在学习、工作生活中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成。相信许多人会觉得论文很难写吧，
关键词：薪酬管理；薪酬体系；绩效
一、康师傅饮品公司薪酬概况
康师傅饮品公司从属于康师傅集团，是康师傅集团三大重要支柱之一，于1996年3月成立，总部位于中国上海。康师傅饮品冀北营业部采用薪点工资制，具体方法是：将员工职位细化、分类，根据各职位所作贡献，确定每个职位的点值，将每一单位经济效益确定工资的定点值，转化为劳动报酬的一种弹性工资分配制度。其薪酬体系主要包括一下八项：本薪、职务加给、加班费、全勤奖金、绩效奖金、地区权数、各项津贴、其他福利。
二、康师傅饮品公司薪酬管理存在问题
(一)薪酬缺乏全面性
广义的薪酬应包括经济报酬与非经济报酬，例如休假、工作环境、工作成就感、员工培训、员工关怀活动等。企业必须充分认识到非经济报酬的重要作用，它可以帮助企业挽留人才，提高效率。康师傅饮品公司不重视非经济报酬主要表现在：员工每天的工作比较机械，天天做一样的事情，基本上没有什么挑战性，有其是在管理知识型员工上，公司领导层相当严格；公司没有为员工开辟畅通的晋升渠道，几乎没有对员工的职业生涯做出相应的规划，特别是知识型员工不清楚自身职业的发展方向与途径，对公司来说这种情况会产生比较恶劣的后果，比如员工由于在工作中迷失自我而离职。
(二)员工薪资水平不具有竞争性
康师傅饮品公司给予员工的薪资与同行业其他公司相比较是不具有竞争性的，由下表1－1看出，康师傅各岗位人员普遍来看工资低于可口可乐与王老吉，略高于其他两个公司，处于中游水平，并不具有竞争性。唯一能够在同行业中处于领先水平的是行政人员。但业务代表是最基层的员工，他们工作的好坏与公司的业绩息息相关，而领导层是人才的关键，能不能让领导层体现出其价值也是公司经营成败的关键，在这两类岗位上，康师傅可以说做的并不算成功。
(三)薪酬体系忽视了对行政人员的激励作用
著名管理学家弗鲁姆在他的期望理论中指出，公司中的员工的预期如果能达到一个提前着订好的目标，那么他的积极性就会被充分的调动起� 从康师傅饮品公司的薪酬体系来说，在绩效奖金部分公司整体经营业绩对行政人员的奖金具有决定性作用，而这一部分主要掌握在销售人员的手上，也就是说，销售人员的绩效奖金可以明确地根据自己的业绩上下浮动，员工之间可以进行比较，而行政人员就没有这种激励体制，大家在同一个办公室工作，同等学历，同等职务的员工不管在日常工作中表现如何，拿到的工资是没有什么差别的，员工普遍反映薪酬难以体现自身价值，与工作量缺乏必然联系，这就没有充分发挥薪酬作为激励手段的重要作用。
三、康师傅饮品公司薪酬管理改进策略
(一)引入全面薪酬体系
随着企业的不断发展，企业的战略和相应的策略都会做相应的调整，那么薪酬策略也不例外，也要适时进行完善或改变。康师傅这个名字早已经家喻户晓，公司的产品也都能够在普通便利店、超市买到，当公司已经发展到这种程度的时候，公司可能会有成千上万的员工，领导者就应该加大对薪酬管理的重视，不仅仅要看重经济报酬，更要引入全面的薪酬体系，增加非经济报酬建设，完善公司的薪酬制度。增加培训投入，公司应加大对员工的培训力度，培训一方面可以让员工学到相关的专业知识，另一方面也可以缓解紧张的工作压力，适当的变换一下心情，这样可以更有利于员工工作效率的提高。
(二)建立灵活的薪酬调整制度
康师傅公司的薪酬在同行业中处在中游位置，并不具有竞争性，事实上，企业薪酬增长幅度与员工生活水平的高低息息相关，薪酬的增长幅度必须要超过基本生活用品价格的上涨幅度，以保证员工一直以来的生活水准。公司可以考虑是否能建立一种周期性的薪酬调整机制，让公司的薪酬增长幅度与国家整体经济周期相适应，具体做法就是人资科每季度对各地区的GDP变化情况和市场的物价水平进行调研，根据调研出的当年的GDP与CPI指数的变化，适时调整薪点，或者增加其它经济上福利的发放。以保证员工的生活水平不断提高，从而增强员工对公司的忠诚度，不
(三)优化行政人员酬管理体系
公司应对行政人员进行有效的绩效考核。现在行政人员的绩效奖金是一样的，基本不能考察出他们工作努力的状况。考核成绩计算应该分部门业绩、个人达成和个人考核三部分。公司每个员工的考核都要从这三个方面来综合评估。三部分比例可以是5:4:1或稍作调整。对公司员工的评定先要从其所在的部门开始，如果营业部的业绩较好，员工发放的部门绩效奖金就多一些，反之就少一些。个人考核部分，公司应当为行政人员制定一套完善的量化考核指标，将每个月、每周必须或者应该完成的任务一一列举出来，作为基础业绩，若能够完成，则发放达成奖金的100%，若完不成，则依次递减，若在完成基础任务的同时，又超额完成了其他任务，则适当增加其达成奖金，这样对员工来说可以产生很好的激励作用，增加其工作效率。最后，在月末主管将对员工本月的工作情况做出评价，综合三部分，得出员工的绩效奖金，这样的考核程序会显得比较公平。另外，若出现长时间加班的情况，主管可以让员工自行选择是调休还是计算加班费。
总之，薪酬管理在企业人力资源管理变得非常重要，在相当大程度上影响着人才的流向，但目前我国民营企业中仍然存在许多对薪酬管理的重要性认识的不够深刻的企业，就导致在实际操作的时候不能规范进行薪酬管理。康师傅(天津)饮品有限公司从目前的状况来看已经在努力进行着薪酬体系上的科学管理，在员工的本薪、奖金、津贴以及福利上都采取了相应的管理措施，但是仍然存在着很多细微的问题，这些问题如不改进，那么在不久的将来可能
作者：刘林龙 郑丽楠 单位：云南大学
参考文献：
［1］李云贵．外资企业薪酬管理研究［D］，东北财经大学，2013．6．
［2］董伦峰．民营企业薪酬管理存在的问题及对策究［D］，郑州大学，2014．12．
1.薪酬管理缺乏科学性。
俗话说世界上没有两片相同的叶子，自然也没有两个相同的企业，现今许多企业都借其他企业的管理制度为己用，但却不一定适合自己，因此许多企业出现了“内部分家”的现象，即薪酬管理体系与企业发展需求达不到共识，薪酬管理不完善，无法做到人尽其才，使企业没有合理的人力资源规划，也制约着企业的人才竞争力和可持续发展。
2.薪酬管理未能合理划分。
薪酬管理的定义是对员工为企业付出的贡献制定其应得报酬的决策。许多企业也根据自身发展制定了合理的绩效方式，但仍有一些企业没有摒弃传统的同工同酬体制，致使员工付出不同，报酬却一样，无法树立员工的责任感，调动不了员工的工作热情，也阻碍了企业发展。
3.薪酬管理制度不完善。
许多企业缺乏薪酬管理方面的专业人才，而大部分的领导层也对薪酬管理少有了解，导致企业薪酬管理制度不完善，影响薪酬管理的实施效果。例如上述所说的同工同酬就是企业薪酬管理不完善的结果，一线员工的需求未得到重视，致使部分一线员工消极怠工甚至流失频繁。
4.薪酬管理缺乏奖励机制。
奖励机制在薪酬管理中起到发动机的作用，为了企业的核心竞争力，应制定合理的奖励机制，于公可以促进员工工作的热情和积极性，提高企业发展力和竞争力，于私还可以给予员工自身信心，树立员工良好的工作态度。
二、企业中薪酬管理创新对策
1.薪酬管理与企业发展需求相符。
不同时期的不同企业，薪酬管理制度也应不尽相同，各企业应制定与自身发展需求相符合的薪酬管理制度。例如企业发展之初，可以将薪酬管理重点放在两方面，一是节约资源，注重后勤保障，二是与员工同风险、共受益；若企业处于稳定阶段，则可以将重点放在员工应得的报酬和福利上，让员工积极工作、愿意付出；对于国有企业，可将薪酬管理的重点放在职位评估上，注重实际工作能力，实行奖金政策；而对于私企，尤其是大部分的服务行业来说，应将重点放在服务能力和客户反映上，实行提成制度。
2.薪酬管理应人性化。
企业与人才不仅是雇佣与被雇用的关系，同时也是合作关系，企业与人才的选择是双向的。企业若要借人才为己用，则要吸引人才，才能留住人才，因此企业的薪酬管理必须要人性化发展。例如企业应多关注基层员工，满足员工需求，如有特殊困难的，企业应该予以帮助，另外年龄偏大或身体稍弱，却依然兢兢业业工作的员工，企业应予以特殊福利。
3.薪酬管理应制定考核制度。
薪酬管理中最忌讳同工同酬，按劳分配才是管理的正确方向，规范化的按劳分配意味着企业需要制定考核制度。考核制度可以同行业的其他企业的薪酬分配为借鉴，根据企业自身的各岗位员工的理论水平和实际操作能力进行考核，针对考核结果合理分配员工应得的薪酬。这不仅有助于企业的薪酬管理规范化，还可以促进员工之间的相互学习。
4.实行奖励机制。
奖励机制是推动企业发展的发动机，员工的工作积极性与企业的奖励机制紧密联系，因此企业应该重视奖励机制的制定。奖励机制既可以保证老员工的稳定，还可以激发新员工的潜能，让所有员工对工作抱有热情和积极性，同时建立责任感。奖励机制可以从精神奖励和物质奖励入手，将员工的工作表现与其相应报酬和所得荣誉联系起来。
三、结语
关键词：企业；员工激励；薪酬制度；岗位与绩效
完善的薪酬管理制度可以有效激励员工，稳定员工队伍，提高员工积极性，从而促进企业长远发展，这在勘察设计企业中的表现尤为明显。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才与优秀员工参与到企业的工作中，为企业不断注入更多新鲜血液，更加有利于企业岗位绩效薪酬管理水平的提高与完善。
一、勘察设计企业薪酬管理制度制定的原则
薪酬管理制度应根据不同员工在实际工作中的综合表现和素质进行评价，通过促进企业岗位绩效薪酬管理制度的不断完善，从而达到增加员工归属感，增强更好为企业服务的意识。所以企业在制定薪酬制度时首先要考虑根据不同岗位的工作职责进行评定，并结合员工的实际工作表现进行考察，坚持效率优先兼顾公平的原则。不能损害员工的利益，确保员工在履行相应的工作职责的同时能有对应的薪酬回报，这也是建立薪酬制度的基本原则。另外一方面，薪酬管理制度要与绩效考核紧密结合，绩效考核要满足企业岗位绩效薪酬管理评定的需要，如何科学合理且全面地进行绩效考核，是企业管理层需要深思熟虑的问题。合法性的原则是保证员工得到基本的保障工资，根据国家有关规定享受应有的福利待遇，使员工的法定权益不受损害。满足合法性的薪酬制度是要符合国家法律法规的规定，这是基本前提。在效率原则方面，只有满足合法性这一原则，才不会违背制定薪酬制度的初衷，这样才可以为企业带来最大化的利益，从而加快企业的持续健康发展。同时也能够使企业在投入适当的薪酬成本时能得到合理的收益，从而达到了双赢的局面，这样就同时满足员工与企业的利益。在公平原则方面，即保证企业员工受到公平的待遇，公平是相对的，不能做到绝对公平，努力尽量做到使每个员工能够得到与之岗位和绩效相匹配的薪酬，从而避免出现员工因不满企业而选择离开。
二、国内勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度解读
1.在建立相应的薪酬管理制度方面
勘察设计企业在建立薪酬制度的同时也要建立相应的薪酬管理制度，这样才能保障企业的正常运行。但是由于企业对薪酬管理认识不足或存在误区，在制度制定的方向上有着不科学的规划，这就直接导致了企业缺乏严谨的管理，经常会产生对一些问题的忽视。如果管理存在漏洞，薪酬制度的运行也必将会受到影响。一旦薪酬制度出现问题，员工的积极性就会降低，工作效率也会低下，从而给企业的发展带来阻力。人力资源部门可以通过制定良好的薪酬制度来激励员工的积极性，提高员工的工作效率，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。2.在绩效考核制度方面勘察设计企业的薪酬制度是根据企业内部对每位员工进行定期绩效评价而确定的，这样才符合薪酬配发的公平性的原则。但在企业内部，由于绩效评价系统的不完善，量化指标不足等原因，导致员工的绩效水平不能得到准确评价，这就有悖公平性的原则。此外大部分企业在绩效考核方面的相关评定不能满足企业发展的实际需要，在岗位职责评定中没有达到应有的水准，这就直接导致了员工的真正能力不能够得到真正的体现，评定过程的执行度低下。更有甚者，少数企业根本没有绩效考核制度，就只能够依靠员工平时在管理层眼中的表现来进行主观评定，这样一来，一些个人主观因素也会参杂到评定中去，许多员工的工作能力与工作效益就不能够得到体现。这样会严重影响员工的积极性，一些错误的评定会使员工出现一定程度的不满，从而降低了员工的工作效率。
3.在依据岗位管理进行按劳分配方面
只有根据每个员工的能力和岗位的多样性与重要性才能够将薪酬制度建立完善，实行按劳分配、多劳多得的原则。这样也可以提高员工的工作效率，增加企业内部员工的竞争力，调动员工的积极性，使企业快速发展。而在不合理的薪酬制度下，会出现企业对员工能力的不认可，使员工丧失积极性，员工之间的竞争性也会被削弱，这就导致企业内部松散，没有了向上发展的潜力与空间。而由于薪酬问题，一些员工就会被其他企业的高薪所吸引，这就导致企业内部的员工流失，企业的团队遭到分解，使企业在市场上的竞争力减弱。三、强化勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度的对策1.完善薪酬制度勘察设计企业需要不断完善薪酬制度，同时要随着时代的进步树立现代化的薪酬制度理念，要与时代接轨才能够保证薪酬理念的最新化，在最大化保证企业利益的同时也为员工提供了合理的薪酬。现代化的薪酬制度是需要将公平、高效等理念彻底贯彻到薪酬制度中去。对于企业内部激励来说，要做到内部公平就要完善企业内部评价制度，评价要充分体现员工的能力，激发员工的积极性，加强薪酬制度的管理，在薪酬分配时坚持效率优先，兼顾公平的原则。对于企业外部竞争来说，要做到外部的公平，使企业的薪酬制度与市场配置保持一致，做到真正地与市场接轨，才能促进企业的健康发展。
2.结合岗位分析，构建薪酬制度
在勘察设计企业中，不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是企业发展壮大的重要内容，是企业进行绩效管理的前提和依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。依据企业员工的岗位与职务，并结合不同岗位的岗位职责描述，来对员工的实际能力素质进行评定分析，从而确定薪酬标准，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬制度。另外，要做到以人为本，树立“能本管理”的意识，充分把握好人力资源，发挥好人力资源的能动作用，将员工分配到合适的岗位上，实现“能上能下”的岗位运行机制，使人力资源得到合理的配置，来实现薪酬管理制度的建立与发展。
3.依靠绩效考核，完善薪酬制度
绩效考核是衡量员工对企业贡献价值的方法和手段，是对员工工作表现与工作成果进行的评价，进一步为企业的发展提供依据。绩效指的是成绩与效果，主要包括员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等方面。建立完善的绩效考核体系要加强考核管理，通过制定科学、合理的考核标准，对员工进行综合评定，从而进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。与此同时，通过绩效考核将企业的远景规划和战略目标与员工的日常工作表现紧密联系起来，并运用科学的考核方法和指标，定性与定量分析相结合，发现薪酬管理存在的问题，以便及时纠正，从而促进薪酬制度的不断完善。
在勘察设计企业中，对于岗位绩效薪酬制度，我们应该结合不同岗位的工作性质和职责进行具体分析，在发展和创新工作中不断完善薪酬制度的评定；根据员工的实际能力和工作表现进行相应的绩效考核，来促进薪酬管理体系的发展。通过有效、科学的绩效考核来对员工进行评估，避免引起员工对企业的不满。利用科学合理的薪酬制度激励员工，促进员工自身岗位工作的圆满完成，从而实现企业持续、健康、快速发展。
作者：芮鑫 单位：中铁第六勘察设计院集团有限公司
参考文献
摘 要：通过综述经理人超额薪酬和薪酬管制的相关文献，归纳总结经理人超额薪酬的衡量与影响超额薪酬的因素，分析薪酬管制产生的原因及其带来的经济后果，为薪酬管制与经理人超额薪酬的研究奠定理论基础，并对其未来研究方向进行了展望。
关键词：薪酬管制；经理人超额薪酬；研究展望
中图分类号： F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17001304
1 引言
按照管理者权力理论，经理人超额薪酬是指经理人利用手中的权力和影响寻租而获得的超过公平谈判所得的收入（Bebchuk and Fried，2003；郑志刚、孙娟娟，2012），即经理人超额薪酬是经理人权利的体现。其主要表现在薪酬与公司业绩的不对应、薪酬变动的非对称性以及获取的报酬并非通过其真实的经营努力。权小锋（2010）、方军雄（2011）利用我国上市公司数据证明了随着管理者权力的增加，经理人更有动机和能力去谋取超额薪酬。而Brick（2006）、郑志刚等（2012）从董事会固有的文化因素角度考察了超额薪酬产生的原因，其研究发现经理人超额薪酬与任人唯亲的董事会文化有关。经理人超额薪酬是经理人谋取控制权获取私人收益的新形式，其将进一步催生经理人的造假、会计操纵和盈余管理等行为，导致公司未来业绩的下降；同时经理人超额薪酬会损害股东利益和社会公平，扩大贫富差距，引发社会矛盾（郑志刚，2012）。
薪酬管制是我国国有经济中的一项特殊制度，国有资产的管理体制和政府的行政干预（陈冬华、陈信元、万华林，2005）、政府对社会公平问题的关注和转型期国企高管身份的模糊性（黄再胜、王玉，2009）是薪酬管制产生的原因，同时薪酬管制也受到地区市场化程度、地区贫富差距、地区财政赤字、地区失业率和企业规模等地区差异因素的影响（陈冬华、陈信元、万华林，2005）。政府部门实施薪酬管制的目的在于遏制国企高管的不合理薪酬，但已有研究表明薪酬管制的实施催生了企业高管的在职消费和腐败行为（陈冬华、陈信元、万华林，2005；徐细雄、刘星，2013）。
我国目前对于经理人超额薪酬的研究较少，也未检验过薪酬管制对经理人超额薪酬的治理效果。本文将对目前的经理人超额薪酬与薪酬管制的相关文献进行归纳和总结，在此基础上分析薪酬管制与经理人超额薪酬的潜在关系，从而提出薪酬管制与经理人超额薪酬关系的研究展望。
2 经理人超额薪酬的研究综述
对经理人超额薪酬现象的关注始于20世纪80、90年代，而我国对于经理人超额薪酬的研究始于2008年中国平安“天价高管薪酬”事件之后。相较于薪酬管理的其他研究方面，涉及超额薪酬的研究并不多。主要集中在两个方面：（1）经理人超额薪酬的衡量；（2）经理人超额薪酬的影响因素。
2.1 经理人超额薪酬的衡量
经理人超额薪酬是指经理人利用手中的权力和影响寻租而获得的超过公平谈判所得的收入。也就是说经理人超额薪酬是相对于经理人所获得的合理薪酬而言的。Core等（1999）认为销售额、投资机会、企业业绩及其标准差等经济决定因素决定了合理的经理人薪酬水平，把董事会特征和股权结构影响的那部分薪酬理解为经理人超额薪酬的体现。Core（2008）根据公司规模、成长机会、股票收益、会计收益和所处行业等经济影响因素估计出经理人的期望薪酬，超额薪酬为经理人总薪酬与期望薪酬之差。Ang等（2003）通过对新经理人的薪酬与前任经理人的薪酬、新经理人是否为内部选拔、经理人是否兼任董事长、公司的市场价值和资产负债率的回归拟合，将对经理人“超额”能力补偿的溢价体现在回归残差中。之后，Brick等（2006）在Ang（2003）的基础上，将与经理人能力相关的变量包含在模型中，使回归残差不再衡量经理人超额能力补偿的溢价，而是表示无法由合理变量解释的超额薪酬。
现阶段我国研究者对于经理人超额薪酬的度量都是参考国外Core或者Brick的方法。吴联生（2010）借鉴Core（1999）的方法将模型所得的残差项表示为公司管理层薪酬的外部不公平性。杨德明（2012）参考Core（1999）、吴联生等（2010）的研究，采用超额薪酬的绝对值来量化薪酬乱象。陆智强、李红玉（2012），方军雄（2012）均借鉴Core（2008）的方法度量超额薪酬。而郑志刚、孙娟娟（2012）则采用Brick（2006）的研究方法衡量经理人超额薪酬。
2.2 影响经理人超额薪酬的因素
（1）最优契约理论。
按照有效契约理论，Fama（1980）研究表明高管获得超出市场平均水平的薪酬是高管能力的体现。Dow和Raposo（2005）认为，高管高薪是1980年以来更为合理的薪酬体系的体现，给予了管理者更多的以股票收益为基础的薪酬，提高了高管薪酬与公司业绩之间的敏感度。Wowak，Hambrick和Henderson（2011）研究表明公司以往的业绩会影响到高管的薪酬与解聘的可能性，当公司出现业绩不佳时，董事会更可能对高管采取降薪或者解聘的措施。陆智强、李红玉（2012）认为导致经理人超额薪酬不仅仅是因为经理人权力腐败，经理人管理才能高也是企业向其支付超额薪酬的原因。方军雄（2012）通过考察上期高管超额薪酬对随后高管解聘或者薪酬调整对策的影响，以此来检验中国上市公司高管薪酬契约的有效性，研究结果发现上期支付超额薪酬的公司，之后高管解聘和薪酬变动的业绩敏感性越高，意味着有效契约理论在中国依然具有较强的适应性。张亮亮、黄国良（2013）分别从最优契约理论和管理者权力理论两个方面研究管理者超额薪酬与资本动态调整，实证结果表明更支持最优契约理论，说明最优契约理论仍有很强的适用性。
（2）管理者权力理论。
在管理者权力理论下，经理人权力是导致经理人超额薪酬的重要原因。Core（1999）研究发现，当公司治理机制比较薄弱时，CEO通常能够通过自己的权力得到更高的报酬。Bebchuk，Fried and Walker（2002）认为由于所有权与控制权的分离，经理人对自身的薪酬设计具有显著的影响，经理人利用管理层权力俘获或者影响董事会和薪酬委员会，从而能够为自己制定薪酬。Bebchuk and Fried（2003）的研究表明，在管理者权力观中，高管薪酬契约不再是解决经理人与股东之间问题的工具，反而其本身也是被视为委托成本的一部分。Adams等（2005）实证发现CEO权力强度与企业高管薪酬水平显著正相关，从而支持了CEO利用权力操纵薪酬以谋取私利的观点。Cheng等（2009）利用考察管理层权力对薪酬激励的影响，结果表明，在CEO权力较大的企业，高管薪酬对盈利和亏损这两种不同业绩状态的敏感性呈现明显的非对称性，即高管薪酬对盈利较亏损更加敏感。Morse等（2011）认为，权力大的CEO能够诱导董事会采用对自己有利的绩效评价体系，从而获得与企业真实经营业绩并不相符的超额薪酬回报。
卢锐（2007）认为管理层权力是影响薪酬激励的重要因素，它可能使得薪酬激励本身成为问题的一部分。吕长江、赵宇恒（2008）从管理者权力角度分析制度安排对激励契约的作用，研究发现权力越大的管理者可以自己设计激励组合，在获取权力收益的同时实现高货币性补偿。吴育辉、吴世农（2009）分别从高管薪酬与绩效、成本、控制权的角度研究了高管在薪酬方面的自利行为，高管的超额薪酬提高了公司的成本，高管的控制权显著影响了其薪酬水平。方军雄（2009）发现高管薪酬的业绩敏感性存在不对称的特征，业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度，即存在国外资本市场所发现的粘性特征，间接证明了管理者权力理论。权小锋、吴世农、文芳（2010）研究发现我国国有企业高管通过其权力影响而获取私有收益，管理越大，私有收益越高。方军雄（2011）基于管理者权力理论从薪酬的“尺蠖效应”角度进行了分析，研究发现尺蠖效应是导致中国上市公司高管与普通员工薪酬差距不断扩大的一个重要原因，要缓解这种趋势，必须解决管理者权力主导下的薪酬尺蠖效应。陆智强、李红玉（2012）的研究验证了经理人获得的超额薪酬与经理人权力正相关。
（3）其他原因。
Jensen（1993）指出董事会固有的文化导致其在潜意识里与CEO合谋。Brick等（2006）首次将经理人超额薪酬与任人唯亲的董事会文化联系在一起，研究发现经理人超额薪酬与董事超额薪酬存在显著的正相关关系。郑志刚、孙娟娟（2012）借助我国薪酬发放模式的独特制度安排为任人唯亲的董事会文化导致经理人超额薪酬提供了更加令人信服的证据。Core（1999）、Cyert等（2002）考察了董事的来源和特征是否会导致经理人超额薪酬，如果存在关联董事，或者董事在经理人任期内提名产生的，以及董事来自其他公司的经历人等因素都会导致经理人超额薪酬。
3 薪酬管制的研究综述
薪酬管制是我国国有企业的特殊制度背景，政府通过出台各种政策措施来规范国有企业高管的薪酬水平。国外对于薪酬管制的研究比较少见，我国对于薪酬管制的研究主要集中于薪酬管制产生的原因及其经济后果。
3.1 薪酬管制产生的原因
与西方的经理人薪酬由市场机制自发决定不同，我国国有企业中普遍存在着经理人薪酬管制，主要的管制手段是将经理人收入与企业职工工资水平挂钩。陈冬华、陈信元、万华林（2005）认为国有企业经理人所面临的薪酬管制内生于国有资产的管理体制和政府的行政干预。国有资产管理部门面对众多的国有企业，很难确切地观察到国有企业的经营业绩，使政府部门处于信息的劣势。行政干预的存在，使得企业目标不在是单一的价值最大化而是目标多元化，导致企业业绩与经营者付出之间的因果关系模糊，进一步加剧了政府在这场信息不对称的交易中所处的劣势。同时，公有制我国处于主体地位，使得政府很难退出这一场信息严重不对称的交易。因此，制定统一的薪酬管理制度几乎是政府作为股东的唯一解决途径。陈冬华、陈信元、万华林、梁上坤（2009）分析了我国国有企业薪酬管制主要受地区市场化程度、地区贫富差距、地区财政赤字、地区失业率和企业规模等因素的影响。黄再胜、王玉（2009）强调薪酬管制内生于政府对社会公平问题的关注和转型期国企高管身份的模糊性，转型期政府主管部门的公平偏好是薪酬管制的内在根源，国企高管身份的模糊性所带来的保留收入的不确定性为政府主管部门实施薪酬管制提供了现实条件。
3.2 薪酬管制的经济后果
对于薪酬管制的经济后果，大多数学者的研究表明薪酬管制将带来负面影响，薪酬管制的存在一定程度上驱动了高管的在职消费和腐败行为。陈冬华、陈信元、万华林（2005）研究表明由于薪酬管制的存在，在职消� 陈冬华、陈信元、万华林、梁上坤（2009）从社会目标角度出发研究政府实施薪酬管制的原因，进而发现薪酬管制的实施可能导致国有企业高管更高的腐败发生概率。刘银国、张劲松、朱龙（2009）通过实证检验了薪酬管制的有效性，薪酬管制的存在导致在职消费和腐败现象的滋生，企业成本的增加最终影响到企业的绩效。徐细雄、刘星（2013）从管理层权力视角考察了企业高管权力与其腐�
薪酬管制除了会催生高管的在职消费和腐败行为，还会削弱以业绩为基础制定的薪酬契约的有效性。黄再胜、曹雷（2008）分析了国企普遍存在以业绩型薪酬为主的显性激励不足的原因在于来自政府的薪酬管制，薪酬管制实际上剥夺了公司董事会的定薪权，严重制约了国有企业本身给经理提供经济激励的合约能力，因而中国国企经营者激励普遍处于一种显性激励不足的制度性困境。黄再胜、王玉（2009）研究发现政府对改制后国企高管薪酬决定的直接干预，大大约束了国有企业业绩型报酬方案的实施空间和激励效率，引发了国企高管薪酬激励机制的严重扭曲。刘星、徐光伟（2012）基于我国国有企业高管薪酬激励的制度背景，研究了政府管制、管理层权力对国企高管薪酬刚性的影响，结果表明政府对国有企业的管制容易导致高管薪酬刚性现象，模糊了薪酬与业绩之间的关系。在薪酬管制本身的效果上，沈艺峰、李培功（2010）发现2009年政府了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》后，国有企业高管薪酬水平不仅没有降低，反而得到显著提高，国有企业高管运气薪酬的现象比非国有企业更为严重，说明政府限薪令未取得预期的效果。
薪酬管制的确会产生一些诟病，但是单纯减少或者取消薪酬管制也会导致严重后果。黄晓红、张（2012）研究证明当薪酬激励的成本大于产出时，针对我国国有企业高管进行的薪酬管制仍然能够保障国有企业健康正常成长，也就是说薪酬管制是有效的。陈、隋姗姗、王建将（2011）研究表明，薪酬管制并没有降低经理人的激励效率，在薪酬管制的情况下，在职消费与限制性股票的薪酬组合反而成为经理人自我激励的方法，这说明在低效率市场中薪酬管制有其合理性。王新（2012）研究发现当经理人权力较大时，在职消费的使用较货币化报酬激励而言，由于规定了使用用途，更能够实现经理人利益与企业利益的“双赢”，此时经理人的薪酬合约中，应更多采用在职消费报酬形式，其结论支持了在职消费的治理作用，在一定程度上支持了现行国有企业经理人薪酬管制制度。杨德明、赵璨（2012）在研究媒体监督与高管薪酬的关系时，以2009年的央企限薪令作为政府与行政机构是否介入的时间界点，考察其前后媒体监督对高管薪酬的治理情况，研究表明只有当政府或行政机构介入时，媒体监督才能发挥治理作用。
4 评析与展望
4.1 评析
目前理论界对于经理人超额薪酬现象的解释，主要有最优契约理论和管理者权力理论。最优契约理论认为经理人超额薪酬是其突出能力的体现，而管理者权力理论认为经理人超额薪酬是其通过管理者权力影响薪酬制定而获得的。尽管目前在理论界中，管理者权力理论更为盛行，但是近几年我国学者的研究中也表明最优契约理论的有效性（方军雄，2012；张亮亮、黄国良，2013）。这两种理论均可以从不同角度对经理人超额薪酬现象做出解释，因理论的不同对于经理人超额薪酬的定义也不同，实证研究中对于经理人超额薪酬所采用的方法也不同，如Brick（2006）的方法是在管理者权力理论下衡量经理人超额薪酬，因此其将管理者根据其“超额”能力获得的薪酬归为合理薪酬的范围之内。最优契约理论与管理者权力理论，谁更能准确解释经理人超额薪酬现象有待学者从不同的视角进行检验与发现，当然，影响经理人超额薪酬的因素错综复杂，学者还可以从行为学、心理学等全新的视角研究经理人超额薪酬现象。
我国目前对薪酬管制的研究中，其重心在于讨论薪酬管制的有效性，但是其阐述方法并不是直接检验政策效果，而是从侧面论述薪酬管制的经济后果，比如薪酬管制会引起在职消费和高管腐败、薪酬管制在低效率的市场是有效的。薪酬管制最直接的目的就是规范国企高管的薪酬制度，其主要针对的是高管高薪问题，不考虑薪酬管制产生的一些经济后果，而直接检验政策效果能够更为直观地说明薪酬管制的治理效果，因此在目前薪酬管制的研究基础之上，实证检验薪酬管制对超额薪酬的治理效果有待学者验证和阐述。
4.2 薪酬管制与经理人超额薪酬的研究展望
（1）国有企业是否存在经理人超额薪酬现象。
从以往的研究中可以看出，我国的薪酬管制所带来的的后果之一就是滋生了在职消费和高管腐败，也就是说国企高管以一种隐性方式获得了额外的收益。既然国有企业高管通过隐性方式就可以获得额外薪酬，那么国企经理人是否还存在通过管理者权力而获得的超额薪酬，这值得进一步的研究。在我国特有产权制度的背景下，以国有企业为分析对象，阐述管理者权力与经理人超额薪酬的关系，进而运用实证研究来表明国有企业是否普遍存在经理人超额薪酬现象，是研究经理人超额薪酬问题新的视角和方向。
（2）薪酬管制是否真正抑制了经理人超额薪酬。
我国出台的各项国有企业负责人薪酬管理制度旨在抑制国企的高管高薪，但是从近几年的新闻报道中就可以看出，国企高管的高薪问题尚未得到妥善解决。2013年由人力资源和社会保障部牵头进行的针对央企和国企高管收入的调研结果显示，央企和国企高管收入存在较大的不平衡状况，极个别国企高管领取上千万元薪酬。因此薪酬管制是否达到了预期的效果，值得进一步的实证研究。我国在2009年出台了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制。对薪酬管制效果的考察可以以2009年为时间界点，比较分析其前后经理人超额薪酬的情况。
（3）市场化薪酬制度是否可以抑制经理人超额薪酬。
薪酬管制是政府的“有形之手”，其相对应的是市场这只“无形之手”，经理人超额薪酬的现象是需要薪酬管制，还是更需要市场调节呢？除了考察薪酬管制的效果之外，还应在此基础上探讨市场化进程程度对经理人超额薪酬的影响。众所周知，市场化进程高的地区，其市场竞争激励，市场机制更为有效，政府管制行为也相对较弱。因此，不同的市场化进程程度对经理人超额薪酬的影响肯定有差别，研究市场化进程与经理人超额薪酬的关系，可以说明市场机制对经理人超额薪酬的调节效果，从而将其与薪酬管制做出比较，进而从外部治理和内部治理两个角度来说明抑制经理人超额薪酬应该选择的途径。
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论文摘要：近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响。对一个公司来讲，公司的结构发生了根本性的变化，管理者拥有了更大的自，同时也承担了更重的责任和义务。供电企业的绩效管理与薪酬管理是企业对它的员工给企业所做的贡献。公司可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标和员工个人发展的平衡。解决这一问题的关健就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
电力行业的市场化改革，使电力企业逐渐由垄断企业向一个真正的市场经营主体转变，供电企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各级各类人才。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。目前，许多供电企业都已开始引人这两种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使这两种管理方法的效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理及薪酬管理，是摆在企业面前的一个重要课题。
一、当前企业在人力资源管理方面存在的问题
(一)绩效管理方面
绩效管理理念存在偏差。企业制定绩效考核的理念存在一定的偏差，导致很多员� 可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高企业绩效的目的。
绩效管理过程不完整。企业的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态；由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的深人分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
考评结果运用不合理。企业进行绩效评估最主要目的只是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员�
(二)薪酬管理方面
薪酬激励功能缺失。企业的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。技能工资主要按学历确定，一般不做调整；基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的；岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变；月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，可以说其激励作用几乎不存在。
公平性较差。目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值�
二、如何正确进行绩效管理和薪酬管理
针对以上的管理问题，企业必须转变观念。首先，要建立一套高效率绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程、明确部门和员工的职责；同时，改革完善薪酬体系，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行个性化的激励策略，以达到激励员工、提高绩效的目的。
企业应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则。首先，梳理组织结构，明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作；其次，建立公平、公正的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出；再次，完善薪酬管理制度，将绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝企业发展目标奋斗。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下：
(一)建立部门及班组岗位职责说明书，定岗定责
在对企业组织结构、业务流程进行研究的基础上，企业各部门人员按照规范的格式对部门及班组、岗位的职位说明书进行了设计，对各岗位进行精确细致的岗位描述，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，这样有利于提高组织效率、加强部门班组、岗位之间的协作。
(二)设计绩效管理制度
建立和完善绩效管理制度的主要指导思想包括两方面内容：一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本木改变企业人工成本的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用；另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性；重改进、.轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性。构建持续改进机制；要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必要的帮助，协助员工提升绩效；同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的多方面作用。
(三)编写绩效考核合约
企业在设计绩效合约框架时，应根据各部门的具体情况选取不同指标类型，比如营销及生产部门主要从关键业绩指标和关键工作任务方面进行评估，而班组和员工则在此基础上增加日常重要工作，以期真实、客观、全面反映各部门班组、岗位对企业的价值。在指标选取过程中，运用科学方法对供电局年度业绩指标进行分解，确保各部门班组、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到局机关科室和各基层单位人员素质、管理基础有所不同，绩效合约推广速度也应各有不同，其中局机关科室可以第一步就推到普通员工这一层级，而供电所和变电站等部门可以实行逐步推进的方式，第一步只在所班组这一层级推行，然后逐步推广到员工。另外，结合局机关科室及各基层单位工作性质，考核周期也不同，局机关科室可采取季度考核的方式，而基层单位可采取月度考核的方式。
《四)对岗位价值进行科学和系统的评估
企业应对单位各岗位开展岗位价值评估。评估主要采取要素评价法进行评估。根据工作性质，从关键的几个方面进行评价，并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平胜和合理性，在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都要进行精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。
《五)设计薪酬管理制度
企业目前实行的岗位工资制度保障基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，企业应主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展；另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于许多企业不能自主对岗级进行全面调整。因此要制定基础工资晋升制度，对一贯表现非常优秀的员工，除通过发放绩效工资予以奖励外，还适当增加其基础工资，增强薪酬的激励作用。
三、绩效管理及薪酬管理的实施和完善
企业在绩效管理一与薪酬管理项目实施前，人力资源部门应通过制度讲解、角色演练等方式开展实施前的系统培训，并编制雄责效管理操作手册》、雄责效改进会议操作手珊等实战手册，使供电局各级员工对本单位的绩效管理体系和薪酬管理制度有全方位的了解和认识，促使各级员工熟悉绩效管理的流程，并明确自己的角色和在绩效管理实施中的职责。在绩效管理与薪酬管理实施中，要遵循“公开、公正、公平”的原则，对已制定的制度要保证严格执行；针对实施中出现的问题，应通过制度化的方式，严肃而不失灵活性地加以改进完善，构建以持续改进绩效为目标的绩效管理体系，增强企业薪酬体系的公平性、激励性。
四、结语
在中国现阶段各大企业构建薪酬管理过程当中，主要面临的问题主要有：在实施薪酬管理的设计过程中，缺乏制度性与系统性，而薪酬管理各项制度和措施通常只强调分散导向，使得薪酬管理的各项机制与体系的建设总额作用无法充分的发挥出来。在对薪酬管理的内部结构进行设计时，缺乏一定合理性，通常体现在无法拉开高比例固定的工资与收入之间的差距，长期浮动的薪酬比例较少变动，并且水平相对较低。在薪酬形式设计的过程当中，更多关注的是外在薪酬，而忽视了内在薪酬的管理；在薪酬制度的管理过程当中，透明度不够高，缺乏互动沟通机制。
二、战略性薪酬管理构建对策
1．完善薪酬结构管理。
要想有效的完善企业薪酬结构，必须合理的调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素构成比例，从员工与行业所从事工作内容差异与职务差异来调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素比例。此外，还要设定高竞争力与高公平性兼备的管理结构。对于不同岗位中的难易程度与复杂程度，立足于员工承担工作责任与知识技能，对不同岗位所具有的价值进行量化评估，合理拉开薪酬之间的差距。同时还要从企业外部着手，对同一行业与同一区域薪酬整体实际情况科学考核，制定出与符合企业自身发展与生存的薪酬管理对策，利用完善的薪酬水平来招募更多符合企业需求的工作人员，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企业薪酬激励制度。
要想保证企业预期价值持续增长，必须在企业管理者、工作人员与企业受益之间穿凿出一套完整的激励制度，这个制度必须适应企业中长期发展，促进企业价值合理分配，利用奖励机制来提高工作人员工作积极性。通过股份激励，促进企业经营管理者通过自身的股东身份来参与到企业的各个发展决策当中，并主动的承担企业发展过程中存在的风险，分享企业经营利润，让经营管理者更加有动力去为企业今后的发展而奋斗。股权激励同样可以在工作人员身上实现，通过这个制度让企业的工作人员将自身利益与企业利益有效的联系起来，通过激励制度，鼓励员工为了奖励努力，从而带动员工积极性，加强员工竞争力，并通过竞争，进一步提高员工工作能力与工作水平，促进企业高速发展。
3.完善企业对员工援助机制。
企业除对员工采取物质激励手段之外，还要给予员工一定的精神激励，主要有授权于员工、评审工作绩效及公开公平的晋升制度，还要给员工提高更深层次的学习与发展机会，根据员工的不同特征为其规划合理的职业道路，充分调动员工工作积极性与创造性。除此之外，还要关注员工的岗位调动与裁员所造成的压力，这些会造成员工对工作的满意度降低，出现工作怠倦，对企业发展与员工士气有极大影响。而采取员工援助机制，能有效缓解这些问题，可以通过设施保护员工的隐私系统与保持长期免费的福利支持等保障员工的权益，并安排专业的工作人员提供一些诊断评估与专业指导培训机会，免费接受员工的咨询，包括引导压力、规划职业、理财管理、心理健康及法律法规等问题，从而全方位的帮助员工解决问题。通过实施援助计划，能够让工作人员充分的投入工作当中，提高员工的业绩绩效，改善工作的气氛，加强员工的士气，从而全面提高企业的管理与促进和谐发展。
4.完善企业的奖励制度。
在设置薪酬的结构时可以添加一些团队合作的奖励，有效地缩小员工上级与下级的工资差距，过大的工资差距使得底层员工产生不平衡的心理。团队合作奖励能够培养企业员工的团队精神，有利于企业的发展。另一方面，企业要明确各团队的职责，以完善奖励和分配的制度，可用评选精英骨干的称号等。在奖励的过程中，实行公开管理，及时与各团队沟通。在发薪酬时，不同团队采用不同奖励手段。当然，企业不仅要结合运用薪酬的现金与非现金薪酬制度，还要把奖励时间的间隔进一步缩短，这样才能及时、有效的保障奖励制度的有效性与实用性。
三、结语
薪酬激励是激励机制中最重要也是最有效的激励措施。员工为了薪酬而辛勤劳作，员工在工作的时候为了得到更高的薪酬而努力的发挥潜在能力。薪酬激励的方式有年薪制、考勤奖励、销售激励及利润分享等，除了以上的激励方式，同时还要注重对职工的工作态度及行为方式等进行综合评估，考虑员工的行为模式在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。新时期中小企业里那些尽心尽力向客户提供优质服务的职工，不仅宣扬了公司的企业文化和价值观，而且对企业的发展存在着潜在的推动作用，如果他们的付出得不到回报，那么将会打击到他们的工作积极性和工作热情。企业运用薪酬的诱惑使得员工提高工作积极性，努力实现工作目标，从而有效的提高企业生产效率，最终促进整个企业的发展。达到企业盈利的同时，可以使员工的能力得到很好的提升，从而实现自我价值为企业创造更多的财富。
二、培训激励
培训激励对员工的教育和管理具有重要的作用，能够有效的调动员工学习积极性和主动性从而有效的提高员工知识水平。激励有助于提高培训效果，很多员工在进行企业知识培训时心不在焉，学习态度不认真，使得培训效果不是很好，激励可以使培训得到持续发展，企业进行培训的对象是员工，如果员工没有学习欲望自然培训也就达不到预期的效果，所以企业使用激励手段来激发员工学习积极性，对学习充满热情，主动参加企业培训，最终收到培训的预期效果。新时期中小企业要结合自己的实际情况，建立一个科学的、有效的培训激励机制，以解决员工培训不足、学习积极性不高的问题。制定符合企业特点的培训体系。
三、绩效激励
公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色，同时能达到企业各项能力与资源的整合，提高组织工作效率、达成组织目标、促进共同的发展，所以，绩效评估旨在起到一种杠杆作用来达到激励效果。科学、合理的绩效评估体系不仅是企业能否吸引人才、留住人才的关键，同时也是企业能否充分发挥有人力资源潜在优势的保证。
四、奖罚激励
奖罚激励也是中小企业管理中常用的一种激励措施，奖罚形式通常有：表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等。对工作表现好的以及为公司做出贡献的员工要加以表扬，管理人员对员工的赞赏会激发员工工作热情，以饱满的精神状态投入工作。对那些在工作中消极怠慢的人要加以批评，处分。奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励能力中，但是如果应用不当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。
五、信任激励
新时期中小企业对员工的信任可以唤得员工的忠诚度与创新动力，企业通过信任、鼓励、尊重、支持等情感对员工进行激励，信任激励是最持久的激励措施之一，管理人员一个期待的目光，一句信任的话，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度密切相关，管理人员只有相信每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。
六、结语
琼•E•派恩斯认为，公共行政是国家行政机关依法管理社会公事务的有效活动，公共行政部门需要建立具有高素质的公职人员队伍来实现社会公共事务的有效管理。不论企业员工还是公共部门员工，薪酬与福利都是能够激励员工的最重要因� 因此，模仿市场机制来建立公务员薪酬系统，其的激励作用是有重要意义的。薪酬系统在整个公共部门人力资源管理系统中也应占据核心地位。B•盖伊•彼得斯提出市场导向的公共部门薪酬水平的制定有三种策略：市场领先策略、市场之后策略和市场跟随策略。这其 “宽带薪酬”是美国学者爱德华•罗勒最早提出的。约瑟夫•J•马尔托奇奥提出“宽带薪酬”避免传统薪酬结构中薪酬取决于职务而不是依据个人能力的提升，而是采用薪酬范围数量少、跨度较大的薪酬体系，以使低层次员工也可以通过资历台阶来获得较为理想的薪酬。在国外，宽带薪酬在企业、政府组织、大学中都有推广实践。乔治•T•米尔科维奇在《薪酬管理》［4］中把薪酬定义为雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利。即薪酬既包括现金形式的工资还包括福利和社会保障。约翰•E•特鲁普曼提出了可以将薪酬分为薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构和薪酬形式四个维度。德国学者米勒在其研究中指出公众很关注公共部门员工的薪酬，但公共部门的工资结构过于扁平化，不能起到激励员工的作用，导致大量优秀人才流失。综上国外学者的研究，主要是以市场为导向对公共部门员工薪酬做出调整，目的在于调动员工工作积极性，防止人才流失。
二、国内公共部门薪酬管理研究
1．公共部门薪酬管理系统性研究欠缺
我国国内学者关于公布部门薪酬管理的研究起步较晚，笔者在中国知网上进行检索，发现相关研究近些年才开始多一些，但研究发展的度数还是比较慢。针对公共部门的薪酬管理理论没有形成体系框架，很多还要借鉴企业薪酬管理的理论体系和概念。有关公共部门薪酬管理的专著也非常少，且多局限于理论研究。
2．理论研究与实践脱节
我国虽然公共部门薪酬理论研究还不成熟，但我国对公共部门人力资源管理的实践相对要提前很多，但不成熟的理论就不能为实践中出现的问题提供完善的解决依据。从整体上看，我过的理论研究广度和深度都有所欠缺，而且偏重于政策和法规的理论研究，缺乏理论联系实际的研究。
三、结语
【关键词】上市公司 资本结构 企业绩效 管理层薪酬
一、引言
一般情况下，企业的绩效是企业管理者薪酬的主要考察指标，然而，我国普遍存在着公司绩效好却管理者拿不到较高的薪资待遇，企业绩效较低的企业中管理者能够达到较高的薪酬水平，这一有悖常理的现象受到了国内外企业届的广泛关注，引发了绩效与管理者薪资待遇之间是否应正常设定的大讨论。本文从绩效好坏出发进一步挖掘管理者薪资待遇实现路径与影响因素。在众多企业中，无论是大型上市公司还是中小型企业，筹资渠道与筹资方式的差异是决定企业性质的根本，从这个角度讲，企业融资方式与渠道是公司经营方式与决策的重要参照标准。在我国民营企业发展的初期，企业资本来源主要集中在内部融资上，并随着企业的发展，在证券市场中发行股票，募股融资，从而构成企业的基本资本体系，所以，企业资本构成对企业的长期稳定发展至关重要。因此，本文从企业资本结构和绩效两条路径，分析其各自对管理者薪酬待遇带来的影响，最�
二、研究假设及设计
（一）假设1：企业管理者薪酬待遇与公司绩效正相关
员工在企业中付出劳动，目的就是为了达到预期薪酬待遇并满足长期上升需要，而企业与员工之间，通过劳动所得、绩效与企业分配的薪酬待遇做重复博弈，这一过程中，企业拥有员工的使用权，完成公司规定的员工任务和工作目标。每一位员工通过努力的体力付出与脑力活动实现取得预期目标。因此，在绩效―收入关系的约束条件下，公司的整体运营应当从经营业绩的好坏制定其员工应得的收入标准。在这一约束条件的影响下，企业经营者必须能通过劳力或脑力的付出从而以高业绩获得管理者应有的预期要求与薪资水平。
（二）假设2：企业管理者薪酬水平与资本构成负相关
委托―的观点表明，公司两权分离即经营权与所有权分离，必然会引起经理人与所有者之间存在信息获取上的偏差，企业所有者通过绩效考核，对经营者进行直接约束，降低企业所有者对经营者运用博弈过程中信息不畅带来的成本，优化股东利益，降低所有者风险。
（三）假设3：不同的资产规模前提下，管理者薪酬水平与资本构成、绩效同公司资本规模变动呈同向相关关系
随着公司的发展，资本规模的不断扩大，管理者理应获得较高薪酬。企业绩效和企业负债率同时随公司经营规模与资本规模的变动而同向变动。
三、变量描述与回归分析
（一）样本数据选择的解释
本文以A股上市公司为研究的样本企业，为实现数据持续有效而采用2006～2011年作为样本期间。同时，为保证数据的有效性和相关性，本文对样本数据剔除顺序如下：
一是要剔除数据库中亏损上市企业的数据。由于亏损的上市公司在价格行为中与盈利公司相比存在会计信息统计上的差异性。同时，亏损企业的会计盈余缺乏与高管努力程度的相关性。
二是剔除金融企业数据。由于金融企业在负债水平、资本规模等方面与其他企业存在差异较大，不适宜作为研究管理者薪酬水平的样本，因此把这一样本剔除。
三是剔除资本负债率大于1的企业数据。当企业负债水平处于资不抵债的状态时，企业必然会面临各方面的经营异常，存在较高的破产倾向，企业的运营与薪酬体系或许将不受控制，鉴于这类企业中管理者薪酬标准的异常性而对其剔除。
四是剔除业绩过差的ST、*ST和S*ST公司。
五是资本收益等于或小于0的企业应予以剔除。
六是剔除企业数据不全的样本数据。样本中的数据数据库由于公司各自原因的不同，导致部分数据缺失，因而应对该类样本企业数据进行剔除。
（二）变量的选取
根据研究模型需要，模型变量有因变量、自变量和控制变量组成。
1.因变量。以样本企业管理者薪酬水� 考虑到样本中企业的实际数据，将企业管理者人均年度报酬水平对数指标作为因变量。
2.自变量。以企业资本构成和业绩为自变量，并参考常用的替代指标如：资本负债率、长期负债率和短期负债率、长期资本负债率、现金流动负债比率，因此本文选取资产负债率、现金流动负债率等作为资本结构变量。
企业绩效变量的指标包括净资产收益率和总资产收益率、托宾Q值、现金流量总额/总资产。由于我国上市公司的主营业务利润率和净资产收益率容易被上市公司左右影响，因此本文选取总资产收益率作为企业业绩的替代指标，考虑到现金流变动对企业管理者薪酬水平的影响，将现金流量总额/总资产引入到企业业绩指标中，反映企业经营活动的水平。
3.控制变量。我们发现公司规模对上市公司管理者薪酬水平有着重大影响，资本构成和业绩在释放资产规模约束的条件下对管理着薪酬水平的影响截然不同，企业资本规模在模型中作为控制变量。
（三）模型的构建与实证
本文以管理者薪酬水平均值�
模型1：管理者薪酬水平与企业业绩关系的回归模型：
LnAP=β0+β1ROA+β2XZ+β3SIZE+εi （1）
模型2：管理层薪酬与资本结构之间的回归模型：
LnAP=β0+β1ZCFZL+β2XF+β3SIZE+εi （2）
模型3：不同资产规模条件下，管理层薪酬与资本结构、企业绩效之间的回归模型：
LnAP=β0+β1ROA+β2ZCFZL+εi （3）
其中，β0为常数项，βi（i=1，2，3）为变量的系数，εi为残差项。
1.各变量相关性分析。
本文通过变量之间的相关性分析，得出各个模型的相关系数。表2中可以得出管理者薪酬水平与企业资本构成之间的相关性，即企业管理者薪酬水平与现金流动负债水平及企业资产负债水平显著正相关；从管理层薪酬与经营业绩的相关性可知，企业管理者薪酬水平与现金流――资产、资产――收益显著正相关；从管理者薪酬水平与资本构成的模型可知，企业管理着薪酬水平与资本规模之间显著正相关。
2.总体样本模型1回归结果。
上述各模型回归结果表明：回归系数均为正，且显著性水平为0，通过1%的显著性检验。管理者薪酬水平与现金流量资产比表现为正相关关系，但未能通过显著性检验，因此假设1成立。
3.总体样本模型2的回归结果。
回归结果可以发现：管理者薪酬水平与资产负债之间呈现负相关关系，且显著值为0.005通过了1%的显著性检验。现金流动负债比与管理者薪酬水平及公司资本规模与管理者薪酬水平之间均呈正相关关系，且通过了显著性检验，各模型回归系数均有效。
4.总体样本模型3的回归结果。由模型结果可知，在不同的资产规模下，资产规模与公司的管理者薪酬水平之间显著正相关，然而，企业资本构成及其业绩与管理者薪酬水平之间的关系表现不同。将样本中的企业按不同资产规模分段进行研究，按资产大小顺序，把企业分为3组，分别对不同资产规模的公司管理者薪酬水平与绩效、资本构成之间进行实证分析。（1）样本数据的描述性统计。
样本数据显示，资产规模大的公司管理者薪酬水平均值比中小型企业高，同时其资产负债水平与中小型企业相比也是最高的。由于该类公司对资金需求量较大，公司管理者不得不面临着巨大的人力资本破产的风险，因而会得到高的薪酬待遇作为补偿。
（2）分组样本的回归结果。
由表6中可以看出，小型公司管理者薪酬与企业运营业绩之间存在正相关关系，且满足在1%显著水平检验，同时管理者薪酬水平与资产负债率之间存在负相关关系。我国企业的发展模式中，募股融资的主要目标是银行，企业对银行有着高度的依赖性，民间资本市场尚未发育完全，然而小型企业在银行中因限制条件过高，给小型企业的银行融资行为带来巨大障碍。中小型企业对风险的抵御能力较低，企业管理者一旦遇到经营困境，企业就将直接面临破产，而企业的负债行为恰恰是转嫁企业风险，限制管理者薪酬水平的重要影响因素。因此对中小型企业而言，企业资产负债越高，管理者面临破产的风险就会越大，薪酬水平也会大大降低。相反，在大型企业中，公司融资能力较强，融资渠道广，抵抗各种风险能力较大，同时管理者自身素质较高，企业经营事务的范围也较广，在日常经营互动中，资金流转量往往较大、资本收益周期较长，该类型企业在高负债运营状态时，往往提高薪水促进经营者提高工作绩效，完成年度项目。
四、简要结论
通过上述实证分析可知，企业管理者薪酬水平与总资产收益率、企业管理者薪酬水平与现金流量资产比以及企业管理者薪酬水平与资产规模均存在正相关关系。因此，企业在制定企业管理者薪酬水平时，一定要充分考虑这些总资产收益率、现金流量资产比等因素；企业管理者薪酬水平与资产负债率、企业管理者薪酬水平与现金流动负债比之间存在呈负相关关系，制约了企业管理者薪酬水平；在不同资产规模下，企业管理者薪酬水平与总资产收益率和企业管理者薪酬水平与资产负债率之间的关系不同，表现在其相关性系数递增，且由负变正。
本文的局限性在于，首先企业管理者薪酬水平包括非货币性薪酬，而这部分非货币性薪酬无法具体量化，导致企业管理者薪酬水平指标过于单一；受指标样本数据搜集难度和量化程度的影响，模型中各替代指标的选取可能存在严谨性不够及代表性不够全面等潜在问题。
现代企业人力资源管理主要研究的是企业的人力资源管理和配置问题，研究如何实现企业人力和人才资源的合理配置。它与传统的人事管理存在很大的差别，摒弃了传统的管理思想，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有创造性潜力的动态资源，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。现代的人力资源管理不再把人置于严格的监督和控制之下，而是努力创造宽松的气氛，为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和个性得以充分发挥。现代人力资源管理不再容忍人才的浪费，也杜绝滥用权力造成的伤害人才的情况产生，而秉承可持续的人才发展观。
二、对高新企业人力资源管理现状的探讨与分析
1.人才流失严重
招聘的人员有一大部分是学校的应届毕业生，花费大量的时间和精力来培养一个新员工，努力为员工的成长提供良好的环境，但是这些却依然难以满足每个人的要求，很多人在公司学习一段时间就会跳槽，甚至一些经验丰富的工作人员，在积累了一定的人脉关系以后，最终也会选择离开。
2.用工风险大且成本高
2008年实施的“新劳动合同法”减少了员工辞职的限制，这样方便了劳动力的自由流动，也导致员工突然离职的可能性增加，这就加大了企业的用工风险，而与“新劳动合同法”配套的《劳动争议调解仲裁法》加重了举证义务，给用工增加了更多约束，用工稍有不慎，就有可能出现违规现象，容易与员工产生法律纠纷，并面临劳动仲裁败诉的风险。新劳动合同法在赋予了劳动者更多权利的同时也要求企业承担更多的责任，越来越要求更多的保护劳动者的合法权益，因此企业在违反了相关规定时，要面临的谴责和惩罚更加严重，同时人员的频繁流动也会导致企业的用工成本大大增加，整个的成本增�
3.企业的绩效考评体系不够完善
在许多企业，绩效考评体系对于大多数员工来说只是一个形式，绩效考评并没有发挥其本应发挥的作用，绩效考评只能流于形式，虽然拥有自己的绩效考核系统，但也存在一些问题。首先是工作分析不够全面，岗位职责模糊。判断一个岗位工作完成与否的依据不够明确，这就使得岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评。此外，企业内部各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，考评结果难以体现公平，容易导致某些员工产生不满情绪。其次是绩效考核的标准设计不科学，考核标准十分模糊，简单的将岗位工作划分为“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”和“基本完成”等几个类型，但没有明确的标准如何确定这些结果以及他们之间有何区别，被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
4.福利缺乏吸引力
伴随着社会的进步与发展，人们对于生活的要求不再仅仅是解决简单的生活问题，如衣食住行等，更为重要的是，能否真正获取更多的福利，这种福利既有来自物质方面，同样也有来自精神层面的。然而，目前在福利方面对员工缺乏吸引力，主要还是传统的物质奖励，如奖金等。
三、以我公司为例，研讨高新企业人力资源管理的新模式
1.树立先进的人力资源管理理念
作为企业的管理者，我公司从以下几个方面着手努力：第一，充分认识企业人力资源管理的重要性人力资源管理归根结底是对人的管理，因此做好人力资源管理工作，有助于激发员工工作的积极性和主动性，进而使其以主人翁的高度责任感投入到实际的工作中� 第二，提高企业核心竞争力人力资源管理与企业未来的持续发展息息相关，企业之间的竞争归根结底还是人才之间的竞争。因此，必须从企业的战略出发，做好人力资源管理工作，实行公开公平的选拔、培育与激励、整合与开发、轮岗与晋升机制等，就可以最大程度地吸引人才，留住人才，用好人才，提高企业的核心竞争力，为企业的发展提供强有力的保障。
2.加快推进员工职业生涯规划
职业生涯规划是吸引人才和留住人才的一项重要举措，所以职业生涯规划应该根据员工个人的具体情况，结合我公司的实际来进行。具体来说应做到以下几点：第一，继续扩大人力资源管理部门的作用，继续将其放在战略性部门的地位。人力资源管理部门采用多种管理手段，把人力资源管理作为一个有效的增值环节，为企业各个部门吸引和招纳更多的人才，支持和促进各部门的发展；第二，将员工个人的职业生涯发展计划与企业的人力资源规划结合起来，建设专业的人力资源管理团队，促进员工个人与企业的共同进步，提高他们的专业知识水平，让他们掌握更多专业管理手段，加快企业人力资源管理实现国际化、科学化、规范化的程度。第三，定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，保持企业的人力资源制度在动态中不断完善，随时注意根据企业的外部竞争环境、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。
3.构建高效的绩效管理体系
绩效考核的结果是公司人力资源管理其他环节的重要依据，绩效考核系统� 为此，我公司人力资源管理部门以及部门管理者是这样做的：第一，设计一个高效的绩效评估体系。将企业的整体发展目标作为绩效考核的依据，进行分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。当然，绩效评估体系一定要全面完整，体现其公开性、公正性和公平性；第二，为绩效评估实施者提供培训，使他们掌握科学的绩效评估知识和评估办法，保证绩效评估的科学有效；第三，建立绩效评估监督体系，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核，加强沟通与发馈，这样才能保证绩效考核结果的公正和公平性，消除员工的忧虑，促进员工工作效率的提高。
4.具有行业竞争力的薪酬体系
薪酬是员� 为此，我公司根据员工的不同情况确定不同的薪酬待遇，拉开薪酬差距，同时薪酬分配向关键、高技能、高贡献人员倾斜能力评估、创新力评估等为基础，合理的薪酬差距也是激发员工不断进步的动力，把物质奖励与非物质奖励结合起来，全方位促进员工的发展。同时，在薪酬体系完善的过程中也强调工作的内在报酬，使员工在工作中获得成就感、信任感、责任感等，使员工在工作的过程中实现自己的价值，发现工作的乐趣留住人才。
四、结论与建议
(一)薪酬管理概述
薪酬是指员工通过从事企业所需的劳动从而获得的报酬。一般而言，薪酬管理有三个目标效用：激励员工高效工作、鼓励员工积极提高工作技能、吸引并留住组织需要的优秀员工。较之于人力资源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性与特权性，且被广泛应用，薪酬管理制度普遍遵循补偿性原则、公平性原则、合法性原则、激励性原则、竞争性原则、透明性原则、方便性原则以及经济性原则。
(二)薪酬管理在人力资源管理中的重要性
现阶段，作为最广泛被应用的激励措施之薪酬管理，显而易见在企业人力资源管理中举足轻重。具体表现有三：其一，通过对员工薪酬成本的控制，既向参与劳动的员工给付了合理报酬，又为企业带来了产出，创造了更多收益与社会价值，循环反复，是直接降低企业运营总成本的有效措施；其二，帮助企业不断吸引人才、葆有人才，并激励员工以极大的热情干事创业，始终保持企业的核心竞争力，延续企业的发展壮大，因此薪酬是对员工工作绩效最直观的评价，正向激励功能显著。其三，提振企业文化建设，支持企业变革并帮助企业塑造与时俱进的优秀企业文化，而这正是企业可持续发展中的重要一环。现实中的企业文化变革往往伴随着薪酬管理变革，甚至薪酬变革先行，正是有效利用了薪酬的正向激励作用。
二、企业薪酬管理中存在的问题及影响
当下，大多数企业人力资源薪酬管理存在诸多问题，对员工而言没有充分发挥正向激励作用，对企业而言又没有有效控制运行成本，不甚合理的薪酬管理最终使得企业难以留住高素质人才，难在市场中占据竞争优势地位，以下两个问题表现最为突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，长效激励机制不健全。现阶段绩效工资与年终奖金在薪酬中占绝大多数，其他不以货币为表现形式的显性或隐利待遇多数仍在试水阶段，尚未形成薪酬分配多元化格局。当前企业的薪酬分配方式仍优先考虑企业资本要素，弱化劳动力要素、技术要素以及管理要素等所占比重。现实情况是即便企业通盘考虑了上述要素，仍然 二是薪酬分配方式与企业绩效管理不同步，存在平均化、浮动小的趋势，企业员工无论是横向比、还是纵向比，均不能以薪酬这个结果为导向有力激发每个企业员工干事创业的激情与活力。具体地说，一方面企业虽然制定了详实的绩效考评方案并以此作为衡量企业人力资源薪酬分配水平的主要依据，但是，不同档次的薪酬差距较小，以致绩效考核结果同员工对企业经济效益贡献值之间的正相关程度大打折扣。另一方面，大多数企业设置的浮动奖金薪酬，往往以职工工作年限、职称等级为主要考虑因素，使得以贡献大小为主要考评依据的现代企业薪酬管理机制沦为摆设，以致员工为企业创造的经济效益、社会价值与其自身的薪酬水平没有紧密关联，挫伤员工积极性。
三、改进企业人力资源薪酬管理的对策之路
鉴于薪酬管理在人力资源管理中的核心地位，攸关着企业的长足发展与核心竞争力，因此加强企业薪酬管理，建立完善企业薪酬管理制度已然时不我待。一是要在企业上下树立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作为一种要素管理机制，就要藉由激励手段来达到考核和管理目的，实现从被动监督方式向主动管理方式的转变，其中，革新薪酬表现形式是关键。即当下之薪酬不完全以货币为表现形式，包括但不限于工资福利、奖金津贴、消费补贴、学习培训、优良的工作条件、工作环境与发展机会等，既有安身立命的物质保障又有自我提高与自我价值实现的精神激励等。二是要建立“以人为本”的薪酬管理工作机制。企业领导决策能否在全体职工之间贯彻执行，主要取决于职工的执行能力与执行意愿等。因此企业领导对员工的综合素质有一个正确、到位的评估十分重要，要善于发掘员工的优点，因才制宜，个性化领导，以求效果最佳。同时，在涉及薪酬管理方案时也要充分考虑员工差异，高度重视不同员工的个性化需求和同一员工在不同情况、不同阶段的差异需求，多提供培训机会、晋升渠道，努力营造干事创业的良好氛围。三是要创新薪酬分配方式，实施团队薪酬。企业组织结构的调整往往导致员工绩效目标与薪酬预期等结构性变化，因此要从人力资源管理的招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等环节同步入手，打造一支高水平的员工团队，保证能妥善应对团队成员的适当流动，既不过多增加员工负担也不明显挫伤队伍士气，薪酬在新老员工之间始终维持动态平衡。
四、结语
（一）总体薪酬水平较低，与公办学校还有很大差距
虽然我国民办高校的基本薪酬与公办高校没有明显的差距，但是从整体薪酬来看，却明显落后于公办高校。例如公办学校教师的五险一金发放水平明显较高，一些民办高校甚至没有为员工缴纳住房公积金等费用。造成这种局面的原因也是多方面的，首先民办高校经费有限，获得的财政扶持较少，也缺少其他筹资渠道来发展自己，以至很多民办高校只能走“以学养学”的模式。其次是因为民办高校对教师的重视程度不够，民办高校在发展初期将主要精力都投入到招生中，忽视了教师的相关问题，并没有充分认识到教师的基础作用，因而也并未在薪酬上向教师倾斜。
（二）民办高校薪酬结构不够合理，缺乏激励性
当前我国民办高校教师的薪酬大致包括基本薪酬、课时费以及少量的其他补助。这种薪酬模式有着明显的缺陷。基本薪酬由学历和职称决定，课时费则由上课数量决定。在这种薪酬模式下，往往会导致教师重学历而轻能力，重上课而轻科研，长期如此，对高校的发展并没有实质性的帮助。除此之外，很多数民办高校在薪酬结构的设计上同样存在着严重的问题，固定发放的薪酬所占比例太大，激发教师积极性的薪酬部分过少，未能充分发挥出薪酬的激励作用。因此，在教师薪酬的分配结构上需要进行一定的调整。
（三）薪酬支付的手段和方法单一
薪酬在支付方式上主要分为即期支付和延期支付，即期支付指的是年内支付的薪酬部分。延期支付目前则主要表现为社会保险计划、员工福利计划及股权期权计划三种形式。延期支付的引进丰富了薪酬支付的类型，也充分反映了知识经济时代的特征。延期支付的主要功能包括两个方面：一是建立长期激励机制，二是建立社会风险分担机制。我国民办高校的薪酬支付形式基本都属于当期支付，延期支付的方式却极少运用，甚至全部都是当期一次性支付。薪酬支付方式的单一化不利于高校留住优秀教师，对于高校和教师的相互间的共同发展和互利互存有着明显的消极作用。
二、完善民办高校薪酬管理制度的对策
（一）完善民办高校准入机制
随着社会经济的迅速发展及改革开放的逐步深入，我国民办高校在新世纪初期急剧扩张，形形色色的民办高校使得高等教育日趋大众化，满足了社会发展的需求。与此同时，我国对于各类高校的准入审批制度却没有得到完善，甚至没有一部完整的涉及民办高校准入制度的法律法规，已严重落后于现实发展的需要。因此各地政府应当对民办高校设置更加严厉的准入制度，进行更加严格的审查，从源头上控制民办高校的数量，严把质量关。民办高校的大量兴起虽然反映了我国高等教育大众化的整体趋势，但其中民办高校的质量却参差不齐，民办高校发展时间短、基础差，各方面均难以与历史悠久的公办高校相比，其教育质量往往也很难得到保证。这就使得很多民办高校在建立不久就面对着无法继续维持的局面，既损害了民办高校的名誉，又造成了资源的极大浪费，甚至会影响社会的稳定。所以，政府应针对我国的现实情况制定相关法律法规，进一步完善我国的高校准入机制，使得各类高校能够良性有序的发展。
（二）政府应给予一定的财政和政策支持
在完善民办高校准入机制的同时，政府也应当加大对民办高校的财政扶持及政策上的支持力度。民办高校对我国社会经济的稳定发展所作出的贡献是不可替代的，它极大满足了广大学生对于高等教育的需求，不仅培养了方方面面的人才，极大缓解了社会就业压力，也加剧了高校间的竞争，在一定程度上提高了高等教育的质量。由于民办高校经费的主要筹集渠道来自于学费，在当前的社会经济形势下，学费已不可能有较大的上涨空间，这就会造成民办高校在资金上的巨大压力。此时的政府不应袖手旁观，而应尽可能的帮助民办高校尽快摆脱“以学养学”的办学模式。在我国民办高校所享受的政策优惠要远远少于公立学校。综观国际教育发达国家，可以发现政府对民办高校进行教育经费支助是一种经常性的现象，如美国、德国、日本等国家。以美国为例，其私立高校经费中学费所占比例要远远低于我国，很多私立大学的财政拨款甚至要高于高丽大学，筹资渠道的多样化使得其有了更大的发展空间4。因此，从国际民办高等教育发展的经验来看，政府通常以各种各样的形式来扶持民办高校，或直接投资，或给予一定的财政政策优惠，综合而言，这也是促进民办高校发展的重要手段。
（三）设计合理的薪酬制度，提高教师整体薪酬水平
关于民办高校薪酬结构设计不合理的状况，各高校可事先做一个关于薪酬水平的调查，了解当前经济形势下同类高校的总体薪酬水平，同时要根据自身的发展潜力和实际情况，确定一个合理的薪酬水平。在自身财力所支持的范围内，设计一个全面、系统的薪酬体系，在确保其吸引力和竞争力的基础上提高教师的整体薪酬水平。通过这样的方式，民办高校才可能在没有事业编制的情况下，尽可能的留住有实力的教师，进而不断提高高校的整体师资力量。为了提高教师的忠诚度，民办高校可以采取更加灵活且具有吸引力竞争力的方式，比如通过建立社会风险分担机制，延期支付机制等，充分发挥教师的潜在潜力。具体上讲，延期分配的方式又可通过社会保险计划、员工福利计划等进行支付，以达到全面补偿潜在风险的损失。这样可以尽可能的保留住高校的核心教师，减少因其流动而带来的损失，使之能够长期安心工作。
三、结束语
关键词：公路企业 薪酬管理 绩效考核
一、薪酬管理与绩效考核概述
（一）薪酬管理理论阐释
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。怎样使他们在薪酬方面获得最大程度的满意，进而调动他们的工作热情，提高他们工作的成就感及企业的归属感，是当前人力资源管理中面临的重要课题。
（二）绩效考核理论阐释
绩效考核是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作，它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。绩效考核需要搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法是绩效考核的核心内容，绩效考核的方法有很多种方法，根据其考核重点分为三类，基于员工特征的方法、基于员� 员工的特征是员�
二、薪酬管理与绩效考核之间的相互作用
（一）绩效考核和薪酬管理之间的关系
薪酬管理是基本层面的，而绩效考核管理则属于更深层次的一种薪酬管理。薪酬管理机制体现出企业的基本分配是否合理，而职工绩效考核机制则能反映出企业的深层次经济分配情况。只有构建起公平、公正的薪酬管理机制，才能确保该机制的有效实施，同时促使绩效考核管理工作得到进一步推广。其中的关键就是薪酬管理对外要具备竞争力，而对内应具备公平性、激励性。公路企业管理层必须清楚地意识到，薪酬激励属于企业中激励职工的重要途径之一。若能充分发挥其作用，便可让企业和职工获得“双赢”。这里必须给予每位为企业发展做出贡献的职工公平、合理、客观的薪酬回报，让他们从中感到满足，提高对企业的认同感。
（二）薪酬管理和激励作用间的关系
薪酬从一定程度上反映出人力资本能力，因此，它也极大影响到职工的努力程度。职工的薪酬不仅会受到企业内部的相关影响，还会受到企业外的市场竞争影响。不过，企业治理机制属于一种可决定企业长期效益的因素。就治理机制而言，它对人力资本所起到的激励约束作用，体现在具体的人力资本的薪酬机制的制作方面，特别反映在关于人力资本控制权的动态调整中。
（三）职工绩效和薪酬激励的关联方式
这两者之间的关联主要体现在两个方面：按照职工的实际绩效考核成绩，为职工发放一次性的奖金。但正是由于奖金属于一次性发放，它的激励作用一般都很短暂，不过这种方式也有一定的优点，灵活性强，便于计算，从而能更清楚地体现出薪酬和绩效之间的关联性、把职工个人绩效和薪酬的增长幅度进行直接关联。这里，利用相关的绩效考核机制对职工的绩效进行评估。而各种绩效成绩都和具体的薪酬增长率相对应，也可以对应各种薪酬级别的晋升标准。
三、构建有效绩效考核机制与薪酬激励机制促进公路企业发展
当前公路企业薪酬及绩效考核存在两点问题：一是公路企业的薪酬考核标准模糊，界限比较抽象其可操作性比较差；二是激励机制缺乏科学性和系统性，对激励机制很少做全盘考虑，激励方式单一。
为此，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬达到最佳的激励效果，是公路企业发展的关键。
（一）合理的职工绩效考核机制
作为公路企业合理的职工绩效考核机制应包含下列几个方面：必须重视职工个人应做哪些贡献，如何做贡献，为企业贡献什么才能增加公司价值，如何才能做出贡献；薪酬机制应体现在系统中，同时，不论财务还是非财务的绩效薪酬都应使用；必须重视职工技能，企业应树立起持续提高的理念，构建能带来提高利益相关者价值的技能。因此，对于管理人员，理应设计一个有利于完善价值的管理系统用来引导管理人员的行为；抓好持续反馈工作，尤其是赞扬鼓励，其作用与薪酬激励的作用一样。
（二）薪酬激励机制必须和公路企业发展战略相适应
一个良好、科学、合理的薪酬激励机制必须是顺应企业发展战略的需要，同时能更好地促进企业战略目标的实现的制度。因此，在公路事业的发展中，我们制定的薪酬管理机制应传达出下列信息：在公路企业的发展中什么才是最关键的，如何通过薪酬激励机制促进公路企业的健康稳定发展。怎样留住人才，怎样为公路事业的发展培养更多素质高、业务强的人才。通过构建有效的薪酬激励机制，便能更好地解决上述问题。
（三）薪酬激励机制应结合公路企业实际灵活设立
按照职工的实际成绩、工作态度、公路企业的发展情况，对具体的奖励标准进行适时调整，真正反映出职工的自身价值以及为公路事业所作的贡献。
（四）薪酬分配中要有重点
奖金分配应多往工作一线人员倾斜，考虑到那些脏苦累岗位人员和绩效考核中成绩优秀的人员。这样，才能将那些优秀、专业的人员留下来，更好地促进公路事业的发展。
参考文献：
[1]邓尚军。绩效考核促进企业薪酬管理[J].文化视窗，2013
关键词： 国有企业； 薪酬管制； 有效性
近年来，国企高管“天价”年薪事件倍受瞩目，国企高管薪酬问题多年来一直饱受诟病，而关于国企薪酬改革的数次措施，也存在很大争议，特别是中共中央政治局在2014年8月29日审议通过《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》中央企薪酬改革的举措再度引起社会各界对国企高管薪酬改革的热议。薪酬管制产生于我国国有企业的特殊制度背景，政府通过出台各种政策措施来规范国有企业高管的薪酬水平。政府为什么一直以来都坚持对国企高管薪酬进行管制，而一系列的管制措施的有效性如何呢？在此背景下，论文对国有高管薪酬的管制行为的相关文献进行了梳理并对未来研究方向进行了展望。
一、国有高管薪酬管制产生的原因
政府对高管薪酬实施管制主要是基于委托理论分析，Jensen和Meckling （1976）认为委托关系具有非均衡性，表现为利益非完全一致性以及信息不对称性，这导致委托人不可能对人做到完全激励，同时委托人对人实行监督的成本可能大于其收益，故不能做到有效的监督。政府作为委托人，国企高管作为人，具有自利动机的人为追求效用最大化可能牺牲委托人的利益，随后大多学者也主要从这一理论角度做出了以下几个方面的解释：
（一）政府的行政干预是国企高管薪酬的管制的基础
首先，陈冬华（2005）认为国有企业的所有者为政府，它的不可退出性决定了实施薪酬管制几乎是政府作为股东的唯一解释；其次，王晓文和魏建（2014）坚持对国企高管的行政任命无法解决国企经营者“资格确认”问题，这又导致了薪酬决定的市场化无法得到社会公众和国企普通职工的普遍认可。
（二）政府的公平偏好是产生薪酬管制的直接原因
政府追求的是社会公众利益最大化而非仅仅只是企业价值的最大化，张其仔（2000）发现员工的满意度是影响国企薪酬水平高低的重要因素，对此，黄再胜（2009）通过进一步研究发现国企激励实践中存在着政府偏好，过高的高管薪酬会引起员工和社会公众的反对情绪甚至影响社会的稳定。同样的，王晓文和魏建（2014）基于委托人的“不平等偏好”，认为在探索和实施薪酬激励方案的同时，还要考虑过大的收入差距引致的潜在社会压力。由此看来，政府对国企初次分配的“不平等厌恶”是薪酬管制的直接原因。
（三）高管身份的模糊性导致的保留收入不确定性为薪酬管制的实施提供了可能
刘星和徐光伟（2012）认为管理者同时兼具政府官员和职业经理人身份，使得在完全竞争的国企经理人市场尚不健全的情况下，政府主管部门自然也就不能提供市场化契约，进一步，黄再胜（2009）发现身份的模糊性使得国企高管任职届满后退出渠道的多元性直接导致了保留收入的不确定性，也正因为其保留收入的不确定性才给了政府主管部门对国企高管薪酬实施管制的可能性。
（四）国有资产的管理体制导致信息的不对称性是引发政府对国企高管薪酬管制的重要原因
陈冬华（2005）指出面对众多国企，作为所有者的国有资产管理部门天然处于劣势，难以低成本观察国企高管的经营业绩，另外，Groves等（1994）认为层层的委托关系会使得信息在传递过程中耗散，失真，误解；黎凯和叶建芳（2007）发现在政绩考核下，国企管理人的自利性动机进一步加深了这一问题。
此外，政府管制符合公众利益最大化假说（武群，2004）；多层次委托关系造成的业绩评价体系的滞后、多种替代性补偿机制的存在（王新，2010）均是国企高管薪酬管制的重要原因。综上所述，国企高管薪酬管制的历程由来已久，产生的原因在很大程度上取决于我国国有企业制度的特殊性，因此，管制的存在有其合理性和必要性，是符合现阶段我国国有企业有序发展的必要手段。
二、国企高管薪酬管制的有效性
从国企薪酬管制的效果来看，大多数学者偏向于薪酬管制无效论，而只有少数学者特别是较近期的学者开始探讨管制的中立论乃至有效论。
（一）管制无效论
一方面，大多数学者认为政府对高管薪酬的管制会导致在职消费、高官腐败和过度投资等，从由此产生成本过高的角度证明管制无效论。陈冬华等（2005）发现，在职消� 陈信元等（2010）发现薪酬管制可能仅限于货币化薪酬的管制，甚至由于薪酬管制的产生会导致高管腐败的可能性增加。对此，刘银国等（2011）和Chen， Li and Liang（2009）的研究认为薪酬管制导致了在职消费和腐败现象的滋生，由此增加的企业成本最终影响到企业的绩效。此外，辛清泉和林斌等（2007）发现国有企业的薪酬管制很有可能诱发过度投资。
另一方面从取消政府管制后，高管薪酬与企业业绩之间的敏感性大大提高了这个角度反面论证了薪酬管制的无效论。Hubbard和Palia（1995）发现在20世纪80年代，解除管制的洲际银行有更强的薪酬业绩敏感性。刘星和徐光伟（2012）认为政府对国有企业的管制降低了高管薪酬业绩敏感性，市场化改革减少了薪酬刚性现象。从这个角度再进一步深入探讨得出薪酬的管制削弱了以业绩为基础的薪酬制定的有效性，并因此影响了企业的绩效。王晓文和魏建（2014）实证检验得出薪酬管制降低了企业绩效。
此外，从薪酬管制直接导致的不良后果方面，赵纯祥（2011）认为国企薪酬管制可能导致管理资源的无效配置，使得企业难以引进优秀的职业经理人；薪酬的管制会引发一系列严重的道德风险并且不利于发挥信息甄别功能。
（二）管制中立论
尽管多数学者支持管制无效论，但单纯的取消政府管制可能也会产生一些新的问题，所以在满足某些特定条件下，一些学者赞同政府的管制。黄晓红（2012）认为当薪酬激励的产出小于成本时对企业经理人实施薪酬管制是有效率的它可以提高企业的绩效；而当薪酬管制引致的激励成本大于管制削减的薪酬激励成本是，企业就会表现出价值折损，由此可认为薪酬管制无效。吴春雷和马林梅（2011）认为国企高管薪酬管制同企业业绩的下降或者与高管腐败之间是否存在着因果联系，是由监督力是否变化以及变化的方向和强度如何来决定的。
（三）管制有效论
赞同政府对国企高管管制的多认为在我国特殊的制度背景下，薪酬的激励成本可能过大，而管制是不得已的选择。陈等（2011）认为对国有企业经理人的薪酬管制能够带来企业价值的增加，在我国特殊背景下，薪酬管制反而成为了现实下不得已的选择。杨德明和赵璨（2012）在研究媒体监督与高管薪酬的关系时，表明只有当政府或行政机构介入时，媒体监督才能发挥治理作用。王新（2012）认为，若是对经理人采用单一的货币化报酬激励，可能造成经理人在货币化报酬谈判中的败德行为，将获取的超额报酬收益完全私有化，给企业造成更大的损失，相对而言，在职消费此时的激励尽管成本更高，但也更为有效。
综上所述，对于国企高管薪酬管制的有效性，不同的学者从不同的角度会得到不同的结论，有效与否不能一次评定，也不能得到统一的结论，所以必须根据不同时期不同环境不同的切入点对此进行分析，从而做出判断。
三、文献述评与研究展望
综上所述，对国企高管薪酬管制原因总结起来无外乎是政府的行政干预，公平偏好，高管身份模糊性导致的保留收入不确定性，国有资产管理体制导致信息不对称性等几个方面，管制是基于我国国有企业制度的特殊性而产生的，其历程由来已久，存在也有着其合理性和必要性。然而大多数学者认为管制是无效的，他 尽管管制无效论的支持者甚多，但也有的认为单纯的取消政府管制可能也会产生一些新的问题，所以在满足某些特定条件下，政府的管制不失为一种较好的选择。对于管制的有效性，早期的学者基本上一致倾向无效论，直到近期有学者尝试提出有效论，认为国企高管薪酬的管制是我国特殊制度背景下的现实选择。
尽管众多学者都对国企薪酬产生的原因及有效性及相关对策作了探讨但对如何计量薪酬激励的成本和产出阐述不够详尽，同时，对国企进行充分再分类后再探讨管制有效性的研究也相对较少。鉴于国家制度不同和我国的特殊国情，国外学者也很少对此类研究进行深入探讨，即便存在对我们的借鉴也有一定局限性。此外，由于经济环境的变动和我国国情的变化，政府会不断更新对国企薪酬的管制措施，故对国企高管薪酬管制有效性的研究的道路还很漫长。
未来的研究方向主要应进一步更加精确的计量薪酬激励的成本和产出，并与时俱进着眼于根据特定的经济环境的变动及我国国情变化的背景环境来分析国企高管薪酬管制的必要性及有效性，而如何从管制的原因出发并研究管制的有效性最终落实到完善国企高管薪酬管制的政策仍是今后众多学者需要思考解决的问题。
参考文献：
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[6]魏刚。高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究，2000（03）：32-39+64-80.
1、1职工薪酬管理结构缺乏科学性
企业进行人力资源管理工作中，为实现激励员工的最佳效果，通常应用对员工开展个人评价以及鼓励的方式。该做法虽实现了激励员工积极性的明显效果，然而却会对员工、劳动人员之间的协作精神形成负面影响，进而对整体企业的发展运行水平形成抑制作用。再者，职工薪酬体系结构欠缺一定的科学性以及合理性。由于企业欠缺良好的职位评估系统，在明确员工工资的阶段中，总是通过职位评价进行，该过程明确的薪酬标准势必欠缺不科学性。甚至一些企业应用较为单一的排序手段将一样岗位职位拿来进行排序，制定相应的薪酬标准。该类方式无法显现出职工薪酬管理的合理公平性。
1、2职工薪酬管理法律规范欠缺完善性
当前，虽然新劳动法针对企业职工薪酬管理进行了细致的规定，然而，仍旧包含较多不足之处。首先，劳动合同法中规定，劳动合同的变更，应通过书面形式。而实际上，用人部门同员工签署合同的过程中，并无法对各个合同问题均进行明确的规定。而双方履行合同阶段中，基于社会情势的发展变化，使得劳动合同签署时有关客观情形发生了变化，导致合同无法继续履行下去。该类状况之下，则需要两方针对劳动合同中规定的一些内容、条款进行适应性的调节。经过调节之后的合同义务则可由员工继续执行。然而，经过调节变更的合同内容并没有通过书面形式，如果最终用人机构并不承认，则会使员工利益受损。因而现实工作中，如果劳动合同针对工作岗位没有进行清晰的界定，而事实上企业针对员工进行的调整，虽没通过书面的形式进行，然而
1、3工资支付存在不合理性
在非全日制员工工资支付以及结算过程中，存在一定的不合理性。例如，在结算周期上，新劳动法规定，对于非全日制员工的报酬支付结算，不应长于十五天，如果超出这一时间段，即可视为拖欠员工工资。而劳动法第五十条指出，工资应通过货币形式依照月份支付到劳动人员本人手中，不应进行克扣或是故意将劳动人员的报酬工资滞后支付。该类规定导致较多机构单位选择在每个月十五号方付给员工上一个月的报酬。规定以月份进行支付的模式以及十五天的工资支付周期使得一些企业单位拖延、克扣劳动人员半月报酬的现象经常发生。
2、优化职工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行宽带薪酬管理模式
为有效解决职工薪酬管理工作中存在的问题，各企业单位应全面更新薪酬管理理念，积极引入宽带薪酬管理模式。该模式为对比于传统意义上的等级薪酬管理模式而提出的。主要是为通过一些大跨度的工资范畴取代以往复杂多级别的工资跨度。该类新型薪酬管理工作模式对激励员工的工作热情，展开公平合理的竞争极为有利。可令员工产生更大的斗志，奋发图强，不断升华。另外，该类合理的薪酬管理体系可有效的留住人才，用好人才，激发员工核心潜能价值。
2、2引入动态薪酬管理系统
通常来讲，劳动人员在论及薪酬的过程中，所关注的为薪酬之中的经济成分，即经常所讲的报酬工资。针对该部分内容，如果仅仅依据员工劳动服务的期限、年资、工作业绩等刚性标准来提升薪酬等级，则会引发劳动人员懈怠或是消沉的负面情绪。为解决该类问题，可通过应用动态薪酬管理的模式应对。该模式包含四部分内容，即工作岗位、行业市场、工作业绩以及能力水平等。在该四类要素之中，排除工作岗位在短时期之中为固定不变的要素之外，其他要素则为可变的内容，这样便使设计薪酬体现了良好的弹性效果，可发挥激励工作人员、良好的留住人才的功能。同样的，企业单位也可将此看做是员工岗位分析评估的参考依据，进而优化人力资源应用管理效果。
2、3优化增资机制，优化法规体制
各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。
3、结语
战略薪酬的概念是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇提出的， ”[1]
在商业银行薪酬管理的实践中，薪酬管理实际上有两种不同层面的含义：一种是基于日常运行的薪酬管理，用以维持企业薪酬机制的正常运转；一种是基于战略考虑的博弈选择，核心是考虑薪酬体系如何帮助企业获得并保持竞争优势，即战略性薪酬管理。
基于上述认识，笔者认为战略性薪酬管理至少能在三个方面影响和推动企业战略的实施：一是能帮助企业有效激励下辖团队与员工，使之行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的实施；二是能有效激励优秀团队与核心人才，从而使企业保持核心竞争力；三是通过设计高效的薪酬管理体系，使人力成本效用最大化。企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的企业战略，往往是空中楼阁。从多家国内知名企业的实践来看，“50-70%的企业变革计划没有达到预期的目标，其中一个重要的原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。”[2]可见，战略性薪酬管理是企业战略的重要支撑。
二、商业银行战略性薪酬管理的本质特征
(一)必须以企业战略、业务发展战略为导向
商业银行战略按层次一般分以下几个层级：最高层级是企业战略，第二层级是业务战略，第三层级是功能战略(包括薪酬战略)。可见，薪酬战略是企业战略、业务发展战略的子系统，企业战略、业务发展战略决定薪酬战略，薪酬战略必须以企业战略、业务发展战略为导向。
(二)必须与企业战略、业务发展战略相匹配
薪酬战略必须与企业战略、业务发展战略相匹配，使之与企业战略、业务发展战略相辅相承、相得益彰。而独立于企业战略、业务发展战略之外或与之不匹配的薪酬制度，无论设计得多么“科学”、“完美”、“有道理”，也绝不是好的薪酬制度。
(三)必须充分考虑薪酬战略自身规律
“虽然薪酬体系是组成企业人力资源体系的若干支柱之一，但它在整个人力资源管理中却起着领导、支持、变革、诱引的作用(GeorgeT.Milkovich&，2002)。薪酬战略对公司绩效的影响，与人力资源管理体系其他各个方面对公司绩效的综合影响相当(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因为薪酬战略在人力资源管理体系、公司管理体系中有如此重大的作用，它虽然是一种从属的战略，但也必须充分考虑其自身规律。
(四)必须具备权变、动态管理的特征
薪酬战略必须是权变、动态的。首先它必须随着企业战略、业务发展战略的变化而变化；其次还必须随着环境(如经济环境、行业环境、监管环境、内部管理精细程度等)的变化而变化。
三、强化商业银行战略性薪酬管理的措施
作为国有商业银行，要结合国家宏观经济发展态势及当前实际，强化商业银行战略性薪酬管理，提升人员的战略执行力及银行的竞争力。
(一)认真贯彻落实银行总行的战略部署
一是要认真领会银行总行业务发展战略纲要。必须要站在全行的高度，对总行确定的战略愿景、使命、阶段发展目标、重点业务领域、重点目标客户、重点发展区域、硬软实力建设、近中期业务转型要有一个清晰的认识与理解。二是真正理解银行总行年度综合经营计划。年度综合经营计划是落实全行发展战略、谋划全年工作、对各项业务发展和资源配置进行统筹安排的重要指导性文件。因此要在深入研究年度综合经营计划的基础上，真正理解综合经营计划政策要点、薪酬总量挂钩办法与分配方式，保证总行战略意图传导的准确性。
(二)密切关注市场形势和同业薪酬管理动态
由于宏观经济形势存在较大的不确定性，国家宏观调控政策对各地的影响程度不一，各地同业的应对之策和创新之举也各有特点。因此要密切关注当地市场形势和经营形势的变化，研究分析当地同业薪酬管理动向，保持或增强薪酬战略在同业中的竞争力。
(三)确定与总分行企业战略、业务发展战略相匹配的战略性薪酬目标与体系
在正确理解总分行企业战略、业务发展战略的基础上，必须要找出实现战略所需激励的核心业务及其业务指标，据此构建能充分激励核心业务及其业务指标的薪酬目标与管理体系。薪酬目标与管理体系确定后，还必须要基于战略与薪酬总量确定薪酬结构、薪酬水平定位，平衡固定工资、浮动工资、法定福利、企业福利之间的关系等。这些工作都是相当具体而且复杂的，但是不管做哪项工作，都必须清醒地意识到：薪酬体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。
(四)考虑薪酬战略应统筹兼顾各项职能与利益群体
联系战略思考问题，是薪酬体系设计的第一要务。统筹兼顾薪酬各项职能与利益群体，是保证企业和谐的另外一个重要战略问题。概括地说，薪酬体系在依法合规的前提下，其主要职能一是保障作用；二是激励作用。薪酬体系涉及到不同的利益群体，因此，在制定薪酬战略时，要做到统筹兼顾。一是要统筹兼顾薪酬各项职能，既要充分考虑薪酬制度是否具有内部公平性，又要充分考虑薪酬制度是否具有外部竞争力。二是要统筹兼顾不同利益群体，既要考虑在岗员工，又要考虑内部退养员工与离退休人员；既要考虑前台一线员工，又要考虑中后台员工；既要考虑经营部门员工，又要考虑综合保障部门员工；既要考虑经办岗位员工，又要考虑管理岗位与专业技术岗位员工。
(五)保证薪酬战略具备权变、动态管理的特征
由于各种原因，经济环境、市场环境、监管环境会适时变化，企业战略、业务发展战略会适时调整，而薪酬战略本身具备权变、动态管理的特征，决定了薪酬战略必须要随外部环境、企业战略、业务发展战略变化而变化。要认识到没有通用的、一成不变的“好薪酬制度”，衡量一个薪酬制度“好不好”的标准，最主要是看它是否符合与支持企业战略、业务发展战略，并在多大程度上符合与支持企业战略、业务发展战略。因此，要保证薪酬战略权变、动态管理的特征，使其始终与企业战略、业务发展战略相匹配。
(六)切实强化薪酬战略执行力
战略性薪酬是一种基于战略考虑的博弈选择，因而切实强化战略执行力非常重要。如果在执行中由于不同意见而朝令夕改、虎头蛇尾，对下级团队与员工而言会无所适从，甚至丧失信任基础。因此，全行必须树立这样的薪酬观念：除非企业战略、业务发展战略或外部环境发生了变化，薪酬战略才需要相应调整，一旦薪酬战略确定下来，就要保持相对稳定且要坚决执行。
总之，战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于战略。因此，薪酬管理者除了纯粹事务性的薪酬管理活动外，必须有战略思维，必须以企业战略、业务发展战略为导向，强化战略性薪酬管理。
参考文献：
[1]刘洋。浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息，2008，(7).
[2]马天晴。从企业战略到薪酬管理[J].金融经济，2006，(16).
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1.科技人员薪酬水平比较低
2.科技人员薪酬增长比较困难
一方面，科技人员的工资正常增长机制还不够完善，另一方面，由于我国的事业单位受到市场调节的作用比较小，公益类科研机构所从事的很多都是公益类的基础性的工作，收入来源面窄，可以增加收入的项目不多，给薪酬增长造成了困难。
3.科技人员薪酬体系不够完整
我国对科技人员的薪酬体系进行了一系列的调整，使其适应经济、社会以及文化的发展。目前，我国科技人员的薪酬体系基本结构是在1993年和2006年两次工资改革的基础上形成的，改革后的公益类科研机构科技人员的薪酬体系主要包括四个部分，即岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴，其中，岗位工资和薪级工资是固定部份 绩效工资是薪酬体系中激励功能的主要体现，也是事业单位薪酬体系中最容易起到激励作用的部份。但是依照目前的情况来看，公益类科研机构的工资改革仅落实了岗位工资和薪级工资两项内容，而具有显著激励作用的激效工资则还没有全面实施。福利待遇也是提高科技人员待遇的重要手段。但是目前，大多数公益类科研机构还未建立完善的社会保险体系。
4.薪酬管理的公平性有待完善
在很多情况下，薪酬水平是一种可以量化、可以比较的，在一定程度上能够体现出付出与回报的比例。薪酬管理制度的公平与合理性将直接影响到科技人员的薪酬待遇，。公益类科研机构的科技人员，作为机构内的主要技术人员，掌握着其他职员所不具备的技术，因此对自己技术所获得的薪酬有比较高的期待，同时还关心薪酬的公平与合理性。由于很多公益类科研机构还没有建立起完善的绩效考核体系，科技人员的绩效没有与薪酬待遇直接挂钩，或者由于绩效考核指标不合理造成考核结果不公平，容易使公益类科研机构科技人员由于受到不公正薪酬待遇而造成人才流失的情况。
二、公益类科研机构科技人员薪酬管理的改革措施
1.完善薪酬分配体系
在公益类科研机构科技人员的薪酬分配上，通过完善薪酬分配体系，建立对外有竞争力的薪酬水平，对内能充分体现多劳多得、公平合理的分配体系，让科技人员待遇与贡献相匹配，生活体面有尊严。首先，对公益类科研机构核定的绩效工资水平能让科技人员的薪酬水平对外有竞争力，同时，固定工资部份各级别的标准需要建立与国民经济发展同步的正常工资增长机制。建立具有显著激励作用的绩效工资分配机制，实现工作绩效与薪酬挂钩，以确保高产出的人员能够得到高回报，充分调动他们的工作积极性，对科技的发展贡献更大的力量。建立科学合理的绩效考核评价机制有效发挥绩效工资的激励作用，建立科学合理的绩效考核评价体系是关键。首先，要打破吃大锅饭的传统思想，在广泛征求科技人员意见的基础上，综合单位的战略目标和发展方向等因素，利用定性与多种定量考核指标建立完善的绩效考核指标体系，同时，可以采取技术成果转化利润分成以及其他的奖励措施，鼓励科技人员取得更多的分配。通过公平合理的绩效考核体系的建立，使科技人员的绩效考评结果作为绩效工资分配的基础，使贡献与薪资水平匹配，贡献大的科持人员能获得有比较高的薪资。
2.按照科技人员岗位性质制定薪酬结构
在公益类科研机构中有从事应用研究、基础研究、工程技术类等科技人员，岗位的不同，决定了需要建立适合不同岗位类型的绩效考核评价体系和不同的绩效考核指标，可根据其参与的项目以及项目的效益来对技术人员进行绩效分成，充分调动他们的积极性。同时，根据单位的重点发展方向和科技人才贡献不同制定不同的绩效工资标准和实行多元化的分配制度。对于那些高层次、骨干技术人员，要采取重点措施留住人才，要向这类科技人员倾斜，适当提高其绩效工资标准，对那些学科带头人以及重要项目的负责人，提高其基础绩效工资和特殊津补贴。此外在公益类科研机构中还有其他的一些科技人员，例如高层次创新人才、特聘科技人员骨干等人才，采取年薪和协议工资制度，同时，可以参照绩效的考核，把年薪和协议工资分别分为基础年薪和绩效年薪，基础协议工资与绩效协议两个部份，根据考评结果拿到最终的绩效年薪和绩效协议工资。
3.完善福利和社会保险制度
关键词：Google；绩效管理；薪酬管理；员工发展
一、绩效目标制定
Google从不提及顾客价值的企业使命，不像IBM强调客户价值的企业使命，但Google依然能够做到让员工与顾客满意。 Google对员工提倡不怕目标太高，要有达成难度。创始人佩吉曾提到：“不要怕目标太高，就算尽力后目标达不到，也是成功的，只怕画地自限。”面对传统KPI（Objectives and Key results）带来的计划阶段无法测量、期末考核具有虚假、过度追求数字目标等现象，导致员工人际关系紧张，核心人才外流等，Google决定用OKR来代替KPI（Key Performance Indicator） ，OKR的思路是自下而上，属于产出导向而非做事导向，考核标准绝不是像KPI那样分数越高越好，拿钱拿奖励：，重点是知道极限和上升的空间其目的不是考核员工，而是相信并依靠员工的自主性和创造性完成工作，并非要求100%完成，但是其中也会存在员工懒散不能够按时有质有量达成公司要求，造成效率低下，人浮于事的现象。所有人的OKR在Google内部具有SMART原则，既方便看到其他人或团队在做什么，也激励自己不落后于团队，帮助和正确地设立目标。
二、绩效辅导沟通
Google通过绩效辅助沟通，有利于提升员工职业生涯发展和企业整体绩效，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让绩效不佳的员工懂得从顶尖员工取经，不断学习，激发其积极性与创新思维；让工作员优异员工得到公司的正面回馈。企业未来能否取得好成绩的关键握在顶尖员工手上，最佳员工受惠于良性循环，绩效辅助与考核不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，有所改进有所提高，但别家的成功之道，亦未必适合我们自己。
三、绩效考核评价
2013年之前，Google采用的是按季度考核，并且采用41级的考评方式，尽管投入了大量的时间进行考评，但是结果却不是薪酬的可靠依据，因此在2013年初停止季度性的41级考评，实施半年度的5级考评，节省了50%的时间，数千个小时。5级考评量表不仅能够使员工得到更多的结果反馈，替代了以往3.2和3.3之间的模糊区别，还能够使主管有效利用员工表现。在进行考核时，其他公司往往由主管或经理给出的初步评价，但在Google，同事的回馈意见同样也是作为重要的参考依据，同事的回馈影响强大，经过同事的评估，激励彼此，让团队更加活跃，但在在收集完主管和同事、下属甚至客户等的评价对于绩效考核还是远远不够的。还要经过各方校准的评价才成为员工的最终考核结果 。只要绩效考核等涉及薪酬体系、职业发展机会，每个员工都有在评等制度上难以抵抗的诱因，因此Google采用薪酬奖励与员工发展必须分开讨论，两者绑在一起，会扼杀员工学习心态。
四、薪酬激励与管理
企业绩效考核与薪酬激励体系的实施，是决胜企业未来发展的“顶层设计”，这套体系的设计绝对不仅仅是人力资源部的事情。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。Google采用的是激励性绩效管理，创造良好的工作环境与福利措施，提供免费餐点、驻站医生服务，甚至是“死亡福利”。Google不仅仅塑造了优良的工作环境和福利，更重要的是让员工当家做主，植入创办人思维等。Google着力打破地位象征，看数据做决定，放下个人意见：让员工做主，小自个人、大至公司工作内容；对员工抱持高度期许，但其核心都有利于提升企业的整体绩效。Google提倡其他公司不主张提倡的不公平待遇，奖励不以金钱至上，打造鼓励员工的环境，而且如果员工立意良好，失败依然有奖。更重要的是，该企业永远把薪酬管理c员工发展来讨论，可能会在绩效考核反馈后很久提出员工薪酬分配，这有效地避免了员工以拿奖金、工资为目的机动性的工作方式，并且有效警示员工别把福利当负担，有效的保证和提升员工、组织和企业的发展能力。
建立公平合理的奖励机制，Google奖金与激励不是根据员工工作分配，而是依靠项目的重要程度。股权激励，就是把公司的股权作为员工的奖励工具，是目前较为先进的激励方式。据统计，在美国500强企业中，90%的企业通过股权激励后，生产效率提高了三分之一，利润增长为50%。Google采用股权激励，让员工充分认识到企业对于员工发展的重视，同时使得组织和企业业绩得到不断提高。该公司树立了良好的企业形象，为员工提供了平台和发展机遇，将绩效考核、薪酬与员工发展分开，使企业和员工实现双赢。
企业竞争力不断增强，Google站在互联网搜索引擎的前列，绩效评估系统也日趋智能化和完善化。为了更好地吸引人才、留住人才、激励人才，避免其他企业出现的绩效与薪酬管理的混乱，Google创造出具有创业型和合作型特点的混合式的人力资源管理系统，在注重员工个人发展的同时发展企业，制定和推出一些吸引人才、防止人才流失的激励和福利政策，创造优良工作环境与日常生活设施，提高办事效率，而不是单一的靠绩效管理来确定薪酬，为了避免其他企业出现的绩效与薪酬管理的混乱，所以Google绩效考核与薪酬激励体系的构建框架融合了个人利益、团队利益和公司利益的有机统一，有效融合了公司绩效考核体系、薪酬体系和激励体系。Google在绩效管理时不断贯彻的思想是绩效与薪酬管理与员工发展分开，这是少数企业能够做到的，也是其他企业需要学习和发展的绩效与薪酬管理模式。
参考文献：
关键词：国有建筑施工企业薪酬管理激励机制构建价值探析
一、国有建筑施工企业人才流失等现象原因分析
1.薪酬管理激励机制的不科学
薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪；酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。因此，薪酬管理激励机制不能只是体现在金钱上面，还应该包括成就激励与地位激励等社会和心理方面的回报。但是，现阶段的国有建筑施工企业薪酬激励制度中往往会忽略后两个方面。尽管近期管理层已经认识到其中存在的弊端，采取了一些改进措施，但效果并不明显。
2.建筑施工行业的性质与特点
第一，目前的建筑行业竞争十分激烈，在竞标过程中目标盈利率被不断降低，接近成本价中标甚至亏本中标的现象比比皆是。在这种“先天不足”的情况下，要保质保量按期完成施工任务就成了一项巨大的挑战。国有建筑施工企业不同于其他企业，企业信誉重于一切，偷工减料的行为是坚决不被允许的，所以势必会造成在其他方面压缩成本的现象。而这种压缩成本的措施一旦体现在降低职工工资标准上，对企业人才队伍的稳定和建设将造成不容忽视的影响。第二，建筑施工企业的工作工序繁多，标准不一，各项检查、认证、管理对工程技术人员的能力和责任心均有较高要求，工作本来就十分辛苦，辛勤的工作所付出的努力与得到的回报若长期不能成正比，人才的责任心和工作积极性就会受到严重的考验，轻者会影响员工能力的发挥，重者人才就会流失。而且，在各个企业之间，相同岗位的人员进行薪酬比较一直都是员工之间乐此不疲的话题，这种同行业之间的薪酬横向比较，必然会导致薪酬处于劣势的企业的人才流失问题加剧。尤其是针对建筑施工企业而言，类似的工作内容与强度，若薪酬偏低，员工的创造能力就不能很好地发挥，工作积极性也会降低，最终导致企业的人才流失。另一方面，建筑行业的工作性质决定了施工的地点多在野外，项目地点不固定、流动性大，大部分技术人员需长期跟随项目施工，与家人聚少离多，长此以往会影响家庭关系的和谐，这
二、国有建筑施工企业薪酬管理激励机制的价值
在国有建筑施工企业中，由于项目建设比较复杂，涉及到很多方面，因此岗位类别与层次设置较多。例如，主要技术人才包括项目经理、总工程师、专业工程师、技术主管、成本、水电、物资机械和财务等各类主管，勿论还有众多的基层工作人员。虽然这些人单独来看只是企业运转中的一个小齿轮，但是缺了这些关键的小齿轮，企业的整体正常运转就会受到阻碍。因此，为了留住这些人才，更为了激发人才工作的积极性，科学有效的薪酬激励十分必要。科学有效的激励，能够促使人发挥出更多的潜能。因此，为实现国有建筑施工企业的可持续发展，充分发挥人才的关键作用以及工作潜能，科学的薪酬管理激励机制的构建势在必行。另外，国有建筑施工企业建立完善、科学的薪酬管理激励机制，不仅能够有效提高员工的工作热情，还能提高员工的团队凝聚力与企业向心力，提高员工的主观能动性，促进他们自觉接受、学习企业的文化与发展目标，并将这些转变为实际工作中依据的准则。薪酬管理激励机制能防止企业主要技术人员的流失，同时吸引更多的优秀人才，并保证他们能够长期为企业服务，还能够营造良好的内部竞争氛围，因为激励制度本身就隐含着正面的竞争精神，在这种氛围的感染与激励下，员工的工作态度会进一步转变，从而积极对待工作中的困难和压力，并将其转化为自己进步的动力。
三、国有建筑施工企业薪酬管理激励机制的构建
1.完善薪酬结构
薪酬结构一般分为基本薪酬、福利薪酬、津贴补助、柔性薪酬、激励薪酬等部分。薪酬结构是对企业内部不同类别与不同等级的职位所得到的薪酬进行统筹、合理安排。制定的主要依据为企业的经营目标与经营战略、企业的经济实力、人力资源管理与资源配置的战略措施、市场平均薪酬等，薪酬结构还包括员工个人突出贡献的奖励办法。薪酬管理激励机制的构建要以同工同酬为依据，最终目的在于提高员工的工作积极性，对各个岗位的工作进行科学分析，根据员工的日常表现与贡献的大小，对具体员工的薪酬进行合理调整。建筑施工行业的职位对人员的技术水平要求较高，许多技术要求特殊的岗位需要从业人员具有合格的任职资格与对应的技能。
2.合理调整薪酬结构制度
当今社会发展迅速，时代背景也在不断变化，每个行业的薪酬结构制度也不是一成不变的，与时俱进、适应市场的变革必不可少。因此，国有建筑施工企业也应该对薪酬结构制度作出适当的调整以适应建筑行业的发展。该举措的终极目的就是调动员工的工作积极性，促使关键性技术人才心甘情愿为企业服务，促进企业的长足发展。首先，要符合全体员工的收入水平，根据具体的情况来对薪酬作出适当调整，同时配合企业选用人才的机制，实现动态薪酬机制。其次，调整措施要立足于企业的自身发展与实际的经济收益，在满足员工要求的前提下促进企业收入的提高。最后，应该将调整后的制度与调整前进行对比，对其中的变动情况进行分析，对不合理的地方进行修改与完善。
3.多项薪酬管理激励机制并举
首先，建筑施工企业的岗位多样，技术要求也不同，为了体现公平的原则，国有建筑施工企业应该根据不同项目的不同技术要求以及技术难度系数的不同合理调整薪酬。例如，对工作环境越差，技术要求越高的岗位给予较高的薪酬福利。其次，对一些特殊的人才给予一定的特殊津贴。例如，在技术创新上做出了特殊贡献以及在施工过程中采取了有效措施避免公共财产的损失等。对这部分员工给予物质与精神上的双重奖励。最后，针对一些特殊方面的贡献，可以设置一些特殊奖项，并匹配具体的奖励金额。例如，国优奖、专利奖、金点子奖等。
综上所述，本文首先对国有建筑施工企业人才流失等现象的原因进行了分析，指出目前国有建筑施工企业薪酬激励制度中存在的弊端，并对国有建筑施工企业薪酬管理激励机制构建与价值进行探索与分析，有利于国有建筑施工企业发现自身不足，及时进行改革，提高企业的用人水平，避免人才流失，实现可持续发展。
作者：武书姣 单位：中铁航空港一公司
参考文献
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在现今的煤企人力资源管理工作中，还仅仅只留于表面，大多只是进行作业性以及行政性的人力资源管理工作，因此，煤炭企业人力资源配置不合理，优化配置机制不完善等问题相当严重。人才是企业生存发展的关键，也是企业最重要的资源，所以，煤炭企业中最重要最稀缺的资源就是人才资源。然而在煤炭企业中人才资源的价值并没有体现出来，企业内部缺乏完善的奖惩机制来提高员工工作积极性，员工的认同感和归属感不足，人才流失的现象极其严重。现在，煤炭企业采取粗放式的方式进行人力资源的管理和开发工作，对人力资源管理的工作缺乏认真、细致的研究，人力资源管理的意识和目标都及不明确，导致煤炭企业的人力资源管理远远落后于其他行业。
二、新时期煤炭企业人力资源管理对策
（一）制定人力资源规划
1.为了人尽其才，才尽其用，一定要设计一个完备的人力资源开发体系，通过规划政策留住优秀人才，防止人才流失。
2.设计合理的绩效考核体系，根据工作量以及工作岗位合理配置人力资源，处理好人力成本以及工作成本的关系，按照员工绩效来支付工资。
(二)建立公平的用人机制
1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公开，通过组织考核、群众推荐以及公开竞聘等多种渠道选拔部门领导，给予有能力、有素质的员工施展才能的机会。
2.公平调解矛盾。当工作中出现矛盾时，一定要及时进行沟通，采取当事人双方的意见把握好度进行调节，为员工创建一个和谐向上的工作环境，增强员工的工作热情。
（三）帮助员工设计职业生涯，建立有效的激励机制
1.设置合理薪酬。新时期煤炭企业要根据社会经济发展和消费总体水平来设置员工的收入。
2.为员工提供施展才能的职场空间。员工工作是否得到企业的认同，是通过员工地位体现出来的。但是煤炭企业的干部岗位数量较少，不能满足优秀员工的需求，所以，应该设置技术公众岗位，给予员工发挥专业技能的机会，通过初级工、高级工、技师等多种级别岗位来扩张员工施展才能的空间。
3.为员工设计职业生涯规划。煤炭企业不单单能够为员工提供五险一金等正常保险，还应该为优秀职员解决住房问题。在提供住房保障的时候，应该根据员工工龄的长短以及工作贡献的大小来确定该名员工享受住房公积金的层次。煤炭企业还应该为员工设置合理的职业生涯规划，让职工最长能够在6年内买房，职员明白自己在煤炭企业的发展规划之后，就会提高工作积极性，努力奋斗和打拼，实现员工和企业的双赢。
（四）建立科学的开发机制
新时期煤炭企业要建立科学的人力资源开发机制必须做到以下两点：
1.引进紧缺人才。现在的煤炭企业人力资源管理仅仅只停留在成本管理的基础上，忽视了资本运营的重要性，应该引进专门的理财专家，为企业更大更强提供基础。
2.营造良好的成才环境。员工对企业的未来发展前景存在预期，这种预期是和个人发展预期相关联的，只有具备光明的发展前景才能让员工看到希望，从而尽心尽力为企业做事，将个人前景与企业前景结合起来努力奋斗。
（五）强化培训，提高素质
凝聚人才、促进人才、培育人才是企业培训的三大重要人才培养目标，为了提高员工的创新素质，煤炭企业应该为员工提供创新能力和实践能力的培训，提升员工的创造性思维能力。尤其是高级管理人员的素质培训，应该针对该名员工自身特点以及工作中存在的问题有目标有针对性地进行培训，争取用最优成本达到最大的效果，只有如此才能适应愈渐激烈的市场竞争，为煤炭企业争取更多的生存空间。同时，应该充分利用现代化信息资源，通过网络媒体进行在线培训，鼓励员工进行自我培训，注重员工培训的质量和效果，有目标有规划的根据员工个人需求进行岗位能力培训。
三、结论