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一、引言
随着市场经济的改革，各个生产制造企业的竞争越发激烈，要想在行业中站稳脚跟，就必须对企业内部进行资源的优化整合，增强管理水平，细化任务分工，降低生产成本来获得价格优势。但是，我们很多生产型企业仍然没有实现这种高效率的管理方式，在某些方面还沿用传统的人工管理。在长期的企业运营过程中，诸多弊端就暴露出来了。譬如各个部门使用不同的系统，导致系统之间互不兼容，信息分散，数据的共享就难以实现；再比如，生产制造行业免不了要制定大量的计划，诸如生产计划、销售计划等，如果采用人工处理，其工作效率必定不高，很可能延误生产。因此，在这种形势下，急需有一种能将各个部门、各种资源进行统筹的体系，ERP系统就应运而生了。
二、ERP系统在生产制造业所发挥的作用
(一)ERP系统概述。ERP即企业资源规划，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。早在上世纪70~90年代，一些发达国家的大型跨国企业就已经使用了ERP信息管理系统。而在我国因为计算机技术相对来说起步较晚，国内的计算机应用技术在八、九十年代还没有普及开来计算机技术相关的教育和培训也比较滞后，所以企业信息化管理的步伐也较发达国家晚些。但是近几年，随着我国科技的迅猛发展和企业对信息化管理的需求日益增强，ERP系统的应用也随之普及开来
(二)信息化管理对生产制造企业的重要性。生产制造型企业的内部组成较为复杂，除了包含一些基本部门，如人力资源部、行政部、财务部之外，还包含多个与生产制造相关的部门，像原料采购部、生产部、生产管理部、销售部等等。因此，对企业实行信息化管理的必要性就突显出来了。在这里，我总结了以下几点：
1.在原材料的采购方面。在以往的采购模式下，普遍存在这样几种现象：比如某些新进采购员，因为对产品原材料的需求不是很了解，而导致在采购过程中随意性极大，造成不必要的浪费。
2.在生产管理方面。在一个生产型企业内，其产品的制造过程是由若干个组协同工作来完成的，如果采用传统的管理方式，各个生产组的进度不一致，信息传递也不及时，就使得已完成任务的生产组空等其他组的产品，造成了资源的搁置。采用ERP系统进行管理后，可制定出一条合理的生产流程，利用系统传递信息，减少了人力传递的工作量，提高了生产线的工作效率。
3.在销售管理方面。假如某家生产制造企业未采用信息化管理，销售人员不能及时地掌握产品的库存情况，当有客户要求订货或者是直接提货时，就不能准 m. 确地给予答复，影响了企业的信誉度。而ERP系统的信息化管理不仅能够反馈出产品的库存情况，以供销售人员查询，而且还能对客户的订单和执行情况进行动态跟踪，从而对客户的供货承诺做的更好。
4.在财务管理方面。ERP系统中的财务管理与普通的财务管理软件不同。普通软件是独立的，很难实现与其他管理模块的衔接。而ERP系统中的财务管理模块与其他模块之间都有集成接口，它能把采购、销售等过程所产生的数据输入财务模块，并直接生成报表，几乎取代了传统的手工操作，出错率大大降低。
三、ERP系统在生产型企业中的发展现状
目前来看，ERP在中国的发展是非常迅速的。随着各行各业的发展，它们对生产制造企业实现信息化管理提出了迫切的要求。无论是大型企业还是中小型企业，对实现信息化管理都是持积极地态度。据调查，大型企业已实施ERP系统的占25%，正在实施的占9%，而中小型企业大多数还没有这个打算。可以看出，大型企业ERP系统的应用程度远远高于中小型企业[4]。这种现象的出现主要源于ERP系统的开发。在初期，企业从成本的角度考虑，大多采用自行研发的方式，但是开发出来的产品却面临着难扩展、难升级的问题，远远不能满足企业的要求。所以，我们转而投向成熟度和市场化程度都较高的软件供应商，委托他们进行实施，但是，每个生产制造企业的管理运行模式都不尽相同，使得不管是企业自身还是软件供应商都不能独立完成，这就必须依靠软件管理顾问的参与，并且监管整个项目实施过程，因而提高了ERP的实施成本。这也是中小型企业中仍有大多数未实施的主要原因
四、结论
不管怎样，企业实现信息化管理是未来发展的必然趋势，一个ERP系统的成功运行，会给企业的发展带来质的飞跃。我们要深入地理解ERP系统的核心思想，及时地发现实施过程中的问题和缺陷，并予以改正，才能全方位的发挥其管理优势。
浅谈ERP环境下的新的企业会计组织
[摘 要]本文通过介绍ERP系统的高速发展及对企业经营管理的影响，详细描述了ERP系统下新的企业会计组织，进而得出新的企业会计组织的结构特征，在企业化进程中企业会计组织也是不断的变化、提高着以此不断完善会计组织在企业经营管理中的决策职能。
[关键词]ERP系统 会计组织 组织机构
随着经济全球化和全球信息化的推进，以及中国加入WTO，市场竞争更加激烈。面对压力与挑战，中国企业集团必须加快信息化应用进程，推动企业管理变革，提升其核心竞争力。信息化建设包括了企业在电话通讯、网站、电子商务方面的投入情况，在客户资源管理、质量管理体系方面的建设成就等。信息化建设是品牌生产、销售、服务各环节的核心支撑平台，并随着信息技术在企业中的应用的不断深入显得越来越重要，未来甚至许多企业就是只依靠信息化建设而生存。
一、ERP系统介绍
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
二、ERP环境下的新企业会计组织
会计组织是企业组织结构的重要组成部分，同时它又是一个相对独立的要素，是会计信息系统的组织基础。当企业信息化发展到一定程度和规模时，会计信息化系统将完全融合于整个企业信息化系统中，企业内部传统的部门界限、数据处理职能分隔将越来越模糊，整个企业组织结构和组织内部的岗位职责都需要重新进行整合。
随着企业信息化的不断发展，企业资源计划(ERP)系统的成功运行将有效集成企业的资金流、物流和信息流。而在传统的的企业会计组织下会计信息与各部门的信息无法集成，形成会计信息孤岛，导致企业对内的控制能力和对市场的适应能力弱化。因此，在ERP环境下企业应当按照“流程负责、流程服从、流程支持”原则，建立与流程管理相适应的新的会计组织。
ERP环境下会计组织的重构，要在明确会计组织任务的基础上，围绕新的业务流程重建起组织结构。会计组织的目标必须服从于企业最终目标，是企业最终目标在会计组织中的延伸。在实现业务流程重组后的会计组织中，组织是围绕流程运行的，职能单元则为业务流程的运行提供服务性的支持。因此，基于会计业务流程重组的会计组织实际上是一种二维（流程维与职能维）组织结构。
会计组织重构后会计业务流程的数据采集工作已由各业务部门完成，因此业务部门要设立专门的数据处理部门，数据处理主管下设数据录入人员、数据审核记账员、数据文档管理员，负责业务数据的录入、审核记账和存档等工作。会计部门在流程重组后只需设立系统部及财务小组。系统部主要负责ERP系统财务模块的使用、维护及数据库管理，而财务小组也不划分专门的职能岗位，其主要职责是利用各种信息对有关的要素进行管理、监督等。
三、ERP环境下的新企业会计组织的特征
1、以流程为中心的会计组织
ERP环境下会计组织围绕业务流程进行重建，将具有逻辑关系的会计活动连接起来，由流程小组来完成整个流程，流程小组实际上是会计组织的基本单元。改革后的会计组织不再存在一个个依据功能划分的岗位或职位，原先的若干个不同岗位或任务被整合或压缩成一种。同时取消没有增值意义的岗位或职称，并根据流程的需要设立新的岗位。
2、扁平化的会计组织
建立在面向流程管理的，减少了会计组织中的中层管理人员，大大压缩了会计组织的管理层级；缩短了会计组织高层与基层之间的信息传递距离，从而能大大优化企业的信息流程，提
高企业在信息收集、处理和传递方面的能力，降低信息失真的概率，提高企业管理的效率。
3、网络化的会计组织
ERP环境下的会计组织以业务流程为导向，将企业的财务信息与业务信息集成在一个平台上，使企业的资源配置得到优化。信息化技术的普及，为企业网络化会计管理的发展提供了技术支持，企业会计组织结构必须向网络化转变，强调组织内部个体、群体和部门之间的，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性，以快速适应外部环境。
4、柔性化的会计组织
随着信息技术的不断发展和广泛应用，企业的会计组织也应当面向流程，实现资金流、物流以及信息流的集成和整合，保证数据的一致性，建立一种具有高度弹性、高度流动性和高度分权的柔性化会计组织，从而建立起相应的企业组织机构，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而提高企业生产经营的个性化和柔性化水平。
5、界限模糊化的会计组织
企业信息化的实施，提高了组织和个人的信息处理能力，加强了组织间、组织机构和个人之间的联系，不但在横向和纵向上将企业组织内部的层级机构密切的联系在一起，而且加强了企业组织本身同外部机构和个人间的联系，处于这个纵横交错的密集信息网络中的人与组织机构，虽然有责权利的划分，但其工作已通过信息网络互相交织在一起，其相互间的边界互相模糊。
参考文献：
[1]李玉香。E时代会计流程再造探讨。企业经济，2005;8
[2]张国平。ERP系统与传统会计信息系统之比较。中国农业会计，2004;7
[3]廖建发，潘建华。中小企业ERP应用若干问题探析。财会月刊，2008;2
我的ERP自白论文
是ERP给他们带来了太多的但愿，仍是ERP本来就有太多的泡沫存在；1个ERP施行参谋在与企业用户进行沟通时，所遇到的事情，让他对于自己的职能和ERP对于企业的作用，都发生了良多反思。 在国有性企业中，因为机制问题，公司轨制不够健全，责、权、利界定不清。员工的依赖思想比较严重，工作的踊跃性以及主动性都比较欠缺。1般员工常常会认为：公司施行ERP，就是参谋造1个万能的系统，咱们只管用！在这里，隐含了两种对于项目施行10分有害的思想：一、项目施行是参谋的事，事不关己；二、系统是万能的，可以为所欲为。基于大家对于ERP思想认识上的偏差，模块施行早期，PP模块（出产规划与节制出产规划与节制模块）项目组成员以及参谋之间针对于模块施行的法子进行了。
首先，就ERP施行谁是主体？谁是客体？在思想认识上必需患上到统1。经由项目组成员以及参谋1起各自论述自己对于ERP的理解以及认识，当真分析思考，咱们达成为了思想认识上的1致――项目组成员是项目施行的主体；参谋是项目施行进程中项目组成员的辅导者。涟源钢铁团体有限公司（简称涟钢）SAP ERP项目PP模块作为2期施行模块，从二00三年五月开始启动，到二00四年四月一日胜利上线，五月运行安稳，先后用时将近1年。
涟钢施行的ERP必需是涟钢人的ERP，她既要与涟钢企业嫁接在1起，更需要与涟钢人嫁接在1起。企业流程自身是硬的、没有生命力的，ERP系统自身也是没有生命力的。只有当企业人将优化的流程设计在ERP系统，并公道的使用以及驾驭作系统，流程才会发生效力，系统也才会有了灵魂。 ERP最症结的棋子――项目组 项目组成员都是来自各业务单位，有丰厚的业务知识以及工作经验，熟识公司各出产环节的出产进程以及工艺请求，了解全公司现有业务状态以及业务流程，对于现有业务流程的利弊有亲自的体验以及感受，能准确掌控各业务单位对于ERP系统的真实需求。由项目组成员提出的业务流程优化重组合需求是自觉以及自发的，也是公司业务流程需要变革的症结点以及进行业务流程优化最合适的切入点。
ERP系统是1个管理信息平台，企业施行ERP的进程就是将企业的各种业务纳入到统1的ERP管理信息平台中的进程。咱们施行ERP的目的是提高企业运作，晋升企业总体管理水平。为到达施行ERP的目的，使ERP系统顺利上线这短短1年的ERP施行期只能算万里长征的第1步。只有保证ERP系统上线后工作不乱、运作顺畅，才能真正施展ERP系统管理信息平台中心的地位，让ERP系统为公司的管理贡献延续不断的效益。
企业的流程优化是1个延续渐进的进程，ERP系统的施行只能为涟钢搭建1个初步的流程结构框架。流程的不断优化需要涟钢人系统上线后，在系统的使用进程中不断加深对于系统的了解，不断累积经验，联络业务实际，提出切实可行的流程以及系统优化方案。这样，才能用好用活ERP系统，终究优化出1个最具涟钢特点的ERP系统，以及最切合涟钢实际的管理流程。
保证ERP系统上线后运行不乱，企业流程延续优化，在涟钢培育出1支既懂业务又懂系统的ERP项目组队伍是症结。必需让ERP项目组成员真正理解SAP系统的基本原理以及管理理念，学懂学通SAP系统基本知识以及基本功能。项目组成员吃透了系统，系统的不乱运行就有了抉择性保障，流程也势必患上到自发以及自觉的延续优化。
仅凭1两个月的需求调研时间，项目施行参谋是难以掌握涟钢团体的全貌，对于于涟钢团体的现有人事架构、现有运作流程等构成的历史渊源、现实实践的公道性，理解都还10分不成熟，存在片面性。仅以行业经验，照搬其它公司的'经验，常常会呈现水土不服的现象。就如1济药方，对于于有的人多是救命的良药，可是对于于另外一个人却多是致命的毒药。依据系统知识以及系统理论的完善思路来制订实际流程，又容易走上理想主义的老路，使设计的流程脱离实际，缺少可操作性。这方面咱们有过深入的教训，项目开初，依据自己的知识以及经验，和对于涟钢实际情况的片面理解，咱们制定了1系列自以为10分完善的涟钢TO BE流程。但当将制定好的TO BE流程交给业务单位签字确认时，业务单位却提出了大量问题，认为这些流程很难在实际业务中运行，请求从新制定。 ERP参谋――后台指挥家 作为项目施行参谋，咱们的优势在于系统知识较丰厚以及必定的行业经验。因而咱们的工作的重点定在 与PP项目组成员进行树立企业流程架构的经验交换，依据自己长时间在企业中工作累积的经验，给PP项目组成员提供大量的公道化建议。咱们共同对于团体每一个出产环节以及每一个出产运作流程都进行了当真的需求调研、现有流程讨论、TO BE流程讨论以及确认，并当真讨论确认了PP模块详细设计方案。
其次是系统知识的转移，经由大量的培训演示以及组织系统测试练习，让PP项目组成员尽可能多以及尽可能快地舆解以及掌握SAP系统知识。咱们前后进行了4轮次完全的PP模块系统知识培训；对于于系统的症结点或者难点，咱们还组织了大量的尤其培训以及个别培训。最后是 配合PP项目组成员完成系统施行进度的推动、系统施行风险的节制。
基于PP项目组成员为主，项目参谋为辅的基本施行思路，PP模块施行的结果使PP项目组成员对于系统知识的掌握、对于所有TO BE流程的理解都到达了1个较高水平，保证了系统中PP模块内和PP模块与其它模块相干的所有TO BE流程设计都10分切合涟钢实际，拥有很强的可操作性。尤其到系统将近切换上线前，模块项目组成员个个都能做到心中有数、思路清晰、上线筹备工作有条不紊，为系统顺利上线打下了坚实的基础。
系统上线后，运行安稳，PP模块项目组成员都能基本胜任本模块日常系统保护以及支撑工作，上线后请求项目参谋匡助系统保护以及支撑工作的次数显明少于别的模块。到目前，PP模块项目组成员已经开始依据业务部门的需乞降自己对于系统的进1步深刻理解，对于系统流程进行逐渐优化。相信跟着PP项目组成员系统知识的增添以及业务经验的累积，他们会成为驾驭涟钢ERP系统优秀的车手，在繁杂多变的市场经济跑道上，跑出优异的成就。 歼灭ERP的空想空间 因为对于ERP系统了解不够，或者在竞标期间介入竞标的参谋公司对于ERP系统功能的普遍夸张。涟钢团体的同事们以及其它还没真正施行ERP的公司1样，在施行ERP系统前期，对于ERP系统充溢了好奇以及许多不切实际的期待。在当时的他们看来，ERP就是自动化，企业施行了ERP系统之后，公司之前人干的活将来都由电脑干了。乃至有人以为，ERP系统甚么都能管，甚么都能干。针对于人们对于ERP系统功能理解存在的误区，咱们制订了1系列手腕，来解除用户对于ERP所发生的这些不切实际的空想。
第1个措施是大面积、全方位、分层次的进行ERP理论以及SAP系统知识的大量培训，统1系统认识。咱们将培训对于象划分成为了公司高层领导、模块项目组、症结用户、终究用户等4个层次，有针对于性的肯定培训内容以及培训请求。培训内容涵盖国内外先进的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系统设计思路以及SAP系统操作知识等。为扩展培训面积以及提高培训效力，咱们还采取师傅带门徒，帮、带、学相结合的法子。讲述、讨论、演示、实际操作等手腕并用。
经由培训，使大家对于ERP系统有了更准确更清楚的理解。明白了ERP系统是甚么？能干甚么？如何干？等问题。此部份工作为后面项目施行统1思想、明确方向奠定了基础。 第2个措施是判别需求真伪、捉住核心需求。在需求调研的进程中，因为不同的业务人员对于于业务自身以及ERP系统的理解都存在片面性以及理解上的差异，对于业务流程描写的角度以及提出需求的角度也带有显明的个人颜色，存在许多个人喜好的因素。乃至有的需求提出似乎根本就不着边际。
第3个措施是有所为、有所不为。项目的施行有时间的限制以及现状的束缚，而流程的优化是延续的，没有穷尽的。在有限的项目施行时间内，咱们同时要统筹流程优化以及系统上线两方面的任务。因而，在项目施行的进程中，面对于众多的、各种各样的需求，需要区分对于待，有所为、有所不为。
1味逢迎客户，对于客户提出的所有需求都照单收领，则会使ERP的施行没有了重点。为了解决1些鸡毛蒜皮的问题，却使更多首要的、核心的问题因为缺少时间以及精力来解决，患了芝麻却失了西瓜。有时，还可能在ERP的施行进程中，绞在了1些假需求，或者因为系统功能以及现实前提根本没法解决的问题中，久久不能脱身。不仅影响项目进度，打击团队士气，乃至造成项目施行流产。 涟钢ERP2期项目违景： 涟钢SAP ERP项目PP模块作为2期施行模块，从二00三年五月开始启动，到二00四年四月一日胜利上线，五月运行安稳，先后用时将近1年。涟钢ERP项目PP模块（出产规划与节制出产规划与节制模块）施行规模，涵盖了烧结、焦化、炼铁、炼钢、传统中小型钢材轧钢以及CSP（薄板坯连铸连轧）出产等钢铁企业出产工艺流程全进程。
系统施行功能规模包含BOM以及主配方、流程定单管理以及制做作业本钱管理等等。项目施行点多面广，任务10分沉重。经由项目组全部成员的共同努力，PP模块基本实现了4大目标：
一、及时准确地把握出产供应链各环节在制品以及库存进度以及状态；
二、强化与供应链上下游合作，调和出产以及平衡规划；
三、多维度全方位地分析出产状态以及出产绩效；
四、准确搜集产品本钱，为公司决策提供根据。回顾分析PP模块患上以胜利施行，法子论以及基本原则在施行进程的正确掌控起了10分症结性的作用。 破除了ERP空想手腕 第1个措施全方位、分层次的进行培训。
将培训对于象划分成为了公司高层领导、模块项目组、症结用户、终究用户等4个层次，有针对于性的肯定培训内容以及培训请求。
第2个措施 判别需求真伪、捉住核心需求。
在需求调研的进程中，对于需求经由分析过滤掉对于那些对于ERP理解还存在片面性的需求，和1些不着边际或者是极具个人颜色的需求。
第3个措施是有所为、有所不为。项目的施行有时间限制以及现状束缚，而流程的优化是延续的，没有穷尽的。在有限的项目施行时间内，要统筹流程优化以及系统上线两方面的任务。
摘要：IT技术的蓬勃发展，对企业来说既是机遇又是挑战。近年来，ERP与MES系统也成功应用于工厂生产业务的管理上。但是，随着对ERP与MES系统的深入应用，系统间的集成与协同越来越成为制约信息系统深化与提高的瓶颈点。本文主要介绍系统集成的必要性、已实现的集成方式及集成过程中应着重注意的问题。现阶段的主要问题是不同系统间的数据信息不能共享，同一信息在不同系统中需要重复多次的输入。
关键词：企业管理 信息化 集成 中图分类号：TP273 文献标识码：A 文章编号：1007-941601-0000-00
通过对离散型制造企业的生产加工特点进行分析，可知企业的一切资源都是围绕在工序级作业计划周围的。而工序级作业计划恰恰是在MES（Manufacturing Execution System）系统中进行管理。所以，以MES为核心开展涵盖企业已有信息系统的`集成就成为了必然。
1 MES、ERP系统现状
工厂MES系统已形成了具有基础数据管理、生产计划管理、作业计划管理、制造资源管理、工时成本管理等功能模块的综合性平台。ERP系统在物料、BOM、工艺路线、提前期、经济批量等基础数据的基础上，已实现全型号的工单管理、库存管理、物配平台管理，并在批产机种上实现了基于MRP计划下达模式的管理。