革提供了条件。ERP理论的核心思想是供应链管理，供应链的核心则是业务流程。因此，基于ERP理论以供应链为核心的企业管理将以增加整个企业供应链的价值为目标，改进低效业务流程，最终提高企业的业务效益[3]。
基于ERP理论的企业管理重大变革，更多的体现了企业的科学管理思想和方法。ERP理论的核心思想体现了以下三个方面，一是ERP体现了企业进行企业内部整个供应链资源管理的思想，这种管理思想能够实现供应商、核心企业、经销商和客户全部供应的一体化供应过程，最终实现资源的最佳配置，将企业的效率与效益提高到最佳状态。二是体现了企业精益生产、工程同步和制造敏捷的思想。三是体现了企业预先计划和事中控制的思想。
3.2 管理思想的变革
将ERP理论应用到企业管理的重大变革当中，实现传统业务流程向ERP系统的电子业务流程的变革，这种蕴含了ERP管理思想的电子业务流程有利于推动企业管理思想的变革。基于ERP理论的企业管理思想的变革主要包括了以下几个方面的内容。一是通过ERP系统，使得企业管理进入标准化和规范化的管理轨道；二是利用ERP理论，实现了企业从传统粗放型管理向现代精细化管理的重大变革；三是在ERP理论的基础上，企业管理信息逐渐透明化，建立起企业内部相互监督、相互促进的管理机制；四是实现了物流、信息流和资金流的一体化管理；五是实现了从传统经验型决策向现代科学化决策的变革；六是企业的管理模式从单一竞争向供应链竞争的竞争模式的变革。
3.3 业务流程的变革
业务流程的主要内容是以企业组织的价值链形成过程为业务流程的逻辑，在ERP理论的指导下，利用ERP处理业务，解决了随意性、计划性等管理问题，是原有的经验型流程管理模式发生了重大的变革，从而实现了业务流程的变革，业务流程的变革，为提高ERP的成功率和综合效益提供了保障。
3.4企业文化的变革
ERP理论的应用对企业文化的变革也有一定的作用，把ERP理论融入的企业文化的变革当中，营造了一份与ERP管理思想相适应的企业文化。这种企业文化的变革具有三个方面的作用，一是加强了企业的全局观念和责任心；二是有利于团队与协作精神的形成；三是形成了企业数据文化。
3.5 组织结构的变革
企业管理的组织结构包括了企业中各个组织部门和管理层次的划分以及联结方式和结构。把ERP理论应用到企业管理的组织结构当中，能够加快企业压缩管理的层次，精简企业管理的组织结构，促进层次型组织结构向扁平矩阵型组织结构的变革。同时，ERP理论的应用促进了信息传递方式的变革，从传统的一对多的单向传递转变为现在的多对多的双向传递。
4 结语
随着科学技术的进步和社会的发展变化，在现代化科技水平和经济时代的推动下，企业的管理也在不断的改革和创新。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就要抓住机遇，迎接挑战，企业管理的理念与模式要适应社会发展的需要，及时改变更新企业的管理模式，保证企业能够长期高效的健康发展。
未来企业管理变革的新趋势主要有以下几个方面：一是构建全球战略管理体系；二是做好快速应变的能力；三是以创新为主旋律；四是以信息化和知识化为主要管理特点；五是在文化的冲突与融合中实现多元化的分配；六是倡导节约型环保型管理；七是在竞争与合作交融中并存，从而达到双赢的目的。
【参考文献】
[1]王莉伟。经济发展方式转变下中小企业管理创新对策[J].企业导报。2011.
【Abstract】 The western classical management theory that was birth at the beginning of twentieth century still has great significance for the management of small and medium-sized enterprises of our country. This paper analyzes the characteristics of the classical management theory and management status of small and medium-sized enterprises of our country， puts forward the practical methods to enhance the management.
【P键词】古典管理； 中小企业 ；企业管理
【Keywords】classical management； small and medium-sized enterprises； enterprise management
【中图分类号】F276.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0023-02
1 古典管理理论的突出特点
20世纪初到30年代，是管理理论的最初形成阶段。泰罗、法约尔、马克斯・韦伯三位典型代表人物对管理理论做出了巨大的贡献。泰罗的科学管理理论对在工厂管理中如何提高效率奠定了基础，法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。马克斯・韦伯则把管理系统分成了几个层次并建立了“理想的行政组织体系”。后代管理学者对这三位的管理理论研究和传播，并加以系统化，总结出了其作用：突出了管理中采用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。
①科学性。管理是人类不可或缺的社会实践活动，在此过程中存在着不以人的意志为转移的客观规律。在企业管理中，把整个管理系统细分成一种原则，程序和规律，使管理成为规范化的理。明确的管理方案，在有规律的管理下办事，提高管理效率。人们又把系统化的管理理论应用到管理实践中去，指导自己的管理实践，再以管理活动的效果来检验管理过程所用的理论和方法是否行之有效，是否正确，从而使管理理论和方法得到不断丰富与发展。
②实用性。效率主义是古典管理最强劲的主旋律。古典管理诞生之初，所要解决的问题相当现实，就是通过寻找和运用科学的管理手段和方法，全力提高生产效率，降低企业社会必要劳动量。无论是泰罗及其追随者，还是法约尔和韦伯，尽管理论视野各有侧重，学术观点也有差异，但他们皆视科学管理为提高工作效率的方法和手段。
③基础性。企业要发展壮大，必须要有明确的发展方向，运作效率不断增强，使每个员工都充分发挥他们的潜能，向顾客提供满意的产品和服务，同时要树立企业形象，为社会多做实际贡献。现代企业讲管理就是增强企业竞争力，以获取最大的效益。但最基础的管理功能还是增强企业的运作效率。古典管理理论是随着企业发展而形成的，不仅其理论具有基础性，解决的问题也是企业最基础的需求。古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。
2 我国中小企业的管理特点
我国不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。一些大型企业形成了规范的管理模式，企业资源的利用实现了科学化，企业已进入了科学管理阶段；一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段；但大多数中小企业基本上仍处于经验管理阶段或从经验管理向科学管理的过渡阶段。
中小企业管理水平的好坏不仅直接影响中小企业市场竞争力的提升，还影响着我国经济的发展。现阶段我国中小企业的主要管理特点，主要有：企业老板拥有全部或大部分资产所有权，拥有绝对企业决策权；关键管理点控制在老板或其亲属朋友手中，直接控制企业运行；企业管理以“人治”为主；员工普遍认为是“打工者”，对企业没有认同感。
2.1 管理规范性差，缺乏系统的管理制度
中小企业对企业管理重视程度不够，主要体现在：决策主要依靠资产所有人，即便是其他管理者也不明白企业发展方向；管理意识不强，认为企业管理无非就是“产供销”“人财物”，内部管理制度不健全；管理随意性强，企业多是被动反应，随着新问题的出现，随意制定制度。很多企业，没有组织架构，没有明确分工，没有管理制度，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，企业具有很大的不确定性，导致企业无法发展到壮大。
2.2 员工素质低，流动性强
很多中小企业的员工大多是招聘“农民工”，既不重视选拔，也不重视培训，员工复杂，流动性大。员工社会地位低、工资福利待遇低、人员素质低、人文关怀少，被合称为“三低一少”。由于新人的经验技能不足，会增高产品的不良率。人员流动过大，企业的凝聚力差，面对激烈的市场竞争，企业抵御竞争风险的能力也比较低。
2.3 组织体系不清晰，不能有效发挥团队效率
企业经营者本人的领导权威影响极大，甚至到了对其决策无人置疑的程度。虽然在一定的时期，这种集权在许多时候是有效的，特别是一些中小企I就是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但面对未来多变复杂的环境，仅靠个人，将很难保证企业的顺利发展。企业普遍缺乏科学合理的组织体系，缺乏管理层分工、激励机制，从而导致管理层的积极性无法调动，团队效率无法体现。
3 古典管理理论对现代中小企业的管理启示
分析认为，我国中小企业管理仍处于“家长式”“经验型”为主的传统管理阶段，发展较快的企业在向科学管理过渡，借鉴古典管理理论，仍具有十分重要的现实意义。
①从企业所处的环境看，古典管理理论形成的时代正是西方国家经济起飞阶段时期。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。在这一时期，几乎整个经济都在快速地增长，从而使具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会和文化等方面取得胜利。当年，正是因应起飞阶段的经济发展需要，古典管理理论破土而出。
②注重效率。以最少的投入获得最大的产出是企业追求的目标。企业首要任务就是要调动生产要素的积极性，让企业获得最大效益。古典管理理论的科学性深入研究了企业流水线，强调标准化，从而提升效率。因此，对企业的操作进行标准化，可以快速提升效率，这也是中小企业管理者与员工的共同追求。
③组织授权。扭转家族式管理，进行合理分工、适度授权，是提升企业管理的迫切需要。对管理过程计划、组织、指挥、协调、控制等进行分析，构建起责、权、利统一的组织体系，进而建立起规范的制度，企业才能逐步走向规范化。
④合理激励。现在许多企业已在感慨：现在越来越难留住人了。不仅是留人，招聘新员工也越来越难。没有很好的激励机制，员工没有归属感，企业只招“农民工”，中小企业终将无法壮大。仅有物质激励，缺乏系统培养，仅仅采取应急式、被动式培训，企业无法建立员工与企业间的归属关系。
在管理学的几个主要分支中，战略管理学（StrategicManagement）是一门比较年轻的学科。一般认为只有在进入八十年代以后，战略管理才形成了真正的理论体系。在商学院里，战略管理学在此以前的半个多世纪里一直依赖案例作为研究和教学的手段。今天，战略管理学与管理学的其他领域一样，被视为广义的社会科学的重要组成部分。国际上，战略管理学最重要的理论贡献是通过在一流学术刊物上发表的论文做出的。
我们试图通过对国内管理学刊物上发表的战略管理论文进行检阅，试图对中国战略管理学研究现状进行评估。在进行调研与分析之后，我们选取国内两份典型性管理学刊物《管理世界》和《南开管理评论》，对它们2003年全年中发表的论文进行了研究。
战略管理学的主要课题包括：战略制订与实施、战略规划与决策过程、战略控制与报酬制度、资源配置、多元化与组合战略、竞争战略、合作战略、总经理的选择及其行为、以及高层管理团队的组成与机制。按照这些标准，我们分别从两本刊物的论文中确定二十三篇（《管理世界》）和十九篇（《南开管理评论》）战略管理论文。
我们发现，第一，国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科“边缘”。
出现频率最高的题目属于“公司治理／股权结构／董事会”这一类，共有约11篇论文；其次为“竞争力／竞争优势”类与“跨国公司／国际战略”类，各有6篇左右；其他至少有三篇的还有“创新”类和“企业家／职业经理人”类。
如果把这一结果与前述的战略管理学的“领域陈述”相对照，可以看到本领域内一些最基本的课题，例如属于战略内容的行业分析、战略组别、商务层战略、横向多元化与纵向一体化、合并与兼并等，以及属于战略过程的决策机制、结构选择等，均未得到应有的位置。
在出现的课题中，除了“竞争力／竞争优势”一类外，其他几类均属跨领域的课题，而不被视为战略管理的“核心”内容。比如，“公司治理／股权结构／董事会”也是经济学、金融学、和会计学的课题；“跨国公司／国际战略”是国际管理与战略管理的交叉领域；“创新”在管理学中自成一系；而“企业家／职业经理人”则可视为战略管理学的一个半独立的分支。
第二，规范型论文偏多，实证型不足。我们把管理研究论文分为规范型、描述型、文献型、概念型、实证型、定性经验型以及以演绎数学模型为主的类型。我们的研究发现，规范型占17％，实证型占24％，描述型占38％等等（一篇论文可同属于几种类型）。
所谓规范型指的是表明立场或是政策性的文章，规范型论文在国外学术界并不被视为严格的学术性论文，而是经常出现于面向企业管理者或政策制定者的刊物，如著名的《哈佛商业评论》。
规范型论文，特别是明显带有政策建议目的的文章存在于本应以理论研究为宗旨的学术刊物中，一向被海外学术界视为国内管理学研究水平低下的一个标志。当然，在主流刊物上发表的典型的战略管理学论文也经常谈及理论的实践意义，但是这往往是指对于企业的“管理意义”，而非对于政府的政策含义。毕竟管理学研究的目的是为企业所有者和管理者服务，而非作为政府管制的依据。
虽然我们从论文整体上考虑只划分了7篇规范型论文，但我们还是在其他许多论文中看见了“规范性”或“政策性”的倾向，即研究者在针对企业对象做出了研究和分析之后，却自然而然地试图为政府有关部门提供政策建议。
实证型则是以定量分析验证理论性假设，它是推动当代管理学理论研究工作最主要的方式。实证型论文——只占了总数的四分之一不到。这是直接反映出国内管理学研究水平落后的标杆性指数。
描述型论文以案例或数据描述现象，而不涉及实证分析。占最大比例的描述型论文虽然学术贡献有限，但毕竟也是一种贡献，因为数据与现状的描述是进一步分析工作的必要步骤，也是与我国管理学研究工作的现状相匹配的。
但我们对中国管理研究的发展前景却有理由表示审慎的乐观。最大的可能之一是在中国背景下创建出新的理论。例子之一是BoisotandChild（1996）关于中国社会和企业现代化道路的论述，他们认为与西方从官僚制到市场化的进程不同，中国企业是从封建采邑制（fiefs）到家族制（clans）、向“网络状资本主义”（networkcapitalism）发展的过程。
必须指出的是，我们所说的新理论，并不是经常被滥用了的“中国特色”的管理学理论。后者明显受限于背景而缺乏有效性（validity）和普适性（generalizability）。我们认为一般而言理论受限越多，对人类知识的贡献就越小。极端受限的理论就是单个案例，因为它对其它个案没有适用性。鼓吹这种“理论”，特别是它对中国企业的指导作用，实际上是把理论贡献和实用性混为一谈。
我们的一个强烈感受是，中国的战略管理学尚有待于摆脱其他传统、尤其是经济学的“影子”，而成为一门真正独立的学科。每期《管理世界》的15篇左右论文中，一大部分是各种关于经济学的课题，只有一小部分才与管理学有关。有些自称属于战略管理类的论文，实际上却是在行业层面（industrylevel），而非企业层面（firmlevel）上展开分析。而充斥于这两种刊物的管理学论文中的各种政策建议，也反映出根深蒂固的经济学思维倾向，即为公众利益服务、为政府的宏观和产业政策提供依据，似乎管理学就是为社会谋利的、改良了的经济学，而管理学所特有的为企业服务的立场却失落了。
扩张是企业永恒的动力，但是，向何处扩张，则是一个问题，比如行军打仗，假设两军大致力量相等，处于高山之上的一方，自然占据优势，光是滚石就够敌方招呼了；而处于山角下的一方，则在“地势”上不利。正如孙子所说“转圆石于千仞之山者，势也”。在企业扩张过程中，也存在一个“势”的问题，虽不说顺“势”者昌，逆“势”者亡，但是，企业势能的影响，确乎是举足轻重。
经过25年的发展，中国企业已经整体过度到一个迅速成长期。早在十年前开始的大规模企业多元化活动，已经开始显示了中国企业的内在张力；近年来，大规模的并购，中外企业联姻也纷纷上演；一些成长为国内某些行业领袖的企业，已经发出了向世界500强进军的号召；加入WTO之后，世界性的市场，为中国企业提供了更加广阔的空间。形成了对于中国企业的强大推动力量。在内部和外部里的双重作用下，国内企业正进行着轰轰烈烈的扩张运动。
对于企业扩张的前景，诸多“预言家”已经做出很多宏伟的设想。有言中国必将诞生一大批世界性企业帝国的，有言中国企业将从世界工厂向世界企业转变的，如此种种，不一而足，必然似乎天外之音已经在向广大企业召唤。
但是，让人心旷神怡的不仅仅是仙乐，那些充满诱惑力的声音恰如希腊神话中将人们引入灾难之中的魔鬼之音。国内企业多元化的失败，德隆金融帝国的倒塌，足以使国内企业警惕，有时候，就需要一些不太悦耳的声音惊醒沉醉在魔鬼之音中的企业。本期经理人的专题策划，即希望通过对企业违背势能而扩张的败局进行研究，以唤醒企业的狂热情绪，造就理性之企业精神。
（小标题）逆行业势能：从“富豪”到“瘪三”
行业的不同，也能形成行业势能。譬如国家之间，存在着不同的国势。美国之中产阶级，来中国顿成富翁；而中国之中产阶级，去美国则顿成一瘪三，何以如此？国势不同。由富翁而瘪三，或者由瘪三而富翁，不在其本身，而在于评价标准。企业也是一样，有时候在这个行业是“富豪”，去彼行业则顿成“瘪三”。从高门槛行业向另低门槛行业扩张，就会容易成功，而从低门槛行业向高门槛行业扩张，则往往引起失败。遗憾的是，很多企业往往沦为瘪三尚不自知，偏偏喜欢与富豪斗富，譬若洋洋自得之河伯，却敢去与大海比宏阔。最后莫不失败。
今年炒得很热的“万家乐空调事件”，市场传言其失败主要原因是品牌租赁，而近期，从万家乐出来的某高层表示，万家乐的失败还不仅仅是因为品牌租赁，而是从一开始，就注定了失败，纵使它自己做品牌，也是死路一条，因为它违背了“行业势能”原则。
万家乐一直以来，以做热水器为主业，到了90年代中期，万家乐通过“四国大战”成为行业霸主，当时汪明荃代言的广告“万家乐，乐万家”使万家乐成为全国知名品牌。在成为行业霸主和知名企业后，万家乐象当时的一些知名企业一样，也选择了多元化扩张的道路。
90年代末期，万家乐进行了大规模扩张，"万家乐"品牌进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域。进行横向扩张，同时，万家乐还进入了制冷领域，投资空调行业，豪情万丈地声称要做特种空调行业的老大。
问题就出在这里，万家乐当时是热水器行业的老大，但是，到了空调行业，则只不过是一个“小弟”而已。万家乐的顶峰时期，其资产也不过31亿，而且分散在23个产业，当时投资空调的资金，不过3个亿，而同期的美的，格力，海尔等空调巨头，资金动辄百亿，就是一般的二线品牌，资金达数十亿者，比比皆是，万家乐这个热水器行业的“富豪”，在空调行业是名副其实的“瘪三”，而万家乐当时所看重的在热水器行业的品牌影响力，也无法复制到空调行业，热水器行业与空调行业比，总体上属于低门槛行业，万家乐从热水器行业到空调行业，是从低门槛行业进入高门槛行业，万家乐逆行业势能而行，使其一开始就陷入被动。
后来的败亡，就是顺理成章了，90年代末以来，空调行业利润连年下降，万家乐无利可图，处于惨淡经营的境地，2003年空调行业进行了一整年价格战，利润已经普遍降到5％至10％，只有规模达到100万台者才可以维持，万家乐远远未达到这个规模，已是摇摇欲坠；2004年，空调原材料价格持续上涨。普通大型钢材价格已上涨15.7%、普通中型钢材价格上涨20.8%，各种因素使空调成本上涨了约10%，越来越多的中小空调品牌已经处于苟延残喘的状态。雪上加霜的是，行业巨头们借此机会开始了惨酷行业“清洗”。美的、格力、海尔在市场上高高扬起屠刀，今年2月，连向来拒绝价格战的海尔，也一反常态，主动联手苏宁、国美等经销商发动降价攻势。在此情况下，万家乐空调出现资金断裂，终于倒下，走向注定的灭亡之路。
从低门槛行业向高门槛行业扩张，具有非常大的风险。在国内，规模扩张能力最强的，莫过于以“屠夫”闻名的格兰仕，但是，格兰仕也无法跨越行业门槛进行扩张。2002年，格兰仕携20亿巨资进军空调行业，如今两年过去了，市场仍然不见大的起色，格兰仕空调之所以能够维持到现在，全靠海外市场帮忙，外销方面，格兰仕每月以418%的增幅爆涨，一举超过龙头企业海尔；一跃成为空调外销的“四大天王”，但是，在内销市场，格兰仕最大的销量不过是60万台，昔日微波炉的世界之王，到空调行业不过是二流品牌而已，行业势能的落差，成为横亘在格兰仕面前大山，使其无法逾越。要实现从微波炉大王向空调大王转变，似乎遥遥无期。
（小标题）逆规模势能：以蛇吞象常以失败告终
以蛇吞象，顾名思义，就是以小博大，能够以蛇吞象的企业往往是传奇性的企业，“以蛇吞象”也是国内企业一直津津乐道的扩张策略。
开创以蛇吞象扩张模式的企业家，以香港超人李嘉诚最为著名，七十年代的和记黄埔，由英资四大家族之一的祈德尊爵士掌舵，公司从事码头仓储、贸易和零售业务。由于祈德尊在本港及海外，大撒金钱过度投资于眼花缭乱的项目。1973年遇到石油危机，股市大跌，和黄陷入财政危机，捱至七五年时，大股东祈德尊家族只好出让其三十三点五股权与大债主汇丰银行，以换取注资一亿五千万元来救亡。和黄的困境，使李嘉诚看到了潜在的巨大商机。
汇丰手头上这批股票，最终要找个好人家接手，得到汇丰银行垂青者，就可主宰资产六十亿元的商业帝国。李嘉诚通过努力，终于使汇丰银行决定转手于他。
1979年，汇丰银行以每股七元一角代价，把手头和记黄埔股份让给长江，只要求长实先付交易的两成（即六亿四千万），余数可延迟两年支付。以长江实业当时总资产不到七亿元来说，这是名符其实的以蛇吞象。两年后，李嘉诚正式入主和记黄埔，当时旗下两间上市公司市值，均是全港五大。同年《远东经济评论》就把李嘉诚称为香港的超人，并以卡通人物为封面，自此李超人便成为李嘉诚的代称。99年，其次子李泽楷旗下盈科数码动力以仅2063亿港元的资金并购市值为3140亿港元的香港电讯，再次创造了“以蛇吞象”的奇迹，遂成名震企业江湖的“小超人”。
除了香港两代超人外，荣智健收购恒昌企业，德隆收购美国Murray公司，格林柯尔收购科龙，太太收购三九，都创造了蛇吞象的传奇故事。而在房地产界，利用“以蛇吞象”的策略，实现滚动发展或者空手套白狼的，可谓比比皆是。
但是，以蛇吞象存在着两个非常大的风险。一是将“象”吞进肚子后，难以消化，传说蛇吞象后，三年才慢慢吐出骨头，很多企业在扩张后，光是完成内部整合，就要很长时间，有时候在剧烈动荡中终结，二是，以蛇吞象，以小博大，很容易出现资金问题，资金链一旦裂开，企业便轰然倒下。
前段时间的德隆，其所以倒闭，与其一向的以蛇吞象的策略大有关联，在房地产行业，原来做大盘的开发商基本都是通过协议方式取得土地，通过滚动开发来完善大盘的建设，可以先在银行贷款，用这些钱拿地，再建一期，二期，等回笼一大笔资金后接着开发建设三期、四期，每次银行收缩，都有一批因为资金不继倒下。
实际上，德隆这样的金融帝国，以及象房地产这样与银行和政府关系运作有关联的行业，并无普遍意义。我们可以看一下，传统的企业模式，其以蛇吞象的失败过程。
去年10月，曾经被誉为“中国软件业的决定力量”的科利华，走到了生命的尽头，曾被美国《福布斯》评选为中国大陆50名首富第10名的宋朝弟，也濒临破产边缘。
科利华是中国IT企业中的传奇，1991年，科利华成立，一开始便进入教育软件市场，随后几年，在宋朝弟策划下，科利华成功打了几场市场推广战役，赢得暴利；1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业，1998年是科利华投入1亿元推广1000万册《学习的革命》，更使科利华一夜之间声名鹊起。
几次大跳跃让宋朝弟飘然欲仙，他决定成为中国第一家上市的民间软件企业，于是豪赌一把，冒险地采取了以蛇吞象的策略，收购阿城钢铁，实现借壳上市。1999年，科利华与阿城钢铁闪电般进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。
但是，大凡以蛇吞象，不是“蛇”太厉害，而往往是“象”已经奄奄一息，千舱百孔，否则，“象”也不会沦落到被“蛇”吃掉的境地。阿城钢铁公司是一个几乎要亏损的公司，债务很多，基本上没有什么优良资产。科利华收购的半年后，随着银行纷纷上门索债，宋朝弟才惊讶地发现，原来阿城钢铁在外面欠债高达7亿元！远远超过科利华本身资金的数倍，从此，一帆风顺的科利华如中毒咒，被套上了沉重的枷锁，走上了它的“不归路”。重组一年后，科利华的销售收入与税后利润同比分别下降了45.05%和16.25%，而且此后连年下滑，直至一蹶不振。宋朝弟不得不寄希望于银行贷款。之后几年，科利华陆续从银行、投资机构贷到了总额6亿人民币左右的贷款，使科利华苦苦支撑了三年。但是，随着配股或增发的一次次失败，以及随后一系列市场策划的失利，科利华终于走到了今日的穷途末路。
据说，宋朝弟在少时便才智过人，早先就读于中科大少年班，后求学于清华。颇有几分天才，宋朝弟在创建科利华不久便提出著名的“量子理论”。他认为，企业发展不是一步一步开拓的，而是可以跳跃的。问题是，在跳跃之前，他并没有站立在一块坚实的土地上，等他落地，才发现已经站在摇摇欲坠的屋顶，天才由此坠落。
可惜的是，企业界中，太多的人都很自负于自己的天才，殊不知，象李超人那样的天才，并不世出，而且天才并不永远有天才之举，天才而自知为天才者，可谓有大智而勇毅过人；身为天才而不知天才者，睿智谨慎，君子厉夕惕，无咎；；不是天才而自认为天才者，狂妄自大，肆意非为，最后莫不自取灭亡。
以大博小为常态，以小博大为非常态，而一切非常态，绝不能作为相对原理，如此，以蛇吞象，需非常之人，借非常时机，偶而为之，如作为普遍规律，则谬之大矣。
（小标题）逆技术势能：逆水行舟的尴尬
在制造行业中，技术是一个非常重要的因素。而一个企业的扩张，也受到技术因素的巨大制约。如果在同行业中具备技术优势，就具备正向的势能，在同行业竞争占据有利地形，企业的扩张也如顺水东流，反之，无技术优势，就会处于非常不利的境地。犹如逆水行舟，费尽力气也难以前进。
由于技术因素的特殊地位，我们可以看到，行业内的领袖性企业，一定非常重视技术的开发。华为之所以执国内通讯行业之牛耳，很大程度上在于其一直坚持自己开发技术，在技术研发上具有其它企业不具备的优势；近两年来科龙的重新崛起，与其借重格林柯尔的制冷技术大有关联；而近来美的宣布与东芝二次联姻，也主要为了借助其技术，目前，国内能够生产压缩机的家电厂家还很少，美的掌握冷机核心技术，就在行业竞争中占有一定的技术优势。
一些注重战略的企业，在技术跨度很大的扩张项目方面，非常的谨慎。李嘉诚曾经想进入3G市场，当时，沃达丰率先在德国、意大利、荷兰、葡萄牙、西班牙、瑞典和英国上市销售。和记黄埔也非常看重3G市场，相继在英国、意大利等五个国家开通了以“Three”为品牌的WCDMA网络。和记黄埔的3G业务开局疲软，不仅没有达到预定的发展用户目标，而且2003年亏损183亿港元，但是，和记黄埔在进入3G的同时，也广泛进入了非洲，印度，东南亚等国家和地区，推广2G在当地都是高端技术，通过此地赢利来补充彼地亏损，和记黄埔方才守来3G转机，不至陷入失败的泥潭之中不能自拔。
相比较而言，中国联通在CDMA方面的扩张，则比较失败。联通推出CDMA后，将其定位于高端，但是，其技术比移动的2G技术，优势并不能完全显露，因为对于一般消费者来说，CDMA的一些独到的动能并无特别用处。同时，由于技术开发难度大，成本很高，这样，在高端市场，联通CDMA很难与移动抗衡。其销售目标每年都无法完成。特别是在北京推出一款支持彩e业务的CDMA1x手机后，消费者竟然无法买到，这其中，一个很重要的原因，在于技术门槛太高，导致成本过高，厂家供货吃紧。
这样，联通的CDMA处于一个尴尬的境地，技术进步是迅猛而又无情的，一代产品若不能在第一时间交到用户手中，充分实现其价值，那么就很可能在等待中失去宝贵的市场份额，因为替代品时时刻刻在那里等着你呢。消费者搞不懂什么叫CDMA没关系，因为他还可以选择其他的产品，大不了再回头用GSM手机。况且，3G就在前面不远处等着呢。
联通的策略是，在推广CDMA的同时，运营GSM通信网络。问题是，双网并行在世界上都是比较少见的。目前只有澳大利亚电信与香港和记黄埔等少数公司有双网，而联通的能力与沃达丰、和记黄埔的差距，非短期内可以填平。
这样，联通在CDMA领域的扩张，陷入困境之中。而其根本原因，就在于违背了技术势能的原则，在条件不成熟，无和记黄埔那样的战略协调和补充能力的情况下，贸然进行技术升级，最后自找苦吃，犹如溯河而上，面对滔滔激流进退不得。
（小标题）逆管理与文化势能：企业合资之败
管理与文化也存在势能。这个势能是抽象的，难以看见的，属于企业的“内功”，但是，其影响也更久远。在一般情况下，先进的管理总是可以提升落后的管理，同样，在文化学中，强势文化总是会以更快更大的规模向弱势文化流动，企业的扩张，特别是大型企业，建立管理与文化的势能就更重要。
前不久，TCL与法国汤姆逊合资，引起了人们的广泛关注。人们关注的焦点之一，就是他们合资后，到底谁能最终主导合资公司，是变成“TCL式的企业”还是“汤姆逊式的企业”？正所谓是“东风压倒西风，还是西方压倒东风”。TCL与法国汤姆逊合资，很容易引发国内企业的沉痛回忆。
90年代中期以来，国内企业纷纷与外资合作，掀起了中外合资的高潮。尘埃落定后，绝大多数中国企业竟然都在合资中归于失败。很多都是当时在各个行业赫赫有名的巨头。比如日化行业的活力28，中华牙膏，芳草，熊猫；家电行业的荣事达，美棱，神州等。都在合资过程中被“西风”压倒。
他们为什么被“西风”压倒呢？目前最流行的是“外资谋害论”，认为是外资为了对付国内的品牌，通过合资，雪藏国内企业的品牌，但是，这样说，对外资似乎并不公平，合资是大家两厢情愿的，最后出了问题，双方都有原因。而对于中方来说，其很重要的一个原因，就在于其管理和文化上的逆势能。
在合资的时候，国内的日化企业存在很多隐患，比如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏。自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网络的建设，市场占有率越来越高。国内企业骤然间变得不知所措。广告比不过，利润比不过，管理跟不上，似乎根本找不出可以抗衡的手段，“西风”压倒“东风”就成为必然。
以日化行业来说，当时的合资，除了寻找进一步发展的资金外，一个很重要的原因，就是学习外资公司先进的营销和管理经验。但是，很多企业合资后，并没有学到外资的管理能力，特别是战略管理。活力28获得资金后，竟然对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。耗资千万引进一次性饭盒设备，但成品质量严重不过关，还没面世就胎死腹中；后来，又忙碌地进入洗衣机，医药，造纸等行业，把大笔的钱都用光了，战略上的盲动，使其很快陷入资金危机之中。
在市场上，活力28也没有学到什么，比如价格制定上，还沿用的是老一套的模式，由日化厂生产后定价给经销公司，这完全没有和市场接轨，以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨，在竞争中屡屡处于被动局面。在广告方面。活力28的新品波尔上市后，在宣传上没有什么大的投入，只是在产品包装袋上打出活力28集团出品的字样，希望借合资方的广告搭个顺风车，但两个产品的包装不同，名称也不一样，广告效应根本无法显现。
其它品牌在合资过程中，也大致经历了这个过程。在文化和管理上，中国企业是弱势一方，而自然的规律，应该是强势的一方影响弱势一方，最后，强势的一方与弱势一方进行融合，达到“和”的境地。问题是，管理上的东西方文化的冲突、技术上的歧视与保守、人事安排上的矛盾、决策程序的增多与决策时间的延长等，都使走向和谐的过程显得漫长。
而处于弱势的一方，必然在达到和谐的过程中，被同化和改造多于同化和改造对方。但是，国内企业的目的，是要控制合资公司，要“东风”压倒“西风”，由于企业感情，民族情绪，甚至企业家个人抱负等原因，不愿意被强势一方同化，进行强烈的反弹，最后必然无法达到“和”的境地，只能以失败告终。
在企业以合作形式进行扩张时，文化和管理的势能，将会对是否处于主导地位，是否能达到和谐共振的境地，产生深远的影响，如果处于文化和管理的弱势，则必须有安于下位，虚心学习的心态，若不安于被同化，必败。
经过25年的积累，以及入世的催动作用，中国企业是将出山谷之伏流，象60年代的日本企业，80年代的韩国企业一样，当今中国企业的扩张，将成为普遍的现象。具备企业势能，才能冲天而起，凤舞九天，如何具备行业势能，是一个值得探讨的问题。
未做空调之前的格兰仕，其以专业化，规模化为标志的集焦战略，可以很好地积累行业势能，在物理学中，同样的体积，面积小自然有高度，目前国内企业纷纷从多元化回归专业化，不失为明智；进行技术变革，占领高端技术领域，也可以具备一定的势能；而对企业影响更深远的，也是中国企业最缺少的，就是企业制度的完善和变革。通过变革，融合，建立完善的企业治理模式，形成良性的企业文化，从企业的内部运动中，形成更持久，更强大的势能。
如此，企业方能如深谷之水，携巨大势能滚滚向前，河出伏流的壮观图景，即将出现。
（附文）外行造车周年祭
今年是外行造车一周年，往岁情形，依稀在目。遥想去年时，家电企业一个个豪气冲天，都要“强势进入汽车行业”，要“推动汽车行业洗牌”，要“用三到五年时间成为国内知名汽车品牌”。
今年的“造车神话”比去年冷清了不少，前不久，曾在去年挟30亿资本进入汽车行业的波导，正式宣布退出汽车行业，似乎是外行造车未来命运的某种预兆。
波导是手机行业，没有家电行业财大气粗，家电企业是否就能够跳出波导一样的命运呢？目前，家电造车还没有显露最后的败相，但是，我们比较一下其目标的与实现情况，便可以判明形势。
美的宣布投资17亿元收购湖南三湘客车后，已有近一年的时间，但时至今日其汽车生产基地仍处于厂房建设阶段。有内部人士表示，实际上美的集团上马汽车项目以来一直处于亏损状态，还没有实现过赢利。
相对于奥克斯自身实力来说，其汽车项目更是投入巨资，奥克斯已经砸了20个亿，还宣称要投入80个亿造车，但是，奥克斯的汽车项目当前也无动静，而且，值得怀疑的是，以为奥克斯目前的资产，尚且不到80个亿，它哪里来80个亿来造车？
被家电行业誉为造折楷模的春兰，自97年进入汽车行业，年产量仍徘徊在3万~5万辆，前两年的销量也就是每年1万多辆。而且中、重型卡车的市场需求量不是太大，其购买对象仅是从事物流、运输的特殊行业。只能算是惨淡经营。
其余如新飞、格林柯尔等，诸公碌碌，更无可称道之处。
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
苛希纳定律
西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。
马蝇效应
林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，但是那匹马显得很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马却走得飞快，林肯感到很奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：哎呀，你为什么要打掉它呢，正是那家伙使马跑起来的嘛！
没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
南风法则
南风法则也称温暖法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。最后南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。
酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。
零和游戏原理
零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
手表定理
手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
不值得定律
第一、企业应该坚决打管理模式品牌
不管企业的实际操作是否按照管理模式去走，但有﹁点，企业必须要明确，那就是企业必须始终坚持管理模式这个品牌，这样做的目的有两个：一是对管理模式的认可，对管理模式的认可，本身就是对一种企业游戏规则的认可，管理模式没有好与不好，不应该有太多的是非，做比不做要好的多。企业要公务员之家，全国公务员共同天地保证管理推行的持续性，同时也给员工一个信号和信心。二是，管理模式本身就是成功企业的经验，所以从这一点上，大家相对来将是比较容易能够接受的，能够接受的东西，在推行上就方便的多。
第二、公司高层要决策果断、坚持按规则、流程办事情
公司高层是公司的决策核心，其是否决策果断，将直接对工作产生巨大影响，企业要改变办事情拖拖拉拉的现象，对于提出的问题要决策及时于果断，给员工树立一个表率，同时也给员工一个信心，公司高层的工作方式应该以简练、干练和果断为重要操行；同时公司高层作为公司任务的重要输入点，必须坚持按照原则办事情，做事走流程，而不应该按照自己的爱好去工作，毕竟一个人的效率不是公司的效率，公司的效率是团队的效率。这些也是职业化所必须要求的。我相信也只有这样的坚持下去，公司的能人体制才会被最终打掉，公司的职业化道路才会走的比较畅通。
第三、多层次的沟通、多层次的交流
沟通必须是及时的，不管是工作计划还是行动改进措施，企业都应该多些交流，尤其对公司会产生重大影响的方面，一方面是因为企业不知道对哪些进行沟通，而另一方面，公司需要保密的似乎多了些，动不动这个需要保密，动不动那个需要保密，结果是从事这个项目的人不可能获取到最丰富的信息资源，又怎么能够执行的好？很多信息都是一道传一道，到目的人的时候，信息都变成另外一个味道。结果不言而喻了。我认为企业管理过度本质不应该有什么保密的东西，因为管理不涉及非常具体的数字关系，更多的是一种接口连接，这点工作方法就特重要，所以多来多去的保密内容使得只有让自己去执行任务的份了。因此我建议在以后的工作中，企业应该屏弃这种想法，管理过度中的信息全部是可以open的，是可以share的，多层次的沟通与交流，才能够懂得执行本身。
第四、要非常清晰总体策划和具体行动措施
工作计划是联合工作之基础，否则就变成了个人计划了，所以对于影响运做的工作策划及具体关键行动措施，必须在工作之前就应该分析清楚和达成一致建议，这样在配合上和工作上的压力与误解就会变的非常少，否则到头来只能是企业徒劳与劳累，动不动要猜测别人的意思，这点就不如直接沟通来的方便。
提出这个问题的人，是哈佛商学院的一位著名教授，巴达拉克。
他最早开始思考这个问题，是源于他给哈佛MBA所讲授的一门与众不同的课程。这门课程的主题并没有什么特别，其他学校也有，是讨论组织中的伦理与领导。不过，在具体的教法上，巴达拉克教授改变了常见的阅读企业管理案例并分析讨论的做法，而是要求那些MBA学生们阅读并讨论一些文学作品。这些作品中，有经典名著，像莎士比亚的《麦克白》、索弗克里斯的《安提歌尼》和马基雅维里的《君主论》；还有一些是当代文学作品，例如，阿瑟·米勒的《推销员之死》、奇努亚·阿切贝的《生命中不可承受之重》以及石黑一雄的《长日将尽》等。
在这些作品中，巴达拉克教授发现其中有两种定式，或者叫套路。
其一，几乎在每个情形里，那些发誓要成为伟大人物的角色，总是以失望或者痛苦告终。他们的生活中，总是伤害多于愉快，一些人甚至以自杀了结。例如，《推销员之死》一剧中的威利·罗曼，雄心勃勃地想成为最伟大的推销员，并想让他的儿子变成“人中龙凤”。在这出戏的结尾，寄希望于用高额的保险赔偿金使他两个儿子中的一个能够实现他的人生美梦，威利·罗曼自杀了。
而这些作品中的定式之二，则牵涉到了一些次要角色—配角。也几乎是在每个情形里，这些男人或者女人总是谦逊的，他们的雄心恰如其分，他们的努力谨慎而敏感。威利·罗曼的妻子琳达，在该剧的结尾，当威利的精神面临崩溃的时候，尽心尽力试图去保护他，安慰他。威利的邻居查理不仅给他提供了道义上的支持，还给他钱和一份工作。不论是琳达还是查理，都从未热切地渴望自己变得多么伟大，他们只是朴素地努力做到自己的本分。
几乎每一次，那些充满着使命感的MBA学生们觉得第一种定式很让他们困惑不安。这门课程上到学期中间，就有些学生提出了这么一个问题出来—究竟什么时候我们才能读到一本书，它不是以悲剧结尾的呢？
作为一名教学经验丰富的哈佛商学院资深教授，巴达拉克通常会回答说：严肃的文学作品，经常会注视像伊卡洛斯那样渴望取得非凡成就，最终却以悲剧收场的核心角色。希腊神话传说中讲：伟大的艺术家、雕刻家代达罗斯给儿子伊卡洛斯做了羽毛和蜡制的双翼，伊卡洛斯便飞翔起来；等他能飞之后，他就想实现一个伟大的理想—飞到太阳那里去！但在飞近太阳的时候，蜡遇热融化，伊卡洛斯坠地而死。
时间久了，巴达拉克教授自己也不再满意自己的这个看似巧妙的回答。于是，下一次，他开始建议学生仔细留意书中的那些次要角色，从中发掘负责的、周到的、成功的领导典范。
很有趣的是，到了课程快结束的时候，很多学生已经能够明确区分这两类不同的领导之道了—一类是英雄领导，另一类则是沉静领导。不过，这种区别只是粗略大致和尝试性的，它并不能适用于所有的文献或全部的生活。然而，这确实让巴达拉克教授开始思考，把领导之道的根基主要建筑在英雄人物的模式之上，对于我们看待这个世界并推动其进步，可能是一种片面局限的、容易误导的、甚至危险的方式。
于是，在教过了这门课程之后，巴达拉克教授就开始对这种区分进行更深入与科学的研究。结果，他发现这种用一边倒的、英雄主义的视角来看待领导之道是非常普遍的现象。
以哈佛商学院为代表的案例教学法为例，在MBA课堂中用到的很多关于战略、一般管理或商业伦理方面的案例，通常都把焦点集中到组织里头个别的“头面”人物所做出的极少数关键性决策上。结果，这些组织中其他人的努力就化为无形，无人关注。简而言之，“英雄伟人创造历史”的理论确实很活跃，在MBA课堂中亦然。
我与巴达拉克教授在哈佛见面时，他打趣地说起这个故事，“MBA学生在读案例时，把自己放到企业领袖的位置上去决策，他们发现自己的想法竟然能够左右一个企业甚至一个行业的命运，于是，就有学生兴奋地大叫——ILOVETHISGAME!（我喜欢这活儿！）”
而且，当巴达拉克教授放眼四顾时，又看到了完全同样的思维定式。在学校中，学习马丁·路德·金博士和特蕾莎修女那样的伟人，他们把自己的生命献给高尚的事业。在教堂和庙宇中，听到的是对那些为了信仰而献出生命的人们的颂扬。当然，还有好莱坞，提供给人们那种掺了些水分、加了些虚构的英雄主义—靠着它不计其数的、无休无止的电影，里头的勇士不是跟暴徒、外国间谍作战，就是与贪得无厌的企业、欺诈狡猾的政客为敌，还有，对付宇宙中的外星人。
显而易见，英雄主义的领导观，打动着人们内心深处的一些东西。确实，我们的世界倘若没有伟大英雄们的努力和牺牲，肯定会变得贫乏而荒芜得多。但是，这种思考方法，又把芸芸众生放在了什么位置上呢？正是这个问题，启发和激励巴达拉克教授写了一本书—《沉静领导》，他的目标就是要了解和描述那种更为沉静、更为平常的领导之道。
领导者，无可非议，是团队的灵魂问题是，究竟怎样做，才是真正合格的灵魂人物，才是有力的、有效的，才是这个团队、这个社会真正需要的？对此，或许仁者见仁，智者见智。但我们至少知道，在经历了全球经济的波折之后，人们开始反省对企业家们狂热的“造神运动”，更加关注的是那些成功领袖真正的基本面，去探询他们真正的领袖魅力所在。而我们每一个人也必须思考：我，到底应该做一个怎样领导？
沉静领导特性
打破英雄主义领导观。
凭借耐心、智慧和坚持带领团队造就成功。
争取时间、深入钻研、精明投资、变通规则、投石审势、妙手妥协。
沉静领导在基层管理中，在人性与常识的指引下迈出的每一步中，耐心细致、日复一日造就更加成功的公司，甚至一个更好的世界。