人力资源规划方案范文（通用10篇）
一、引言
人力资源是企业最重要的资产之一，人力资源战略与规划方案的制定对企业的长期发展至关重要。本文将详细介绍人力资源战略与规划方案的定义、目的和重要性。
二、人力资源战略的定义和目的
1. 人力资源战略的定义
人力资源战略是指企业根据自身发展目标和战略规划，制定的关于人力资源获取、开发、激励和管理的长远规划。
2. 人力资源战略的目的
人力资源战略的目的是为了实现企业的长远发展目标，通过合理的人力资源配置和管理，提高企业竞争力、员工满意度和。
三、方案的重要性
1. 确保人力资源需求与企业战略一致
通过制定人力资源规划方案，可以确保企业的用人需求与战略目标相匹配，避免人力资源短缺或过剩的情况出现。
2. 提高人力资源的有效利用率
人力资源规划方案可以帮助企业合理安排员工的工作和岗位，提高人力资源的利用效率，减少人力资源的浪费。
3. 促进员工的个人发展
人力资源规划方案可以提供员工个人发展的.机会和路径，促进员工的职业发展和成长，从而增强员工的忠诚度和工作积极性。
四、人力资源战略与规划方案的实施过程
1. 分析外部环境和内部资源
在制定人力资源战略和规划方案之前，需要对外部环境进行分析，了解市场需求和竞争对手的情况。同时，还需要对企业内部的人力资源进行评估，包括员工数量、技能水平和组织结构等。
2. 制定人力资源目标和策略
根据外部环境和内部资源的分析结果，制定明确的人力资源目标和策略，包括员工招聘、培训发展、激励和绩效管理等方面的内容。
3. 实施和监控人力资源战略与规划方案
将人力资源战略和规划方案付诸实施，并设立相应的监控机制，及时跟踪和评估人力资源的实际运作情况，根据情况进行调整和优化。
人力资源战略与规划方案的制定是企业实现长期发展的基础，通过合理的人力资源配置和管理，可以提高企业的竞争力和员工的满意度。在制定和实施人力资源战略与规划方案时，需要充分考虑外部环境和内部资源的因素，保证人力资源的需求与企业战略的一致性。同时，还需要建立相应的监控机制，及时跟踪和评估人力资源的运作情况，以便及时调整和优化。
根据公司战略发展目标，为指导公司人力资源工作的开展，特编制年度人力资源规划书。
一、现状分析及总体计划
由于企业刚刚成立人力资源岗位，时间尚不足一年，一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主，努力拓展人力资源管理的六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台，成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等，初步完善人力资源管理体系。
根据本年度工作情景与存在的不足，结合目前公司发展的实际情景，人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作：
计划一：人员的招聘与配置，做好人员的招聘工作，逐渐拓展及优化招聘渠道，做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。
计划二：推行薪酬管理，完善员工薪资结构，充分研究员工福利，建立科学公平、有市场竞争力的薪酬福利制度。
计划三：经过一个阶段的考核，逐步对考核指标进行修订、修改，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高员工的积极性，为更好的留住企业人才奠定基础，增强绩效考核的有效性、权威性。
计划四：建立培训体系。
计划五：完善人力资源制度，完善人力资源管理档案。
二、人员招聘与配置计划
1、企业人力资源现状分析
20xx计划：公司需要提升整体学历层次，计划面向专科及本科毕业生进行招聘，使本科及以上员工占总人数比例为30%，专科为50%，专科以下为20%；另外，基层领导整体年龄偏大，计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。
2、招聘计划
公司现有人员34人，20xx上半年需要招聘15―17人，预计淘汰或流失4―6人，基本到达45人左右；20xx下半年招聘15―17人，预计淘汰或流失4―6人，基本到达56人左右；定岗后人才流失率控制在10%以内。
3、如何获取人才
计划采取的招聘方式：以定向招聘为主（现主要针对各大院校应届毕业生），兼顾网络招聘。
具体招聘时间安排：
1）参加每年11―12月、2―3月份学校人才招聘会，主要以招聘应届毕业生为主（本科及优秀专科毕业生）。
2）20xx年开通付费网站，长期坚持网上招聘，以储备可能需要的人才，主要招聘优秀应届毕业生、1―3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。
4、合同管理
试用期合格员工及时签订劳动合同，新聘用员工初步签订合同期为一年；对于合同期满的老员工，提前续签劳动合同，提前两个月了解员工想法，掌握员工动向，对于有离职想法的员工及早了解原因，一方应对于关键人才做出挽留努力，另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善，合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。
三、完善薪酬福利制度
1、薪酬制度
现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。
目前我们公司采取的大体是成本导向策略，即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定，以尽可能地节俭企业成本来提高员工的薪酬待遇。
根据公司的实际情景，在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式，高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略，以保障高端人才的稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场接轨；另一方应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度，以保障企业长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。
2、福利制度
福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系，有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。20xx―20xx年继续完善我们公司已有的福利政策，根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策：
1、节假日带薪休假，发放节假日福利。（需完善节假日加班、日常加班及调休制度，福利贴近个人需求）；
2、健康福利，公司团体组织体检；
3、员工生日，公司供给生日补贴（蛋糕券或其他形式发放）；
4、外出旅游，每年享受一次公司组织的免费旅游；
5、避暑物品发放；
6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。
根据员工意向组织策划每次福利发放，记录每次福利发放时间及物品并整理归档。
四、建立健全绩效考核体系
绩效考核是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成，并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解，将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核到达圆满的效果需要从以下几点展开工作：
1、绩效计划――设定绩效目标
绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工的`大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮忙员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。所以，在实施绩效管理之前，领导与员工之间需达成充分共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。
2、持续不断的双向沟通――绩效辅导
为使绩效管理有效的开展，经理和员工必须坚持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决都能够找对方进行沟通，沟通应当以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮忙员工提高绩效。
3、绩效评估――评估员工的业绩表现
对于绩效考核结果要定期进行分析，高绩效员工可在内部分享，相互学习；低绩效员工可采取适当的谈话，了解员工低绩效原因及其自身想法，充分发挥民主及人性化管理；持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。
4、记录员工的业绩表现――建立员工的业绩档案
员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。
5、绩效管理体系的诊断和提高
定期对绩效结果进行评估，周期每半年1次，主要诊断经过绩效考核公司整体效益是否有提高，员工个人本事及收入是否有改善，并针对诊断出的问题做出及时的修订。
针对我们公司，根据以上几个要点主要对以下几个资料进行考核：
1、项目考核
对所有完工项目2个月内完成初步考核，项目结算后2个周内进行最终考核。经过20xx―20xx年考核，定期争取考核相关人员的意见，不断改善考核标准，制定公平、科学、适用于不一样项目的考核标准，使项目考核趋于稳定，能充分调动项目人员积极性，明确项目人员努力目标，到达公司及员工的利润最大化。
2、个人考核（季度考核）
个人考核体系严格与薪资奖金挂钩，充分体现能者多得，调动员工向上发展的积极性，使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。
3、施工队长考核
提高基层员工的积极性，明确基层员工的工作目标及职责。
4、年终考核
年终对企业所有员工进行年度考核，年度考核主要参考季度考核结果，年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩，后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者，可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。
五、人才培养――培训计划
本公司目前正处于快速成才阶段，在此期间，公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题，而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量，内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体本事提高的难题之一，如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果，所以必须供给必须的培训预算，寻找适宜的培训渠道。
（一）培训需求――结合公司现状分析需要提升及改善方向
1、缺少团队合作与关爱精神，各部门之间推诿现象严重；
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通本事，缺少真正合格的团队领导人；
3、公司新员工期望获得长期、系统的培训，以实现个人本事、综合素质的持续提升。
（二）20xx年度培训重点
1、企业文化塑造
2、团队精神建设
3、中层管理人员的管理与沟通技巧
4、各岗位对应的专业知识培训
（三）培训方式
1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；
2、定期组织公司内部活动，计划周期性开展公司内部员工的团体活动并长期进行，一方面增强员工内部之间的凝聚力，另一方面提高内部员工的相互协作、配合本事。
3、对每次培训结果进行总结、考核，逐步提升培训效果，构成一套有效的培训体系；
4、将培训结果逐步纳入考核体系中，构成自主参加培训的良好氛围。
（四）培训资料
1、入职培训；
2、岗位技能培训；
3、岗位管理技能培训（针对各层管理岗位）；
4、升职培训；
5、企业内训；
6、拓展培训；
（五）培训预算（略）
六、完善人力资源制度、人力资源档案等文件性工作
1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善；
2、明确岗位说明书，使各岗位人员清楚自身日常事务及职责；20xx年充分补充各个岗位人员的基础上，进一步完善公司的组织构架：
（1）确定和区分每个职能部门的权责，经过工作分析，更清晰划分各个岗位职责，明确各个岗位职责，使得权责对等，各负其职。
（2）减少同一岗位担负不一样岗位工作的现象，争取做到组织构架的科学适用，做到专岗专职。
（3）根据各个岗位的工作资料、繁忙程度、技术要求难易程度等，对各个岗位进行科学的等级划分，为人才招募与评定薪资、绩效考核供给科学依据。
3、归档整理各种人力资源表格（包括请假申请表、入职员工登记表、转正申请表、定岗申请表等各类表格）；
4、完善人力资源档案，20xx年前构成整套人力资源档案，此档案的建立应在动态下坚持良好的使用功能，经过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况，包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情景、合同期、培训情景、业绩情景、培养发展方向等所有个人信息，人力资源档案严格执行保密制度，严禁无关人员随意翻看。此档案应在20xx年前完成基础档案并随时更新，20xx年逐步完善电子档案，实现快速查询公司员工基本信息。
5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试，增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量，提高持证率。在提高个人本事素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。
将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程，并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。
6、做好员工激励工作，完善内部升迁制度，制定员工职业生涯规划。根据不一样岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标（切合公司总体发展目标），使员工明确自我的发展目标的同时有更充足的动力，一方面带动员工个人发展，另一方面促进公司实现总体目标。
注意：此员工生涯规划必须是切实可行，使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。
7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性，创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围，对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的，员工都可正面提出，并商讨改善措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播，及时消除或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。
（1）下行沟通，对于领导交代的任务，必须要讲明重要程度，为什么重要
及处理中应当注意什么，避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导，中层领导能否将正确的意图传到达下层员工。
（2）完善上行沟通，员工对于工作中的意见能够直接向上级领导或跨级上报，领导要认真理解下级员工的意见，多方面了解并给予答复。可经过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。
8、其他人力资源日常工作
七、本规划书执行部门为办公室，其它部门配合，总经理监督实施。
一、 新时期医院人力资源管理
现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。
二、 医院人力资源管理的新要求
1. 树立正确的人力资源观念
人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长Richard Deupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”可见，人力资源是竞争取胜的关键。
2、转变人事管理职能
人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主，实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。
3、营造良好的人才发展环境
医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。
4、建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度
选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其它人力资源管理工作奠定良好的基础。
（1）公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。
（2）平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。
（3）竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
5、建立职责明确、有效放权的岗位责任制
医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。
员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。
有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权，能过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然，有效地放权是以选好人为前提的，如果人选得不符合岗位的.要求，即使放权了，仍然达不到应有的管理效果。
6、建立科学、公正、公开的绩效考核制度
在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。不正确的考核结果， 不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作。
一、人力资源规划的概念
人力资源规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
二、人力资源规划的功能
一个企业的人力资源规划不仅可以确保企业在生存发展过程中对人力的需求，也是企业管理的重要依据。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。
登尼特人力资源规划重视控制人工成本，并且在人事决策方面，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等都有专业的指导建议。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争，有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
三、人力资源规划的重要性
企业的生存和发展离不开企业的总体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡，人力资源作为企业内最革命、最活跃的因素，使人力资源规划成为企业规划的重点和中心。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划又具有动态性，成为企业人力资源管理活动的纽带。
工作岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险，对员工的教育、培训和开发以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位不可忽视。
登尼特进入中国市场数十年，见证中国人力资源不断成长和渐趋成熟的风雨历程，对中国企业的人力资源规划有着丰富的实战经验。中国人才市场分析、解读《中国劳动合同法》中人力资源规划、劳动合同、劳动合同组成、企业的工资结构、社会保险、人力资源管理资料的建立、劳动生产力提升的诀窍、如何处理员工加班问题、如何规避人力资源的风险等等，登尼特为您提供全方位的企业人力资源解决方案。
四、人力资源规划的评估
登尼特十分重视企业人力资源规划的评估，这也是人力资源规划过程的最后一步，做好人力资源规划评估可以给下次人力资源规划提供参考。而人力资源规划者熟悉不熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度如何?人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何?有关部门之间信息交流的难易程度如何(如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便)等等都是人力资源评估时应该考虑的问题。
除了上述应该考虑的问题之外，评估时应比较的因素还包括以下几个方面，这些因素可以对人力资源规划提供重要参考：
1、实际招聘人数与预测人员需求量的比较;
2、劳动生产率实际水平与预测水平的比较;
3、实际与预测人员流动率的比较;
4、实际执行行动方案与规划行动方案的比较;
5、实施行动方案的成本与预算额的比较;
6、劳动力和行动方案成本与预算额的比较;
7、行动方案收益与成本的比较。
五、人力资源预算
人力资源预算是人力资源规划的强有力工具，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，可用来指导从事人事职能的人们的行动而且，在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础因此，人力资源预算不仅有利于人力资源计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。登尼特从企业规模的大小实际出发，为企业量身定制出最合适的人力资源预算。
六、人力资源规划与企业计划的关系
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节，与企业计划关系紧密。要使人力资源规划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业规划相联系。企业计划分三个层次：战略计划、经营计划及年度计划。在战略层次上，人力资源规划涉及如下问题，预计企业未来总需求中管理人员的需求，企业外部因素(如人口发展趋势，未来退休年龄变动的可能性等)及估计未来企业内部雇员数量。
其重点在于分析问题，不在于详细预测;在经营规划层次上，人力资源规划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测;在年度规划层次上，人力资源规划涉及根据预测制定具体行动方案(包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作)。
一、强调人才资源的重要性
华为一直重视人才资源的开发和管理，将人才视为企业发展的重要驱动力。华为坚信，只有不断引进和培养优秀人才，才能保持企业的竞争力和创新力。因此，华为在人力资源规划中，始终把人才发展放在首位，通过建立完善的，培养和造就了一批批优秀的人才。
二、注重人才的梯队建设
华为的人才管理一直以来都非常重视人才梯队建设，通过不断地优化梯队结构和完善人才管理制度，为企业的长远发展打下坚实的基础。华为的梯队建设不仅包括内部人才的培养和挖掘，还包括通过校园招聘等方式引进更多高素质的人才。华为对人才的梯队建设十分注重，通过建立完善的人才评价机制和激励机制，为人才的成长提供了良好的环境和平台。
三、注重员工的价值体现
华为的人力资源规划中，注重员工的价值体现，不断提升员工的幸福感和满意度。华为在员工福利、培训和发展、晋升机制等方面都有很多创新和尝试，旨在提高员工的工作积极性和创造力。华为推行的机制，让员工有更多晋升的机会，让员工感受到企业对自己的重视，并激发员工的工作动力和创新意识。
四、强调企业文化的.构建
华为的人力资源规划中，强调企业文化的构建，将企业文化融入到人才培养和管理中。华为的企业文化非常重视员工的创新和贡献，强调“有利他人则有利己”的价值观，让员工在企业文化的熏陶下，形成积极向上的工作态度和价值观。
五、注重员工的职业发展
华为的人力资源规划中，注重员工的职业发展，提供多样化的职业发展通道和机会，让员工在不同的岗位中不断学习和成长。华为的职业发展通道包括技术专家、管理专家、市场专家和销售专家等多个方向，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
综上所述，华为的人力资源规划具有很多先进的特点，如重视人才资源、注重人才的梯队建设、注重员工的价值体现、强调企业文化的构建和注重员工的职业发展等。这些特点成为了华为在人力资源管理方面的成功之处，为其他企业提供了借鉴和启示。在今后的人力资源规划和管理中，企业需要注重人才的发展和梯队建设，提升员工的价值体现和职业发展，不断完善企业文化，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
为统筹人力资源管理工作，现根据周期内组织目标要求，制定本部规划目标与工作计划，包括：岗系管理、人才选拔、人才开发、薪酬激励、绩效管理、文化管理、劳动用工、行政管理，八个子级系统；各子级系统规划设计要做到：目标拆解科学、目标分配合理、路径设计完整、计划执行规范、阶段回顾及时、计划改进高效、计划监督严格七个要求；
第一节 岗系管理
一、岗系管理：
“岗系”分为公司、中心、部室、岗位四个管理层级，“（年度）人力资源规划”属于组织规划管理中的“年度目标管理（短期规划）”部分，本次规划主要内容为：部室职能、岗位职能。
二、部室职能优化：
岗系管理层层递进、逐级分解，部室规划是秉承战略、实施落地的关键一步。部室边界的设置，职责的明确，是进行岗级任务分工的必要步骤；
【现状分析】（常见问题）：
部室职能部分常见的问题有：
1、部室缺失：部门的设立不足以覆盖公司战略的实施；
2、权责不明：部门职能重叠过甚，权责不清；
3、沟通不畅：部门之间的壁垒过高，沟通不畅；
4、标准不清：部门整体工作标准不清、流程不畅；
5、编制混乱：部门内岗位设立随意，边界不清，级别不明，编制混乱；
【改进策略】：
1、架构梳理：根据公司实际经营特征，重新诊断、优化组织架构，绘制《岗位系统分布图》；
2、部室梳理：重新盘点部室工作，分析利弊，优化责权，编制《中心/部室职能说明书》；
3、沟通改善：组织、指导各部制定适合本司、本部职能的沟通原则、方法、机制，并定期监察、反馈执行效果，督促改进；
（1）、沟通改善的焦点：
A、主要场景聚焦：问题与异议；
B、主要内容聚焦：职能边界与执行标准；
C、主要方法聚焦：员工培训、日常会议、绩效面谈、个人访谈；
D、基本原则聚焦：鼓励协作（或鼓励独立）、鼓励即时速办（或鼓励多方周全）、鼓励数据佐证（或鼓励权威决断）、鼓励民（X）主共建（或鼓励上下有序）、强调结果导向（或鼓励过程价值）；
（2）、沟通改善的机制：
A、沟通改善管理价值：“沟通效率与机制改善”，是一个组织从“事务、任务管理”向“人才价值管理”过度的首要步骤。“举贤任能”是人力资源管理的天职，“能”的评价在“果”，“贤”的体现在“德”（言行）；
B、机制制定基本原则：机制是激励员工意识与行为的常用方法，沟通机制的制定，是为了鼓励员工积极参与过程管理；
C、沟通机制优化范畴：《问题反馈奖励机制》、《流程改善奖励机制》、《合理化管理建议奖励机制》、《企业文化价值观激励机制》；
D、机制监察管理反馈：机制的公平性体现在“监察、反馈”上（制度的公平性体现在“检查、执行”上），设立外部监察职能（人力资源部暂代），对机制的执行情况进行访谈，对提报的奖励申请进行复核，对员工的建议反馈进行处理；
E、机制改进持续发展：机制改进的首要原则是：“广开言路”。“果始于行，行始于言，言始于心”，将“企业文化价值观”的言行激励，作为机制改进的重要方向；
4、标准制定：组织用人部门进行SOP流程标准化设计，建立工作标准、制定工作流程；
5、编制定制：根据《岗位系统分布图》和《SOP流程标准图》，对各岗编制重新进行盘点、优化；
三、岗位优化
岗位设计主体分为“职能设计”和“职责设计”两部分。“岗位职能优化”是对岗位角色的定义，是对岗位边界的描述。“岗位职责优化”是对日常工作的定义，是对（流程性）工作内容的描述；
【现状分析】（常见问题）：
很多岗位的设计仅有工作内容，甚至是工作流水。岗位的边界不清，职责不明，常有推诿、阻塞的现象；
【改进策略】：分别对各岗位（或重要岗位），进行岗位职能、职责梳理，根据各岗位特征（岗级、岗属），择其重点进行整理，进行《岗位职责说明书》优化。
第二节 人才选拔
一、人才配置规划：
人才配置规划，是根据当年公司发展需求（最新人员编制规划），和历史人员变动规律，统筹制定、预算的人员补充计划。
【现状分析】（常见问题）：
1、年度人才补充计划缺失，导致招聘资源配置无序；
2、岗位间，特别是同岗位、关联岗位间人才调动和职责临时替代的难度较大，导致招聘要求的周期紧张；
3、由于组织内部管理、协调问题导致的临时招聘需求频率较高，招聘任务的完成，在一定程度上，反而掩盖了核心管理问题，导致许多问题变成了“顽疾”、“固病”，阻碍了组织的发展；
【改进策略】：
1、在岗系管理的基础上，根据最新的人员编制规划，制定有序的人才内外部配置规划，编制《人才统筹配置规划进度图》，审批后公示各部，无特批不予调整；
2、在岗系管理的基础上，同置岗位边界、打通岗位接口，降低岗位胜任难度，加强人才动态管理；
3、在《人才统筹配置》的基础之上，严格执行审批制度，重视、正视内部管理问题，逐渐形成“统筹配置为主，临时招聘为辅”的新型招聘管理意识和习惯；
二、外部人才招聘计划
2.1建立招聘渠道
【现状分析】（常见问题）：
招聘渠道体系较为单一，过于依赖网聘渠道；随着网聘市场的格局变化，目前网络招聘渠道呈现成本逐年增高、效果渐渐不佳；
【改进策略】：
1、加强招聘渠道体系的建设，逐步建立集网聘、内推、自媒体、社交平台、校园、招聘会、人才外包（猎头、RPO、派遣等）、官方机构、商业活动等一体化的多元招聘渠道网络；
2、建立招聘渠道资源库、渠道评价体系，将招聘预算与部门成本预算链接，建立人才资源共享平台，建立奖励基金，激励人才引进；
2.2 组织招聘面试
【现状分析】（常见问题）：
1、面试到场率低：简易的邀约话术、匮乏的企业介绍、模糊的岗位描述、缺乏竞争力的薪酬方案规划技巧，使得候选人缺乏赴面兴趣；
2、场次安排失当：在组织面试时，由于面试官迟到、候选人迟到、临时变动等原因，经常会出现“面试空挡、缺档”的现象；
3、场景安排失当：由于面试场景设计不严谨、规范，导致候选人对公司影响不佳；
【改进策略】：
1、重新凝练企业优势，编制具备吸引力的面试邀约话术纲要，对面试邀约人员，进行岗位薪酬解读培训，提升邀约人员的约面能力；（可适当考虑，对邀约人员进行技能验收考核、到面结果考核）
2、重视面试官素质培养，由招聘经理或人力资源经理，发起面试官培训课程，制定面试官行为要求规范，逐渐减少、最后杜绝内部面试官随意爽约的现象；
3、提高面试官面试场景设计能力（隶属于人才选拔技术），逐步完成流程结构化，逐步建立基于岗属特性的情景面试题库。适当引入人才测评量表工具，丰富对核心岗位、高阶人才的评价手段；
三、内部人才选拔规划
3.1 编制竞聘方案
【现状分析】（常见问题）：
1、内部人才选拔手段单一：对于内部人才选拔，多采用绩效考核+直属领导提拔为主。但绩效考核体系尚不足以评价员工整体素质，直属领导提拔又会带有更强的主观意识。因而，导致在内部人才选拔、晋升中，难以体现公平、公正。
2、内部人才选拔意识薄弱：无论是岗位缺编，还是新岗设立，公司已经习惯了使用外部招聘的方法来解决问题。竞聘，也仅仅应用于一岗多人的特殊缺编情形。公司缺少常规的、定期的、规范的竞聘选拔氛围和意识，人才良性动态管理出现了严重的迟滞现象。
【改进策略】：
1、编制内部人才选拔竞聘方案，建立关键岗位胜任力模型，丰富人才测试工具、方法，建立一套多元化的竞聘、晋升体系；
2、制定规范的《关键岗位竞聘、晋升制度》，推行竞聘保岗、上岗、述职机制，推行任期管理机制，形成常规的、定期的、规范的竞争环境；
3.2 组织竞聘选拔
【现状分析】（常见问题）：
1、内部选拔形式化：在进行内部竞聘选拔时，过程形式化严重，选拔工具方法不适当、考评组评审能力不足、考官重视程度低，严重影响了员工对于竞聘、提升的积极性；
2、竞聘组织能力弱：在组织竞聘活动过程中，组织者难以有效的做到收集候选人资料、规划竞聘流程、考官培训指导、申诉异议处理等，在竞聘活动保障方面有待提升；
【改进策略】：
1、加强相关人力资源负责人在“内部竞聘管理”方面的知识、技能培训，制定专项培训计划；
2、适当引入第三方咨询公司作为“关键岗位内部竞聘项目”的顾问或供应商；鼓励项目负责人参与外部相关专项研究课题；
第三节 人才开发
【现状分析】（常见问题）：
1、人才断层趋势明显：目前公司关键人才发展逐渐显现出人才断层、青黄不接的现状，导致人才外部引入需求迫切；在关键岗位上，过度引入外部人才，将会导致该层岗级人员不稳、变数复杂的问题，不利于组织发展的长期稳定；
2、人才培养能力不高：公司在人才培养方面投入力度不够，人才培养能力不高，主要体现在：课程设计单调、讲师资源匮乏、制度保障不足；
【改进策略】：
1、定期组织人才盘点，进行科学的人才分级，建立人才储备系统，建立人才梯队，保障当期人力资源管理可以做到：基于岗位的人岗匹配，以及基于岗系的跨岗配置；
2、建立人才培养体系，通过培训或外部指导，优化课程体系；通过建立培训师团队、增加外聘讲师，丰富讲师资源；通过优化培训制度、激励机制，加强培训制度保障；
第四节 薪酬激励
一、激励资源管理
【现状分析】（常见问题）：
1、激励单一：公司目前的激励资源、方式均比较单一，除工资性薪酬外的福利激励和非物质性激励严重缺失。一方面，公司经济性人工成本压力逐年增加，另一方面，员工驱动力仍显不足，且时效较短；
2、重视不足：在进行非工资性激励时，重视程度不足、韧性不足、形式化严重，在激励成果方面收效不高；
【改进策略】：
1、逐步开发多元化激励资源，主要包括：物质工资、物质福利、荣誉激励、身份激励、权力激励、自由激励；
A、物质工资：设计多要素工资薪酬制，主要包括：岗位工资、技能工资、绩效工资、项目奖励、经营性奖励、提成工资。并制定相应的给薪依据和评价标准；
B、物质福利：丰富物质福利资源，逐步建立“平等（无加权）”、“公平（同加权）”、“公正（补加权）”，三级福利机制；
C、非物质奖励：建立以岗序、岗级、称号为标志的荣誉激励体系；建立以职称为标志的身份激励体系；建立以财权量级、人（X）权层级为核心的权利激励体系；建立以股权为标志的自由激励体系；
2、通过管理层访谈、中高层培训、基层规范等方式，建立起对“激励资源管理项目”的重视，并成立专项小组，（在薪酬与考核委员会的指导下），制定《激励资源项目管理办法》，明确管理职能，严格审批、依制实行、监督反馈；
二、薪酬制度建设
【现状分析】（常见问题）：
制度待规范：目前公司虽然已有薪酬制度，但在薪酬管理维度方面尚需要补充，以应对组织更为全面的薪酬管理需求；
【改进策略】：
为规范薪酬体系制度管理，现拟定“薪28款”作为新制度纲要，补充、完善薪酬制度，主要内容有：
1、目的/原则：
2、适用范畴：
3、职能职责：
A、薪酬与考核委员会：
B、总经理：
C、人事行政部：
D、财务部：
4、薪酬管理原则
5、工资总额预算（常规型）
6、岗系说明书
7、年薪制
8、一般岗薪制
9、宽带薪酬表
10、福利
11、专项奖金
A、一般性奖金（以研发系为主，支持系为辅）
B、年度效益奖金
12、特定薪酬
13、薪酬回归
14、新进人员定薪
15、在职员工定薪
16、个人薪资调整
17、公司普调
18、考勤管理
19、提成/计件工资的计算
20、各种休假的支付标准
21、其它休假各类工资的计发
22、工资审批
23、薪资发放
24、扣除项
25、中途聘用工资计算
26、一次性结清工资
27、薪酬保密
28、其他
第五节 绩效管理
一、指标库优化
【现状分析】（常见问题）：
1、指标库有待完善：目前公司各部、岗考核指标尚有匮乏、精确度不高的情况，急需进行盘点、分析、补充、优化；
2、指标考核层次单一：当前指标考核维度仍以财务类指标为主、单点结果为准，仅能做到付薪支持，难以实现绩效改进的组织目标；
【改进策略】：
1、适当引入平衡计分卡（BSC）考核工具，建立财务、客户、运营、人才发展的全方面指标系统，补充、优化指标体系，健全指标库；
2、精进指标考核层级，在补充效数类指标的同时，尝试对关键岗位实施绩查考核（以结果效数和方案管理价值的组合权重作为最终评分），不断提升绩效考核的`管理层次；
二、绩效辅导
【现状分析】（常见问题）：
1、绩效管理能力不足：各级管理层、考核者作为绩效评价的考官，在绩效管理理解、设计、优化、管理、实施的过程中，均存在经验不足、技能欠缺的问题。管理层对绩效管理尚处于奖惩工具的理解范畴，甚至部分管理者认为绩效考核是替代管理的工具；
2、绩效辅导能力不足：由于考核者对于绩效管理的认知不足，导致绩效考核后，对被考核者的绩效改进和辅导工作被搁置、敷衍，进一步激化了员工对于绩效管理的抵触情绪；
【改进策略】：
1、加强绩效外循环的“辅导与沟通”模块工作，辅导管理者完成本部绩效的动态管理；主要内容包括：
A、明确绩效管理职能价值：经营活动管理的辅助管理工具；绩效管理不能代替日常管理，绩效管理更不是“管理懒政”的借口；
B、绩效管理是过程标准的检验：绩效管理可以不断的优化工作标准，典型的标准化有：工艺标准化、工序标准化；
C、绩效管理是沟通原则的试炼：指标制定和绩效沟通的过程，饱含着经营理念、管理理念的实践；
2、加强绩效内循环的“绩效辅导”模块工作，以管理环境优化（工作流程标准、团队沟通原则）和员工素能提升为目的，真正落实基于绩效结果的管理沟通任务——绩效面谈；建立员工绩效反馈与申诉机制，建立绩效反馈渠道，鼓励员工参与绩效双向管理，积极处理各种员工申诉，专项奖励贡献反馈建议者；
三、结果应用
【现状分析】（常见问题）：
目前公司对于绩效结果的应用，尚处于发薪依据、参考的层级，对于绩效考核结果的应用、价值拓展，无论是在意识、方法、经验方面都比较欠缺；
【改进策略】：
1、系统接口应用：计划尝试将绩效结果应用于人力资源各系统模块，建立系统接口，完成系统关联管理，主要方向包括：
A、人才开发系统接口：将标准绩效管理成果，作为人才盘点与梯队建设的主要依据之一；
B、薪酬激励系统接口：将标准绩效管理成果，作为激励资源配置的主要依据之一；
C、人才选拔系统接口：将标准绩效管理成果，作为人员动态管理标准制定的主要依据，包括升、降、任、离；
2、个体接口应用：计划尝试将绩效结果应用于员工个人端口，主要方向包括：
A、培训资源配置：将（个人）绩效结果，作为培训资源配置的依据之一，资源优化配置，实现员工素能提升的目标；
B、薪酬资源配置：将（个人）绩效结果，作为薪酬资源配置的依据之一，资源优化配置，提高员工的稳定性和积极性；
C、岗位资源配置：将（个人）绩效结果，作为岗位资源配置的依据之一，资源优化配置，实现人员动态管理，做到升、降、任、离有序；
第六节 文化管理
【现状分析】（常见问题）：
1、组织文化塑造能力不足：当前公司尚未充分意识到文化管理的价值和意义，在系统理解、职能分工、素材库建立、实施宣导、价值规划等各个方面，均处于懵懂期；管理层，特别是高阶管理层，无论是在意识、方法、经验方面都比较欠缺；
2、文化元素单一：在文化建立的底层要素设计层面，公司仅注意到了创始人、创始团队的要素影响，脱离群众的文化建设是不完整的，适当纳入优秀团队、优秀管理者、优秀员工的元素，有利于文化建设的可持续发展；
3、文化传播的方式单一：目前公司在文化建设、传播的方法上，仅以宣导、讲授为主，文化建设的力度和进度均显不足；
4、体系建立不完善：目前公司在文化体系设计方面，让处在口号、标语、制度等单一维度，建立多层次的文化体系，符合公司长远发展的利益；
【改进策略】：
1、文化要素提取：通过对创始人或创始团队的格属特性分析、言行事迹分析、成功失败经历，凝练企业文化基本要素；
2、个性要素补充：通过对关键员工的访谈，以及对大部分员工进行的《企业文化标识调查》，分析、映射影响员工言行的文化标识，对原有企业文化进行个性要素补充；（该部分，同样包含：对员工带来的外部优秀文化的融合）
3、培养继承者：《文化继承者计划》是进行企业文化管理的首要，也是最为重要的一部分；需要经营者（或文化塑造者）以培养接班人的立场，以更多的关注候选继承者思想成长的方式，完成对文化继承者的塑造；以“文化继承者”为核心，选拔思想匹配的成员，建立继承团队（继承团队不一定是业绩最好或能力最强的团队，但一定是意识正向、态度明确、行动积极、敢战能战的团队）；
4、企业文化管理体系建立：制定有序的文化管理体系设计、实施计划，并分期落实；
A、表层（物质）文化：环境风格、产品/服务风格；
B、中层（制度）文化：制度约束与机制奖励；
C、深层（行为）文化：各类活动、团建、培训、表彰等；
D、核心（精神）文化：使命、愿景、价值观；
第七节 劳动用工
【现状分析】&【改进策略】（常见问题）：
用工管理既是一个事务、规范的工序模块，也是一个知识应用、灵活应变的协调管理模块，该项工作的要点在于：制度规范、合同规范、争议处理三个方面，本部将以该三项工作为中心，展开系统完善工作：
1、制度规范：不断建立、健全劳动用工相关制度，并组织相关部门负责人进行培训，加强劳工用工规范意识、明确劳动用工规范流程、监督劳动用工规范实施；
2、合同规范：建立、更新统一的劳动合同范本，统一使用、统一管理、统筹签订；
3、争议处理：加强人力资源、部门负责人劳动争议的处理能力，组织培训学习相关知识、技巧、经验，以迅速处理、原则处理、规范处理为目标，积极、规范的解决劳动异议、争议问题；明确、规范法务部门在该项工作中的指导、介入工作；适当引入外部律师资源，加强企业的案件仲裁、诉讼能力；
第八节 行政管理
【现状分析】&【改进策略】（常见问题）：
行政管理是一项事务、繁杂、规范、灵活的系统工作，该项工作的要点在于：体系完善、制度规范、原则处理。在未来的行政管理改进工作中，本部将以以下四个方面为中心，展开系统完善工作：
1、行政管理：制定（或优化）《公司行政管理制度》，指导、监督下属完成各管理模块的记录、检查、汇报、分析等工作，主要内容包括：工服管理（衣）、食堂管理（食）、住宿管理（住）、车辆管理（行）、物资管理（物），五个模块；
2、外联管理：制定（或优化）《外联管理制度》，完成外联日常管理工作，主要内容包括：资质证件管理、活动组织策划、舆情外交管理；
3、制度管理：不断建设、健全制度，保障公司日常经营活动内，所辖的法规、制度、机制、文档的编制、收集、保管工作落实到位；做到：架构全面、分类严格、编写规范、检索高效、更新急时，五个标准制度管理基本要求；
4、预算管理：根据公司发展需求和历史行政预算情况，编制《年度行政预算管理规划》，监督“行政管理预算”的执行，定期（年度）提交《（年度）行政预算管理分析报告》；
(一)人才资源开发规划与战略制定的意义。
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
(二)现有人才状况分析。
进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别。
于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：。
1、人才队伍的数量是否充足;。
2、人才队伍的素质是否合乎要求;。
3、人才队伍的专业结构是否合理;。
4、人才队伍的年龄结构是否合理;。
5、人才队伍的职级结构是否合理;。
6、人才队伍的配置使用是否合理;。
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。
8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。
第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：。
1、指导思想上是否存在问题;。
2、人事政策上是否存在问题;。
3、配置使用上是否存在问题;。
4、服务保障上是否存在问题;。
5、教育培训上是否存在问题;。
同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。
第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。
(三)组织内部、外部环境分析。
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
(四)人才资源的供求预测。
内容：略。
(五)规划与战略。
人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想。
这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标。
这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。
总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。
结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。
效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。
体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点。
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务。
为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
(六)实现对策部分。
对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：。
1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。
4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。
5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。
(七)规划与战略实施前景分析。
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
实例精解。
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。
20xx年度人才资源管理计划。
(一)职务设置与人员配置计划。
根据公司20xx年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司20xx年的职务设置与人员配置。在20xx年，。
公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：。
1、决策层(5人)。
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2、行政部(8人)：。
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3、财务部(4人)：。
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4、人力资源部(4人)。
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。
5、销售一部(19人)。
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6、销售二部(13人)。
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。
7、开发一部(19人)。
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8、开发二部(19人)。
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9、产品部(5人)。
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
(二)人员招聘计划。
1、招聘需求。
根据20xx年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：。
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2、招聘方式。
开发组长：社会招聘和学校招聘。
开发工程师：学校招聘。
销售代表：社会招聘。
3、招聘策略。
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;。
社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
4、招聘人事政策。
(1)本科生：。
A、待遇：转正后待遇20xx元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;。
B、考上研究生后协议书自动解除;。
C、试用期三个月;。
D、签定三年劳动合同;。
(2)研究生：。
A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。
B、考上博士后协议书自动解除;。
C、试用期三个月。
D、公司资助员工攻读在职博士;。
E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;。
F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
5、风险预测。
(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。
(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
(三)选择方式调整计划。
1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在20xx年首先要完善非开发人员的选择程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。
(四)绩效考评政策调整计划。
1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年，绩效考评政策将做以下调整：。
(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;。
(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心;。
(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置;。
(4)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。
(五)培训政策调整计划。
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从20xx年开始由人力资源部负责。
在今年，培训政策将做以下调整：。
(1)加强岗前培训。
(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
(六)人力资源预算。
1、招聘费用预算。
(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元;。
(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;。
(3)宣传材料费：20xx元。
(4)报纸广告费：6000元。
2、培训费用。
1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为420xx元。
3、社会保障会。
1999年社会保障金共交纳X元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为X元。汕头
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
一、人力资源规划包括五个方面
1、战略规划
人力资源规划的五面，是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源规划具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2、组织规划
组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3、制度规划
制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源企业管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
4、人员规划
人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5、费用规划
费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
二、人力资源规划制定原则
1、充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的`流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。
一、企业背景介绍
某企业是一家煤炭生产销售型企业，主要生产原煤及销售。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。
企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的'有序运营提供坚实的后盾。
二、企业近五年的发展战略目标
（1）产品市场份额逐年提高四个百分点。
（2）产品品牌建设。
（3）拓展相关的业务。
三、企业近五年的人力资源规划
（1）继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现专科及以上学历的人才的比例达到40%以上。
（2）储备人员的培养。
（3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1—2门专业技术。
（4）企业的薪酬福利制度。
四、企业人力资源现状分析
（一）企业人员数量分布情况
企业目前拥有员工数量1320人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。
从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。
企业人员数量分布情况
（二）人员素质构成
高中及以下：%
大专：%
本科：%
硕士及以上：%
从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。
（三）人员年龄结构状态分布图表人员年龄结构状态分布：20—29岁：%；30—39岁：%；40—49岁：%；50岁及以上：%；
从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有人在岁以上，中层管理人员基本集中在岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。
人员年龄结构状态分布表
（四）薪酬福利支出占营业收入的比例本企业：A企业：12%；B企业：16%
A、B两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们可以看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。
五、人员需求计划
根据各职能部门提交的人员需求计划表和企业发展规划的需求，未来五年内企业的人员需求计划如表所示。
未来五年内人员需求计划表
六、如何获取人才
企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。
（一）招聘的方式
1，取内部招聘和外部招聘相结合的方式
中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有合适的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。
内部招聘的主要方式有以下三种。
（1）人才储备库
（2）发布职位公告
（3）内部晋升
2，外部招聘
从上面的比较可以看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有一定的竞争力的。外部招聘的渠道：校园招聘和社会招聘。
3，员工推荐
（二）招聘的策略
校园招聘：一般在2—4月份、11—12月份举办校园招聘洽谈会。
1. 引言
随着酒店业的快速发展和激烈竞争，人力资源管理在酒店经营中的重要性日益凸显。制定合理的人力资源战略规划方案，对于酒店的长期发展至关重要。
2. 招聘与员工培训
2.1 招聘策略
针对不同岗位制定招聘策略，结合酒店品牌定位和员工需求，通过线上招聘、校园招聘和内部推荐等渠道，筛选出具备专业素质和良好服务意识的员工。
2.2 员工培训
建立全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训和管理能力培养等方面。通过内外部培训机构的合作，提供专业的培训课程，不断提升员工的专业水平和服务质量。
3. 绩效管理
3.1 目标设定
与员工协商确定工作目标，并将目标与酒店的整体战略目标相衔接。目标设定要具有可衡量性和时效性，以激励员工的积极性和发挥潜力。
3.2
建立科学的绩效评估体系，采用360度评估或KPI评估等方法，客观、公正地评估员工的工作表现。通过定期的绩效评估，及时发现问题并采取相应的激励或改进措施。
4. 福利待遇
4.1 薪酬制度
制定合理的薪酬制度，包括基本工资、绩效奖金、福利福利和职业发展机会等。将薪酬与员工的工作表现和贡献相匹配，激励员工积极工作，提高员工满意度。
4.2 健康福利
提供完善的健康福利，包括医疗保险、体检、健身俱乐部和员工休假等。关注员工的身心健康，提高员工的工作效率和工作满意度。
5. 员工关系
5.1 内部沟通
建立良好的内部沟通机制，包括员工意见采集、员工满意度调查和团队建设等。通过加强内部沟通，增进员工之间的理解和信任，提高员工的`凝聚力和归属感。
5.2 员工活动
组织丰富多样的员工活动，包括员工生日会、团队建设活动和员工家属活动等。增强员工的归属感和凝聚力，提高员工的工作积极性和满意度。
通过制定合理的酒店人力资源战略规划方案，可以提高酒店的员工素质和服务质量，增强竞争力。酒店应根据自身的特点和市场需求，灵活调整人力资源策略，不断适应和引领行业发展的变化。只有不断优化人力资源管理，酒店才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。