读完一本书以后，相信大家的视野一定开拓了不少，何不静下心来写写读后感呢？可能你现在毫无头绪吧，
对于一个在中国里的企业来说，如何从失败中走出阴霾，成就一个经得起考验，具有核心竞争力的'企业绝对是我们当前需要思考的问题！《大败局2》一书主要记述了九个让人惊叹惋惜的企业家以及他们的企业是如何起家，如何发展，如何由成功走到失败的故事。从九十年代94年销售达到18个亿的健力宝创始人李经纬，到民营企业的代表铁本的戴国芳。他们都是那一代人的不世豪杰。他们中间不少人拥有令人羡慕的高学历，也有庞大优秀的研究设计团体，而败局却如宿命般的一个个突然降临。从他们的故事里，我们不难发现，尽管企业家们的出身、作风、思想不一，但影响企业最终都是由企业家的性格所决定命运的。而失陷都是因为最基本的两个因素：即违背了商业的基本逻辑和企业家内心欲望膨胀。一次又一次印证了“性格决定命运”一说。
在《大败局2》中，我们更多地看到了一种“工程师+赌徒”的商业人格模式。他们往往具有较好的专业素质，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时更具有不可节制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。这是这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利、人和。从他们的故事里我们莫不一次又一次的叹息，他们都曾豪言壮语，如日中天，光芒万丈，让人不可直视！运用他们自身的优势，资金运作手段，把自己的事业一次又一次的疯狂扩张。但我们分析其中的案例，里面不缺乏专注自己事业的人。也不缺少资本市场运作的高手，更不缺乏有政治身份搞国企的企业家。但却很少人能把几样因素都完美结合，充分考虑。
在如今的中国，已形成了国资、民营与外资三方博弈之局面，民营企业在三方博弈中却处于劣势。书中提及的民营企业其实具有很强的竞争力，但他们的失败分析起来却归因于基本因素：如企业扩张得太快，只专注于重组、融资、整合等操作手段，却没实业根基；或缺少与政府有效的沟通，形成了一幅不可逾越的鸿沟，当问题发生想脱离国企包袱就受到政府的致命干涉与打击；或者企业一开始就是违法经营，却能违法扩张，而且牵涉却越来越广，越来越多企业和个人，最后形成了一大群企业集体违法，问题一发生就产生难以估计的损害……所以，他们看似偶然的失败经历其实正是“中国式失败”基因的根本所在。
临渊羡鱼，不如退而结网。我们看到其他企业的快速发展的同时，更应该思考我们本身，努力找到一个适合我们企业长期发展的道路，一步一步从内部打好坚实的基础。更要注意的是，我们还必须学着警惕及防范纯思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧，不是西方管理学或欧美大牌商学院教授所能传授的。企业家冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不超越的立场，才能进退自如，持续发展。”虽然未必全面，但有其参考价值。
这是一个还没有老去的时代，我们的中国企业家正在经历一场从智慧到命运的“牢狱历练”。从他们的失败中，我们不仅看清了过去，更看到了未来。衷心希望我们的企业能健康、持续的发展！
追求卓越是所有人孜孜以求的目标，所有人都希望通过研究"卓越"的公司，实践"卓越"的技巧，而取得"卓越"的成绩。事实上，这只是追求"卓越"的盲目，竞争中没有常胜将军，更没有长胜法则。竞争的本质不是比谁强壮；比谁敏捷；更不是比谁聪明；而是比谁少些愚蠢；少犯些错误。这是《大败局》里所对10大企业所总结的经验教训。
初次翻开《大败局》就让我深深的体会到了总结教训，避免重蹈覆辙是非常有必要的，里面提到了10个企业的失败经历。比如：巨人集团的覆灭，一个穷困潦倒的青年来到了深圳，可是他却有着超出寻常的惊人的豪赌天性，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。在初到深圳的那几天，他就作出了一生中的第一个豪赌决定。这个决定让他得到了他人生的第一笔财富，随之而来的是他的成功，并且创办了"巨人企业"，他的"巨人"企业已赫然成为了中国电脑行业的"领头羊"，这个青年也被评为"中国十大改革风云人物"、“广东省十大优秀科技企业家”，事业进入辉煌的时期，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。但是由于战略的失策，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。在这一过程中，庞大的"巨人军团"最终分崩瓦解。这个青年也从公众的视野中逐渐消逝了。
《大败局》中的这个实例告诉我们：企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。这是《大败局》披露企业的兴衰给我们留下的启示。
一个成功了的企业，为什么会很快的萎谢呢？根据书中的内容，我归纳为主要是没有注意到下面几个原因；
一：诚信是最靠得住的战略
书中提到巨人集团就是因为有段时间没有诚信，最终使他们走上了不归路。
据有关报道介绍，对全球的成功企业调查结果表明，成功的秘诀诚实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想"过把瘾就死"，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，现在很多客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。
没有诚信，企业根本不可能建立市场资本，不能取得社会的信任，而社会的信任是企业可持续发展的平台，是企业实现可持续发展战略目标的重要手段。
二：市场需求是衣食父母
市场需求决定了企业的性质，决定了企业首先是现实主义的，因为企业是为利润而生成，为利润而发展，且有了利润才有可能发展的。那么只有符合市场需求才能获得更多的利润，才能在商场获得成功！
巨人集团失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业大量的投资都没有对准市场，导致资金周转不过来，而最终破产。
2004年12月27日，年关将至，对于企业家很难说是轻松时刻，企业高管频频落马，好消息不多。
继创维集团董事长黄宏生在香港被拘捕之后，上周，内蒙古伊利实业股份公司董事长郑俊怀等5名高管也被拘捕，原因是未经董事会同意挪用巨额公款。
据报道，2000年至2001年，郑俊怀等人未经董事会同意，先后挪用1590万元和1400万
元分别给呼和浩特华世商贸有限公司和启元有限责任公司用于经营。检察机关对郑俊怀等人从立案到刑拘，都缘于挪用这两笔公款。
上周与财经作家、《大败局》作者吴晓波等人聚餐，席间谈到这些天来公司新闻，有人戏称，"晓波，你的大败局可以写下去了，大败局2004、2005、2006一直写下去。"吴晓波写作《大败局》是在2001年，巧合的是黄维生、郑俊怀等人如今遭受指控的行为大都发生在2000年和2001年左右。当时败局已定的企业如今很少有人提起，而当年如日中天的企业现在也遇到了各式的问题，而且祸根当年就已经种下。
今年年中，晓波再发表文章《二十年公司：表面的胜利》，其中一个小标题为"企业家特质：不乏实干，缺乏远见"——包括陈久霖在内，这些丑闻主角都是实干家，但也确实应了"缺乏远见"这句评语：他说中国的企业家渴望成长急于求成是制约企业战略的一个关键元素，这里也包括企业家对企业"度"的把握。黄宏生，民营企业上市之后不拿自己是公众公司；郑俊怀，想的是如何绕开制度完成MBO；陈久霖，不肯承认失败一意孤行的企业家。
你不能说郑俊怀2000年时想MBO是缺乏远见的。本刊记者采访伊利独立董事俞伯伟，他说，郑俊怀挪用上市公司资金是企图给金信信托以收购上市公司股权。实际上，这种事情已经在国有企业里见怪不怪，而郑俊怀的做法也不见得更笨拙或更聪明。但是在现在的条件和规则下，这样做的风险之高也是可见的。
国企改革20年了，产权问题从1980年代末开始触及到近日国资委高调发文禁止大型国企MBO，足以证明产权问题绝不是一个伪问题，而是一个真实的问题。市场经济是契约经济，而产权清晰是订立契约的基础条件。国资委固然可以禁止大型国企的MBO，但实际上大国企的MBO本来就少，因为目标太大，更多的中小型国企只怕不会受此影响，禁令只能为一时之用。
因此，产权改革或MBO，纳入法律框架是最迫切之工作。否则，更多大败局发生恐怕是迟早之事。近日，国资委有立法解决之迹象，这于企业家远见提高应是大好事，自然对于企业也是大好事。
三：市场规律是企业的生死场
《大败局》中提到的巨人与新闻媒体的关系，可以说是他们先把媒体给"营销"了，最终他们却反被媒体"营销"，因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。
巨人集团"不按常理出牌的经营方式"，虽然创造了令人仰止的速度神话，但最终毁掉企业赖以生存的产业基础。
巨人集团由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系，结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的"区区1000万元"，以致于巨人集团的老总仰天悲鸣："什么叫一分钱难到英雄汉，这就是。"
巨
以上是书上所提到的实例，说明了市场规律的重要性，企业在市场中存活，就必须懂得规律，学习规律，掌握规律。就好比人生活的自然界的规律一样。
《大败局》这本书给我们的经验远远不止这些，还有就是让我们知道了企业与供应商、客户、竞争者、政府、媒体等建立的市场链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。
《大败局》里纰漏了许多的大企业由于经营不善而造成的失败，这些启示将会给正在创业的人或者准备创业的人带来巨大的作用。
这虽然上一本商业方面的书，但是我们只要真正领会作者的思想，学会总结经验教训，取长补短。我相信对我们以后不管从事什么样的职业都有很大的作用，对我们的工作方法都有一定的帮助。
我终于读完了吴晓波的《大败局II》，感受颇深。书中介绍了很多商界悲剧，看到了很多明星企业的陨落。在这本书中，吴晓波分别用健力宝、科龙、华晨、迅驰、三九等9个企业的经典败局，讲述2000年到2007年发生在中国商界的很多兴衰往事。吴晓波将其9个败局案
吴晓波认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个转型的时代，法律制度在建设和完善之中，许多企业往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时要处在灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。如同作者本人在书的最后强调的一点：本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。在此前提下，这些失败的企业具备三大失败共性因素：政商博弈的败局、创业原罪的困扰和职业精神的缺失。
按照作者的总结，该书至少给当今企业家如下警示：
首先，企业应更策略性地应对宏观政策。在中国这样一个特定的政治环境下，在中国这样一个文化背景下，在中国这样一个政府主导的改革开放、政府引导的带有计划又带有市场经济性质的经济环境下，政府是裁判，政策是规则。要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则。企业要结合自身实践，顺应政策潮流，小心谨慎、妥善应对。谁逆宏观经济政策而行，谁就可能被淘汰出局。
其次，规避创业原罪，创新营运发展模式。原罪是一个变革时代的必然现象。但是，随着政策漏洞的弥合，法律法规的不断完善，反商业贿赂的常规化，进行规范化的经营，构建良性的基于企业原点的经营环境生态平衡，将直接关系创业企业和创业者的安全和效率是创业企业不得不察之事。
第三，补足和重振职业精神。从败局中可知，必须规避两大中国式企业家性格缺陷：其一，不要违背了商业的基本逻辑，失去了对管理本质的把握，不要无比凶险的大跃进；其二是遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。
由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是创业企业生存发展、长治久安的必修课。
以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的企业是幸运的，《大败局II》中的失败企业和企业家，让后来者获得许多有益的借鉴。
吴晓波的《大败局》把从改革开放到新世纪初的那些大起大落的本土创业者，做了横向与纵向的剖析，这些创业者如烟花般绚烂又快速的陨落。成功的创业者固然要得到鲜花和掌声，但失败的创业者也为后继创业者提供一面前进的镜子，这面镜子是用他们的错误所浇铸出来的，在羡慕成功创业者的同时，更要看清哪些失败创业者所走过的歧路。
里面涉及的创业者大部分从事的是保健品领域，他们那种在改革开放后所释放出来的能量，确实在那个时代无所不能，因为那时中国信息闭塞，大多数消费者还处于未开化的阶段，可以说是现代市场经济的“未开化人”。对于这样庞大消费群，当时无论做什么方向，基本都能获得很好的发展，能够占据很大的市场，那个年代普遍还属于求大于供的，且交易信息不明，由于信息不明，孕育出来很多商业机会。
在一个新市场经济刚刚萌芽未开化的时，所有的商品只要宣传得当，还是有大批的消费者。虽然那时的国人经济条件普遍不好，甚至还很穷，但我们中国人多，有购买力的消费者基数很大，无论做什么都有巨大的市场。一个商品要想让消费者购买，应是以下几步，一是，产品设计到生产；二是，包装和宣传；三是，品牌的积累和巩固。当时哪些企业在推广产品主要还停留在第一和第二步上，品牌维护刚有这个意识，不是很强，像太阳神算是哪个时代的正规军了。
那时的正规军和草莽军都在用同一套方式做销售宣传，就是猛烈的电视广告投放宣传，那时的电视作为信息的传播载体，还是相当先进与集中的，人们获得主要的娱乐途径就是通过电视节目的播放。所以电视宣传产品，成为了消费品企业的主要竞争高地，有些企业为
企业产品宣传很重要，甚至在现代企业中也非常重要，但这些败局中的企业，把大部分资源和精力都投入到宣传，通过高额的广告宣传投入，把销售额做上去，严重忽略了公司的战略前景和对后续新产品的研发投入，都是单腿走路，单腿走路也能走，只能蹦跶一时。
大量且长期的广告宣传，把消费者对于保健品的期望和信任逐渐透支，渐渐大家的把这个市场做死了，大河没水，小河能量再强也要面临干枯的境地，这是大环境的破坏所导致。犹如千万年前恐龙的灭绝，两个说法比较中肯，气候环境逐渐变冷和恐龙所需要的植物遭到严重破坏，所以才导致恐龙的逐渐灭绝。
在那个看似遍地是黄金的年代，大多数成长起来的企业家，用冯仑的话说，都或多或少的带有原罪，这个原罪更多的是国家没有顺应市场经济发展所配套好的市场经济制度，留下很多漏洞和灰色地带，让人有空可钻，或者不知不觉就走在灰色地带的边缘。
这些创业者无疑是当时最具魄力和眼光又不乏灵活的社会中坚力量，他们更多靠的是脑力勇气和智慧以及时常游走在道德和法律边缘达到自己人生巅峰，这种状态下拼杀出来的创业者，要他们把道德和法律这些现代经济文明体系里所要遵循的准绳太当回事，似乎有些苛刻了，这好比一个管理不当又错误百出的国有企业，大家长期都在贪企业的小便宜，有几个人能忍住不去贪，哪怕是一次都没有，这样的人有，但属凤毛麟角。
现在比较成功的企业家，也是经历了那个时代的创业者，现在企业也发展的很好，真正从创业者变为企业家，不能说这些企业在当时就那么的遵循市场道德和法律法规。我们看到他们挺过来了，他们也是从杂乱无序的游击队，逐渐变为正规军，甚至有了自己品牌的正规军，他们的战略转型，他们顺应现代的高效管理，他们对新产品的不断创新，他们对自己品牌的长期维护，无疑让他们脱胎换骨，成为了现代化企业，转型成功。
每个时代都有其局限和认知，用现代市场经济眼光看那个时代人对市场的理解和做法，难免觉得有些迂腐甚至幼稚，因为那个时代没有路径可选，没有经验可参照，国家尚且都是在摸索着前进，何况企业。他们只能不断的在试错，错了再改，但有些试错，错的太过了，以至于到了难以挽回的余地，所以这个企业也就随着创始人的错误一起葬送。
那是一个遍地流金的年代，那是一个靠智慧和胆量就能创造奇迹的年代，那是一个热血沸腾的年代，那是一个梦想遍地都是的年代，那是一个布满灰色地带的年代，那是一个机会与陷阱并存的年代，那是一个敢于视为道德和法律为虚无的年代，那是一个不可磨灭和遗忘的年代。向那些不甘平庸而且创立起企业王国后又失败的创业者致敬，他们是哪个莽荒时代敢于吃螃蟹的失落英雄。(流流语)
今天我读完了吴晓波老师的大败局。这本书写了10失败的案例，多数都是在保健品行业的。
这里面有个例子对我印象很深刻，白酒行业的，因为是用了四川的代工，还有就是勾兑酒(其实这是正常的，业界对于低端的酒是通过这种方法酿制的)。出现了这种错误，公司的老板，没用好好的处理。被竞争对手利用。我的想法就是，出现错误，根本不用害怕，有些错误是没有办法避免的，我们能做的就是怎去处理这个错误，如何去应对他。吴晓波老师给了一些建议，包括宣传，公关，解释。而不是等待自己完全被打败！ 反观自己的为人处世，我也会犯一些错误，比如，已经让SH 老板觉得我在与客户工厂沟通上面有问题；有时候老板不愿意给我一些帮助(他只是简单的给我一些解释，不会与我去探讨问题);我在公共场合的表现或是电话会议上面，表现不是很完美。这些错误你都不要害怕，已经犯了的错误，让别人低估了你的能力！这个已经是既成事实。我们做的就是 如何改变他们对我的看法，做一些漂亮的case。比如：让客户和工厂的同事认可我！自己内心去尊重他们！比较简单的问题就不用去问老板，你问就问一些比较好的问题；在电话会议或是公开场合，你要自信；我觉得；逻辑不可怕；一种能够自圆其说的解释就可以。有些问题我不能找到完美无缺的解释，甚至有很多疑点值得推敲，不过观众不会考虑和细究太多(有些问题)，这种情况，如果你嫩自圆其说，就能解释这种问题，别人就会认可你！
还有飞龙公司的案例。这个姜伟很会做总结，很会认清自己的错误！然并卵！成长过程中公司还是个人，都会出现错误。他在发现自己公司存在很大问题，比如财务上面的挪用！自己公司整体的运营问题。公司大了后管理上面的不到位。于是就停顿整理，(时机不对，但是发展趋势在旺，保健品的黄金时机，好比过年了，是礼品礼盒的销售旺季，你一个生产礼盒食品的公司需要在这个时候停业整顿)，导致自己错过了黄金时机！机遇问题。还有，公布了自己什么的20大错误，妄自菲薄！还公布与众，这点让外人觉得你是一个没有实力的公司！领导的话语权丧失。没有地位。反观个人，自己也不要妄自菲薄，低估自己。很多时候，在无同事交流或是与老板。总是不敢去表现自己，内心不够自信。想想你也是在前一家公司的2000多人的舞台上面演员小品的啊！对于自己不够自信。做事有时候爱找老板double check，很简单的问题也不太相信自己(这个老板不会与我探讨什么行业的或是技术的问题)!(我尊重你，但是我觉得我比你优秀。我在30岁就SH 买房有娃了，知识能力一定会赶上你的，就是要用这种不服输的霸气)
原始的积累都是带血的。哇哈哈，三煮口服液，风龙集团。开始都是会通过什么广告营销，盲目扩张，欺骗等行为。资本开始的积累都是这样的。不会太干净，包括什么房地产行业。宣传的造假；恶性的竞争。但是当自己的资积累到了一定程度，就要 建立企业文化，管理体制的建立；道德观念的树立。这样企业才会做大做强，企业大了不好管理，如果，大家还是对这个企业不认可，那么出现困难大家都不会与企业共患难。反观自己。自己事业起步，不要有太多的顾忌，这个过程得罪人是在所难免的，或是有些事做的事擦边球。比如：有些case 客户我会推卸，(哥要时间提高);比如同事间的竞争。比如，不是很积极配合team 的事情。但是如果自己做了老板，需要管理团队。这个时候你就要提升管理能力，如何调动下属的积极性，怎么在组织中配合别人。
初读《大败局》的时候我还在念小学，书名如此触目惊心耸人听闻，不免引起我的好奇心，我从父亲的书柜上取下一探究竟，而一翻开我便仿佛踏入了一个全新的世界，欲罢不能地读完，酣畅淋漓，扼腕叹息，一个懵懂的孩子刹那间置身在充满了机遇、危险、暴富、恐惧、激进、厮杀的商业社会，久久不能平静，或者说再也无法回到翻开前的状态。
对我而言，那是一个关于商业的启蒙，亦是一个全新的视角，在此之后，电视上的商业广告，路边正在衰落的保健品小店，蜂拥而出的计算机门面，隐藏在书店背后的盗版光碟店，还有热炒的标王和铺天盖地的广告轰炸，都重新被赋予了一种新的意义，清晰而透彻，如烟花般璀璨又悲壮。
后来读《大败局Ⅱ》时已是在中学，新的失败案例上升到了一个更大的格局和政商纠缠，更复杂的资本游戏。《大败局Ⅱ》显然不如前作惊世骇俗，但其中的暗涌和关于改革中的政商解读，依然藏在吴晓波的春秋笔法之后，开篇《健力宝》的案例和李经纬仰天长叹的悲情定格，伴随着我喝了十年的健力宝渐渐消逝，但彼时我还未能细细体味其中的线索与博弈。
我读了很多遍《大败局》，不过正如看史书一般，看时只是当成故事，小时候并未细细思索，但其中的魔力和故事背后的深刻总是吸引我反复再读。当我追溯自己的成长史时，我很欣慰地发现，大败局赐予我的，不仅仅是关于商业、关于中国政商的启蒙，更是用“大·败·局”三个痛彻心扉又掷地有声的字，印刻在我的内心里，让我不知不觉从小学起成为了一个“失败学”的研究者，而真正在复盘和反思 这可能是大败局给我最大的财富。
即使后来吴晓波从三十年的改革开发写到上下两千年的经济变革，我还是固执地觉得，《大败局》MBA式教案的分析和反思，是
《大败局Ⅰ》的案例，大多数是一场狂热、激进的燃烧殆尽。保健品行业占据大半，是这个行业先天卑劣基因的必然结果；草莽创业者迷信广告、针对广大群众无下限的营销轰炸和被广告绑架，也多数注定了惨败的结局。
吴晓波总结的失败基因有三点：
1、缺乏道德感和人文关怀意识；
2、缺乏对规律和秩序的尊重；
3、缺乏系统的职业精神。
许多具有专业知识及天分极高的人几乎总能做成他们想做的事，所以他们极少有失败的经验。而正因为他们极少失败，所以他们从来不曾学过如何在失败中汲取教训。
2000年，美国人托马斯·斯坦利出版了《百万富翁的智慧》一书，对美国1300位百万富翁进行了调查。在谈到为什么能成功时，受调查者竟没有一位归因于“才华”，最普遍的答案是：诚实，自我约束力，善于与人相处，勤奋，和贤内助。
在商业的博弈竞争中，利益当然是永远的考量，可视野的远近决定了策略的选择是诚实还是狡诈，这一点上，刚刚步入纸醉金迷和一夜暴富的中国草莽型创业者，显然还没能进化出避免失败的基因。
七年之后的《大败局Ⅱ》，则是完全不一样的世界了。格局更大，利益更大，产业结构更复杂，资本操纵更疯狂。
如果说《大败局Ⅰ》的失败多是由于企业家的原罪，那么《大败局Ⅱ》里的失败，或多或少，更不能一言以蔽之，法罪错位、出局与轮回之外，是改革的原罪，这个命题的笔触锋芒，藏在政商和资本的背后，既无法细细剖之，又不能看清全貌，《大败局Ⅱ》的文字背后，是改革的波诡云谲。
我想打一个比方，《大败局Ⅰ》的失败，如一场广场上的引火自焚，最能吸引到无数人围观和火焰蹿高的时刻，也是企业自身被燃尽的必然结局，从开始就注定了。而《大败局Ⅱ》的案例，企业家像是滚雪球，推着越来越大的雪球试图爬坡登顶，但雪球越来越大，资本越滚越大，为了推动雪球，企业家只能不断加速，不断在愈发陡峭的山坡上兵行险着，有人赢了，将雪球推到山顶，一览众山小；但案例中的输了，我们无法再像《大败局Ⅰ》一样简单地将他们的失败归结于先天性的失败基因。但逆着山势推雪球，并不是一场关于胜利的竞赛，而是一场关于存活的游戏。
彼得·德鲁克曾说自己“在学术界不是很受人尊敬的原因”，是他跟大多数管理学家和理论家不一样，
我曾说，大败局在商业启蒙之外，给了我失败启蒙。而我亦是认为所有与人有关的科学，首先是一场实践，其次才是科学。所谓心智，心在智前。
作为一个自封的“失败学家”，学业、竞技、生活中我经历了太多同龄人未曾体会过的失败，但我学会不断用复盘和反思去剖析失败，拆解自己的失败基因，不断去完善知识，增加自己的预判力。知识不是预见，但预见是知识的一部分。
成为一个失败学家的好处就是，虽然你依然会失败，但每一次的失败，会比短暂的成功更融化到你的骨血中，更成为你下一次实践管理的经验和预见。
举一个简单的例子，比如乒乓球的竞技，经过多年的磨砺，我认为自己一直在进步，对比赛的掌控力越发娴熟，所谓的“进步”并不是说我的技术精进，也不是我花时间去练习，可能从12岁开始，我的球技便一直在倒退。但是在不断的失败反思中，球技之外的心智，我却一直在进步，我克服了自己轻敌、紧张、懦弱、失控的诸多“失败基因”，渐渐升级成一个优秀的运动员，同时
当有人问我关于比赛的理解时，我常说：我其实并不喜欢赢，我只是不喜欢输。
他们会不屑，认为这不是一样的么？
我只好笑道：不，这并不一样。
人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以致胜之形。