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工程项目风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既是决定工程项目能否成功的关键，又是提高成本控制水平、工期控制精度和质量控制水平的主要措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素。
一、工程项目风险管理
1.风险管理的概念项目风险管理是指通过风险识别、风险界定和风险评价去认识项目的风险，并 论文选题意义
2.风险管理的内容
(1)风险识别风险识别是从系统的观点出发，横观工程项目所涉及的各个方面，纵观项目建设的发展过程，将引起风险的极为复杂的事物分解为比较简单的、容易被识别的基本单元。从错综复杂的关系中找出因素之间的最根本、最本质的联系，在众多的影响因素中抓住主要因素，并且分析它们引起投入产出变化的严重程度。这包括识别出风险的来源、类型、影响及后果。如何写毕业论文
(2)风险分析及评价
风险管理的主要目的就是帮助业主及承包商承担适当的风险。而风险分析及评价则是风险管理中一个不可分割的过程。在利用现有资源去争取获得将来的预期收益这一过程中，风险是内在的、固有的。实际上风险的存在是必然的，关键在于如何去利用、控制、管理，其实质就是找出所有可能的选择方案，并分析任一对策所可能产生的各种结果。 专科毕业论文要求
(3)风险控制
所谓风险控制，就是对已经经过识别、评价、分析的风险进行处理的过程，这其中包括风险回避、风险分散、风险转移、风险自留等不同方法，对于不同情况的风险采取不同的应对措施。
3.风险监控的内容与方法
(1)监控内容①风险应对措施是否按计划正在实施。
②风险应对措施是否收到显著效果，是否需要制订新的应对方案。
③对工程项目建设环境的预期分析，以及对项目整体目标实现可能性的预期分析是否成立。
④风险的发生情况与预期的状态相比是否发生了变化，并对风险的发展变化作出分析判断。
⑤识别的风险哪些已发生，哪些正在发生，哪些有可能在今后发生。
⑥是否出现了新的风险因素和新的风险事件，它们的发展变化趋势又如何。
(2)监控方法
①进度风险监控方法：横道图法、前锋线法及S形曲线法等。
②质量风险监控方法：控制图法管理图法)。
③费用风险监控方法：横道图法及净值分析法。
(3)监控措施
①权变措施：即应对未事先计划或考虑到的风险的措施。工程项目是一开放性系统，建设环境较为复杂，有许多风险因素是在风险计划时考虑不到的，或者对其没有充分的认识。
②纠正措施：就是使项目未来预计绩效与原定计划一致所做的变更。监视工程项目风险的发展变化，或是否出现了新的风险。
③项目变更申请：提出改变工程项目的范围、改变工程设计、改变实施方案、改变项目环境、改变工程项目费用和进度安排等的申请。
④风险应对计划更新：风险是一随机事件，可能发生，也可能不发生；险发生后的损失可能比预期的要小，也可能比预期的要大。论文选题意义
二、风险管理的应对措施
1.减轻风险减轻风险策略即通过缓和或预知等手段来减缓风险，降低风险发生的可能性或减轻风险所带来的不利后果，以达到使风险减小的目的。减轻风险是存在风险时使用的一种风险对策，其有效性在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。项目风险、项目风险管理在很大程度上是一个时间的函数，项目风险管理水平以及管理的成效与时间因素密切相关。因此，为了有效地减轻风险，必须采取措施应对未来的风险。如何写毕业论文
2.预防风险
风险预防是一种主动的风险管理策略，通常采取有形和无形的手段。工程法是一种有形的手段，是以工程技术为手段，消除物质性风险的威胁。工程法的特点是每一种措施都与具体的工程技术设施相联系，但是不能过分地依赖工程法，因为采取工程措施需要很大的投入。 专科毕业论文要求
无形的手段包括教育法和程序法。
3.转移风险
转移风险是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所 其目的不是降低风险发生的概率和减轻不利后果，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。一是合同转移，即借助合同法，通过与有关方面签订连带风险在内的合同，将风险转移给对方。二是保险转移，即对于那些属于保险公司开保的险种，可通过投保把风险全部或部分转移给保险公司。三是利用各种风险交易工具转嫁风险。
4.回避风险
回避风险是指当项目风险事件发生的可能性较大、损失较严重时，又无其他策略可用，主动放弃从而消除风险或风险产生的条件，从而规避风险的一种策略。对潜在损失大的灾难性风险一般采取回避对策。回避风险可以在某种风险事件发生之前，完全彻底地消除其可能造成的损失，而不仅仅是减小损失的影响程度，是一种最彻底的消除风险影响的控制技术，而其他控制技术只能减少风险发生的概率和损失的严重程度。
5.自留风险
接受风险也是应对风险的策略之一，它是指有意识地选择承担风险后果。风险造成的损失在承担能力内的，就可采用这种策略，是处理残余风险的技术措施，与其他风险管理技术是一种互补关系。
6.后备风险
一些大型工程项目，由于项目复杂，项目风险是客观存在的。因此，为了保证项目预定目标的实现，有必要制定一些项目风险应急措施，即储备风险。所谓储备风险，是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同就启用后备应急措施。
7.风险利用
风险按其性质可分为纯风险和投机风险。纯风险是只会造成损失而不会带来机会或收益的风险；投机风险是既可能造成损失也可能带来机会或利益的风险。风险利用就是指利用投机风险可能提供的谋利机会以获得好处。要充分认识到投机风险可利用的一面，分析这种风险利用的可能性和价值，估测风险利用的代价，评估项目承载这种风险的能力，积极地变不利为有利，使风险变为盈利的来源。风险利用时应注意，决策既要慎重又要当机立断；正确评估自己的承受能力，量力而行；严密监控风险，因势利导；制定多种应对方案。
三、结语
综上所述，在工程项目建设中进行全面风险控制与管理，建立起一整套工程风险防范系统，加强项目风险管理主要是加强风险的事前、事中和反馈控制，并结合先进的管理方法，以更有效地控制工程项目投资、质量和进度，这对提高工程效益，促进经济发展也有着深远的意义
［提要］本文结合笔者多年实际全程工程跟踪审计经验，对目前阶段性的、事后的项目建设传统审计模式下主要参与单位现状及存在的问题进行分析；在此基础上，针对项目建设全程审计过程中存在的问题，提出对策建议，
关键词：工程项目建设；全程审计分析与探讨
一、项目建设过程中六大主要参与单位有关情况及存在的问题
一个建设项目一般需要建设单位、招标单位、承包单位、跟踪审计单位、监理单位、设计单位等六家主要单位协调配合、共同参与完成。因各单位工作性质、工作内容不同，在项目建设的不同阶段起着不同的作用，也存在着不同的问题。
（一）建设单位、招标单位存在的主要问题。建设单位、招标单位在招标过程中可能会存在“设局、演戏”、内定中标单位，使招标流入形式等舞弊问题。具体表现为将依据有关规定应进行招标的工程建设项目，通过分段招标或肢解后分项、分部实施，使之低于规定的招标工程规模标准，违规变成邀请招标或竞争性谈判模式；有的建设单位采取只对工程主体结构进行招标，而与之配套的装饰装修工程、环境工程、室外工程等则直接进行发包；有的建设单位则有意设置较为苛刻的投标条件限制部分潜在投标人，使之达不到投标资格。合同签订过程中，建设单位和施工单位串通一气，签订阴阳合同，合同的具体协议条款完全背离原招标文件以及投标文件实质性内容。项目建设具体实施阶段，因为建设周期较长，工程项目管理和项目结算工作可能由不同的部门管理，工程项目具体实施过程中的问题得不到及时解决，积累到工程结算阶段，风险后移，可能造成工程全程审计工作量加大，也增加了全程审计工作的风险。招标代理机构缺乏应有的独立性。招标代理机构对招标文件、清单、招标控制价编制等事项目前基本实行外包政策，招标过程成为走程序过程，招标代理机构成为替建设单位跑手续的部门，使招投标工作实质性流于形式。
（二）承包单位存在的问题。承包单位为抢占市场，可能存在先以低价中标，而在项目建设过程中再以各种理由向建设方提出索赔的问题；承包单位具体工程结算编制人员对现场不熟悉，草率编制结算书，高估冒算，从而增大全程审计工作难度和潜在风险。
（三）全程审计单位存在的问题。首先，工程全程审计市场竞争激烈，审计单位无序竞争、从业人员素质差异大、以审计建设项目的数量多少及审减率等指标衡量工作业绩，以审减额论英雄，造成了“放水养鱼”等问题；其次，驻场审计人员长期现场办公，警惕性、自律性降低，容易出现舞弊问题；再次，审计单位跟踪审计人员变换频繁，工作得不到很好的衔接。全程审计工作介入时间点滞后，对项目建设信息了解不全，对项目前期决策立项阶段、设计阶段、招投标阶段及施工阶段的实际情况，不能全面、持续了解，造成跟踪审计人员很难对整个建设项目作出有效监控和适时合理的评价；最后，缺乏适当的事前预防和事后控制，不能实时发现问题，及时进行纠偏，造成没法挽回的、不必要的损失浪费等问题。
（四）监理单位存在的问题。建设项目参建各方对监理地位缺乏正确的认识，对监理单位职责不能科学定位，无法真正体现“责、权、利”相对应的问题；监理单位存在重点关注项目建设质量、安全，轻视项目建设工期，造价；监理行业竞争激烈，收费较低、项目多，相关专业人员力量薄弱，特别是工程造价人员配备到位率低等问题。
（五）设计单位存在的问题。设计人员缺乏必要的经济意识、环保意识淡薄；限额设计、优化设计相关措施在设计中难以得到严格贯彻执行。设计单位成本优化动力不足，设计成果质量及不同专业间配合较差，在建设项目具体实施过程设计变更较多，合同条款中设计违约处罚约定不明确或合同中有明确条款，但具体工作中很难执行到位。
二、项目建设全程实时跟踪审计的实质及其发展的必然性
项目建设过程的全程审计是一种适时控制审计，是对项目建设全程的经济管理活动实时监控、动态管理；是对建设项目的适当性、有效性进行动态的评价、纠偏和控制；是审计单位按照一系列的审计标准、规则，通过一定的技术、经济手段对项目建设具体实施管理活动的监控和评价，从而合理的控制项目各分部、分项成本、提高项目建设管理效益。现实工作中，建设项目大多存在前期论证不足、规章制度执行不力、设计变更多等情况，特别是一边论证、一边设计、一边施工的“三同时”工程，单纯的事后结算审计仅能有限度地控制分部、分项工程造价，无法对建设项目的整体效能提供有效的保证，因此，必须逐步改变以事后审计为主的传统审计方式，推行从源头立项决策阶段到终结投产使用阶段的各个控制点，由静态到动态进行“全过程、全方位、立体的”全程审计，才能及时发现问题，有效控制项目建设管理活动，确保项目建设目标的实现，提高项目建设过程中人、财、物等各种资源的充分合理利用；才能充分发挥全程审计的“预警作用”，及时发现项目建设中的各种违法、违规行为，实时纠偏，真正规范项目建设过程中的各项管理活动，保障项目建设活动的高效、合理、健康地进行，从而提高项目投资效益。与传统工程审计方式相比，项目建设全程审计方式最大的特点是重点加强了对项目建设的事前、事中的预控措施，改变了事后监控的局限性，避免造成无法挽回的、不必要的损失浪费情况，提高了建设项目的投资效果；全程审计从项目立项、决策到验收交付使用各环节，跟踪审计人员都参与其中，前移监控关口，注重从源头上及时发现问题，弥补了传统审计方式的固有缺陷，使项目建设前期、中期和后期审计全程有机结合起来，对工程各个环节、各个阶段进行全面、系统的动态管理和控制。因此，项目建设全程审计是一种“系统、适时、立体”的审计方式，可以充分发挥审计的预防作用，有助于审计“免疫功能”的'实现，这种变事后为事前，变被动为主动的全程审计是项目建设管理实践发展的必然选择。
三、项目建设全程审计的深入研究及解决措施
从前述分析可以看出，项目建设全程审计在项目建设过程中各个主要环节、主要阶段都有着密切的相关性、延续性等因果关系，全程审计管理工作是项目建设顺利推进的有效保障，是项目建设进行科学管理、有效监控、及时纠偏的重要经济、技术手段，因此，在项目建设过程中必须采取有效的措施大力推行全程审计工作。
（一）对项目建设全程审计工作应加大重视力度。科学、全面定位全程审计的职能，提高对全程审计工作重要性的认识；不断创造新的审计方法，由事前审计转变为事后审计，规避事后被动审计存在的“发现问题无法纠正、资金损失无法挽回”的问题，整体提升全程审计的质量和水平；充分整合、合理利用可支配的审计资源，编制具体可行的全程审计实施方案，对建设项目实施全程进行全面分析，既要抓住项目建设过程中需重点审计的关键环节，又要确保全程审计工作目标的有效实现。
（二）全程审计工作既要有总体目标，又要有各阶段的重点目标。项目建设全程审计方案既要有明确的审计总体目标，又要对各审计阶段设定相对独立的重点目标。保证建设项目各个阶段的人、财、物能充分合理利用，达到预期目标，从而为项目建设实施过程中各项管理活动的真实性、合规性、效益性提供强有力的保证。
（三）选取项目建设全程审计最佳介入时间点。充分认识事前预防控制的重要性，把审计工作从事后被动审计向事前、事中主动审计转变，审计人员应准确把握审计介入的时间点，提前介入，及时发现问题，并做出正确判断。大型建设工程项目通常在施工准备前期，总承包单位招标完成前审计人员介入工作，这在实际操作中是较为可行的方案，也是比较适合外部咨询审计单位介入全程审计的时间点；中型建设项目多在招标工作完成，项目建设具体实施后审计人员介入工作，其跟踪审计工作的宽度受到一定局限性；项目建设立项、环评、可行性研究、设计等前期准备阶段时间点介入，适合于建设单位内部审计职能部门，目前外部跟踪审计单位对此前期准备阶段工作只进行事后的程序复核验证。
（四）根据具体建设项目，选择合适的全程审计组织实施方式。选择适合的全程审计组织实施方式应综合考虑建设项目类型、所在领域、建设方式、总投资和建设周期、政府和社会公众关注程度、全程审计单位具体可支配的审计资源等因素。具体主要有以下三种方式：一是采取分阶段实施方式，对项目建设按重点事项或关键环节合理划分阶段，在项目建设周期内分阶段实施跟踪审计；二是定期实施方式，以月份、季度、半年、一年为周期实施全程审计；三是审计单位派出项目组到建设项目现场常驻，对项目建设实施过程全面的审计，参与工程建设全过程，对有关的招投标文件、合同签订、预算、材料认价、结算、验收和财务收支等情况进行全面的、系统的审计。
（五）确定项目建设全程审计的重点。全程审计应“因时而异、重点突出”，按建设项目建设特点、管理模式、跟踪审计目标，结合审计组织实施方式、工程建设进展情况等确定全程审计工作重点。项目决策阶段重点是对项目可行性研究报告、概（预）算书进行全面审计；设计阶段是对采取的限额设计、优化设计措施的贯彻执行情况进行重点审计；招投标阶段重点是对招标方式的选择、招标文件的编制、合同签订内容等情况审计；建设项目实施阶段重点是及时发现存在的问题，为项目建设实现投资总体目标提供有效保障。全程审计在实际工作中要“踏雪留痕”，不应“船过无迹”。在项目建设全程审计过程中，现场审计人员要对重要事项的变更原因、结果以及审计人员从审计角度做出的相关判断等记录在工作日志中，以备查询；对送审的相关文件、资料及具体审计的事项，整理完整的审计工作底稿存档；对项目建设过程中发现的问题要形成书面资料及时与建设方沟通、落实、记录存档。目前，全程跟踪审计工作很多还只停留在项目建设审计的局部，存在很大的局限性，而对其局限性又没有统一的认识和明确的对策，因此全程审计在建设项目具体实践中开展还存在较大的困难和不确定性，但随着新时代各项改革的不断推进，经济建设的全面发展，全过程、全方位、立体动态的全程跟踪审计理念和方法必将有更大的发展空间。
主要参考文献：
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摘要：造价管理是110kV输电线路工程项目管理的重要内容之一，其直接影响到立项决策、规划设计、招投标和施工建设等阶段的项目管理水平。文章在对输电线路工程造价影响因素进行认真归纳总结后，提出了各阶段造价控制管理的一些建议和措施，确保工程高效优质的施工建设。
关键词：110kV输电线路；造价管理；投资决策
“十三五”期间我国经济面临严峻挑战，区域社会经济快速稳健发展，对电能资源供应的电力行业发展也提出了更高更新的要求。电力工程建设既要满足区域用电负荷发展需求，同时也要实现不浪费、不重复建设等目标。110kV输电线路工程其固定资产约占整个电网系统固定资产的60%，其造价控制水平的高低直接影响到项目投资的经济效益[1]。造价控制是贯穿于110kV输电线路工程建设的全过程管理，项目各阶段的造价影响程度为：（1）投资决策阶段，约75-95%；（2）规划设计阶段，约35-75%；（3）施工建设阶段，约5-35%；（4）竣工结算阶段，约0-5%。各阶段对项目造价均会产生较大影响，在工程建设全过程中必须对各阶段工程造价进行全方面的审核和控制，在确保项目建设质量和工期进度的基础上，通过合理优化技术方法和组织措施，建立完善输电线路工程造价管理体系，有效提高工程建设全过程造价管理水平，控制工程综合投资成本，提高企业运营经济效益，已成为输电线路工程项目造价管理人员研究的主要内容。
1输电线路工程造价管理的关键点
110kV输电线路工程需要巨大的工程投资，不仅是区域社会经济发展的主要电能载体，同时也具有投资规模大、施工建设点多面广等特点。一直以来，华东电网福建省电网公司高度重视输电线路工程建设全过程造价管理工作，经过十余年的实践摸索和经验总结，逐步确定输电线路工程建设全过程造价管理的关键点，即：“规划设计阶段造价管理→招投标阶段工程量清单与招标控制价的编制审核→施工建设阶段现场工程量与综合单价的合同管理、设计变更与签证→项目分项和整体竣工结算管理”等内容。在项目建设全过程中，高度重视直接影响造价管理水平的关键点内容的管控，尤其是加强规划设计评审和施工建设过程中的变更、工程量清单签证等内容的造价控制。并根据合同等依据，不断优化调整管控措施，及时纠正偏差确保工程造价管控始终处于良好运行状态，提升输电线路工程投资建设综合效益。
2输电线路工程造价控制各阶段影响因素
2.1立项决策阶段
110kV输电线路工程立项决策阶段造价控制，其主要通过对项目投资估算进行科学分析和判断，优选技术上可行、经济上优越的建设方案，确保项目投资具有较高经济效益。在输电线路项目立项决策阶段，其影响工程造价管理的主要因素有：项目建设规模的科学决策、建设标准的合理确定、建设地点的准确比选、施工技术工艺及设备材料的合理选定、资金筹措及阶段投资额度的科学确定等。
2.2规划设计阶段
110kV输电线路在立项决策确定后的规划设计阶段是工程建设的灵魂，同时也是处理技术、经济等内容的全面权衡关键阶段。但由于受传统“重施工、轻设计”等投资和建设管理理念的制约，输电线路工程造价控制主要集中在施工建设实施阶段，而普遍忽视规划设计阶段在项目造价控制管理中的重要性，进而造成“概算超估算、预算超概算、决算超预算”的“三超”问题时有发生，严重影响项目投资的经济效益[2]。在规划设计阶段项目建设标准、设计师综合素质和技能水平、设计方案科学合理性等是规划设计阶段项目造价控制水平的主要影响因素。
2.3招投标阶段
110kV输电线路工程招投标阶段涉及机构部门较多，在招投标阶段影响工程造价管理水平的主要因素有：工程建设所需技术装备市场的供需状况、业主和施工方的价值取向、招投标人员市场信息掌握情况等。在招投标阶段，要根据输电线路实际情况，协调平衡技术、经济等方面的指标，确保在工程总投资额不变基础上，优选施工方案和承包商，确保工程效益和质量具有较高水平。
2.4施工建设阶段
110kV输电线路工程具有较强公益性和开放性，在整个施工建设全过程中存在来自政府、企业、社会经济和自然环境等多方面的影响因素，需要建立与工程施工建设全过程相匹配的动态造价控制管理体系，确保工程建设质量、进度、安全的基础上，优化造价管理策略，提高项目管理效益。
3输电线路工程造价控制管理策略
在输电线路工程建设全过程造价管理中，应积极引进先进管理理念和技术系统，加大新技术、新方法和新措施制度的工程实际应用，充分借鉴优秀工程的先进管理体系和控制措施，有效提高项目建设全过程的造价控制管理水平，提高项目运营经济效益。
3.1建立完善输电线路造价动态管理体系
110kV输电线路工程造价控制管理是一项不确定性因素较多的复杂工作，在项目建设全过程各环节中均可能出现不可预见问题。单一的造价控制管理措施在可行性、可实施性、全面性和动态管理等方面均很难满足现代项目管理需求，需结合工程特点和输变电市场信息资料等，通过合理资源整合建立完善的工程造价动态管理体系，对项目实施全过程、全要素进行全方位的计划管理和动态修正，确保造价控制处于良好运行状态。同时，在充分吸收同类工程建设管理经验的基础上，建立起良好的评估体�
3.2狠抓规划设计阶段造价控制管理
可研、初步设计和施工图设计是110kV输电线路造价控制管理的关键环节，为确保有效控制规划设计环节中的工程造价，建议从以下方面加强造价管理，即：（1）推行典型设计和典型造价。据大量工程实践表明，采用标准设计一方面可以提高设计进度1-2倍左右，为工程建设进度工期控制奠定良好基础，同时还可以节省10-15%左右的建设投资。在110kV输电线路设计时，设计人员应充分利用《110kV变电站和输电线路典型设计》、《110kV变电站和输电线路典型造价》等资料，利用标准化、模块化设计理念，结合工程实际规范工程设计工作，保证设计方案切实可行、经济合理。（2）推行限额设计。根据工程特性，合理进行专业和控制模块划分，将投资额按专业逐一划分到对应单位工程中，通过限额设计考核设计方案，充分挖掘各专业的优化潜力。（3）价值分析优化方案。通过价值分析，将各方案的技术性、经济性进行全面比较优选，以价值理论来评价设计质量，可以使工程设计更加优化，造价更低。
3.3强化招投标阶段造价控制管理
110kV输电线路工程是一个公益性强且开放的建设市场，应根据工程特性、规模等，按照相关技术规范要求合理进行标段划分，并根据工程造价概预算等合理计算确定各标段的。控制价，为工程评标等提供重要的参考依据。要准确掌握输变电设备、材料等市场信息，并对投标方的资质、信用等进行认真评估，在有效控制工程造价的基础上，优选高水平、高信誉度的承包商，确保工程安全可靠、节能经济的高效优质施工建设。
3.4细化工程施工建设阶段造价控制管理
3.4.1强化设计变更管理，有效控制工程变更对于110kV输电线路工程而言，由于其涉及专业多、工作点多面广，难免会出现设计变更。但过多设计变更，不仅会影响到项目进度、质量，同时还会对工程造价控制带来较大压力。因此，在施工建设阶段，要加强设计变更管理，严格执行设计变更审批制度，对于无特殊情况的变更坚决予以否决，对于必要变更还需充分考虑各种优化措施，尽量降低设计变更对造价带来的影响。3.4.2加强设备材料采购管理，合理安排采购资金110kV输电线路工程中，设备和材料费在工程总投资中所占比例非常大，如某110kV线路45-48号改造项目中，项目总投资为115.85万元，而材料及设备购置费就占68%。为了使工程造价始终处于良好控制状态，应加强设备材料采购管理，要充分利用市场信息等资源，发挥主渠道作用，直接与厂商进行设备材料采购，尽量减少中间环节，严格执行公开招投标，优选性价比高的供货商。3.4.3严格执行现场签证管理健全输电线路工程建设成本动态管理体系，严格执行现场签证制度。对于一些隐蔽性工程，要以图纸为依据，执行准确、详细的签证，为工程竣工结算提供详实资料。同时，要优化现场管理专业技术人才结构，有效提高现场全过程造价控制管理水平。
3.5加强工程竣工阶段结算审核
加强对工程竣工阶段的材料价差和用量审核，严格按照合同要求，结合施工记录、分项工程验收记录、变更签证等，对施工质量、工程量清单、预算单价等指标进行审核，提高竣工结算造价控制管理水平。
4结束语
110kV输电线路项目的造价控制是建设前期、工程实施和工程竣工的全过程管理，虽每个阶段每个环节的造价控制管理内容不同，但在实际造价管理过程中，要抓住关键点，通过合理优化管理体系和制度措施，逐个攻克造价管理制约因素，不断提高工程造价控制管理水平，有效降低项目综合投资成本，实现项目投资的社会经济效益的最大化，有效提升企业在输电线路工程建设市场的竞争力。
参考文献：
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【摘要】对工程项目的成本进行有效的管控是提高建筑企业经济效益的重要因素之一。加强项目成本管控能够降低工程项目的建设成本，提高资源的合理利用率，从而促进企业的可持续发展。所以，建筑企业一直以来都将如何高质量的管控项目成本问题视为改善自身经营管理的重要手段。
【关键词】工程项目成本；成本管理因素；成本管控
1引言
在现阶段的经济发展形势下，企业间的竞争压力较大，建筑企业要想在市场中获得生存和发展，就必须要通过强化成本管理，来提高建筑企业的市场竞争机制。本文从工程项目成本的角度，分析影响项目管理的因素，并提出有关成本管控的建议和方法。
2工程项目成本管理的重要性
建筑企业工程项目的管理工作中对成本的控制管理是非常重要的一个部分，它关系着企业的发展，对企业经济效益的提高也有着非常重要的影响。就我国目前的建筑市场来看，竞争越来越激烈，企业如果想要稳步求升，必须对成本进行合理的管控，对现有的资源进行优化配置，从而提高利润空间。近年来，不少的国内企业也借鉴了很多国外的先进管理理念和施工技术，给我国建筑企业的发展也带来了可观的效益和推动。所以，加强建筑企业的成本管控是推动企业发展与进步的重要性举措，是实现效益最大化的关键性因素。
3建筑工程中成本管理及管控应遵循的原则
3.1成本动态的控制性原则
建筑工程的施工是动态性的，对于成本动态的控制需要对整个施工过程进行详细的跟进和明晰，根据工程的动态对预算成本进行分析，还要通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节。如何实现工程的及时动态管控，首先需要相关人员对整个工程的动态和方向做好明确的记录和跟进，制定工程信息化的管理方案，能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握，从而加强工程项目的成本管控。
3.2经济效益的最大化原则
建筑工程对成本的管控就是为了实现企业经济效益的最大化，在施工进程正常的情况下，对施工成本和资源的利用进行有效的管控，在保证施工质量的同时也能够实现提高效益的目的。成本的管控不是说尽可能的节约施工材料，而是利用最有效的施工方案结合资源利用最大化的原则来管理整个建筑工程。
3.3成本过程的控制原则
在建筑工程项目中真正开始投入建设费的时候，要对整个工程的概况进行实时的分析和监督，而且对工程的成本控制要贯穿整个过程。想要做到对工程概况最大化的了解和掌控，负责人员和施工人愿意要有足够的全局意识，要提前考虑预算成本在施工进度上可能会出现的问题和相关应对措施，灵活变通，对工程的成本管控做到成熟应对的程度。
4影响建筑工程成本管理的因素
4.1施工因素的限制
在工程施工的过程中，会出现很多工程不达标而返工的现象，如果返工的现象越多，则需要的工程开支就也多，可能会大大超出最初的成本预算。所以在工程施工的过程中所出现的问题和存在的施工缺陷得不到及时处理的话，都是对成本管控不够完善。在施工的过程中，不能够将工程的。监督和验收工作做好，潜在的问题也被忽略，导致后期出现反工的现象，这都属于施工本身存在的因素限制。
4.2企业工程成本管理的机制落后
针对企业工程成本预算的问题，对市场的部分企业进行走访调查，调查结果发现，很多企业对于工程成本预算的管理意识不强，成本管控的机制相对落后，认为这属于工经部门需要负责的板块。但是一个好的企业一定是有一个联系非常紧密的工作团队的，如果只是单个部门进行相关事情的处理和负责，不能够很好的掌控整个工程的概况，虽然各部门之间讲究各行其职，但是只有相互的密切配合，分工合作才能做到及时有效的成本控制。所以建筑工程的成本管控不仅仅是工经部门需要负责的事项，而是整个企业需要共同投入关注的。
4.3规章制度的欠缺和管理没有落实到位
一个好的管理制度体系是企业良好运营的基础，企业发展的关键性所在，但是有很多的建筑企业在一些管理的规章制度上有着很大的欠缺，出现很多管理方面的问题，如果一个企业当中整体的管理制度没有落实到位的话，那么在成本管控上也不会有完善的管理体系。在实际的施工过程中，很多企业的施工队伍不重视工程的成本管理，规章制度的制定上存在着很大的欠缺，相关部门也没有制定出合理的成本预算方案，导致增加了一些不必要的成本支出，给企业的经济效益带来了一定的损失。
4.4企业管理人员的自身因素
管理人员作为一些成本管理的执行者，要有着很强的执行能力和较高的综合素质，管理者人对于事项的管控直接影响到施工的质量和企业的整体水平。在我国由于很多企业对人才培养不够重视，管理者普遍的综合素质不是特备的高，责任意识淡薄，一系类管理者自身因素的限制都对企业的企业成本的管理带来一定的影响。除此之外，目前很多企业并没有增添相关的人才培养方案，所以普遍存在的现象是人员的专业素养参差不齐，管理不够到位，对企业的成本管理造成了一定的影响。
4.5成本预算处理不够科学完善
在对工程的造价进行成本预算的时候，难免会出现偏差的情况，而且成本预算的环节也是施工中比较重要的内容。成本预算是建立在相关的管理人员在全面了解整个工程概况的基础上进行的，要考虑多方面的因素，建设的数据是否清晰、施工材料是否齐全、成本会不会存在超支的情况等都是需要着重考虑和分析的。在很多的建筑企业当中，专业人士对于成本的预算依然缺乏着科学性，还不够完善，主观臆断的情况太过普遍，所以这必然会导致工程的成本预算出现问题。
5工程项目成本管控的建议
5.1建立完善的成本管控责任体系
在实际的建筑施工过程中，对不同项目的成本管理要做好相关的体系的制定，项目的负责人要在施工准备、人员组织和管理过程中成本的最大化开支做好具体的安排和控制工作，制定完善的成本管控责任体系制度，将管理工作细化，并且分工明确，真正的落实到每一个环节。要让相关的负责人明确自己的责任，使他们能够更有效的做好每一步工作。
5.2材料成本的控制
在相关人员进行工程成本的预算时，对于施工中所使用的材料是有明确的细分的，材料成本费用在整个施工过程中占着非常大的比重。通过市场调查，很多施工材料都存在着非常大的市场波动，对于一些波动可能就会出现成本增加的情况。所以对于施工材料的使用一定要遵循着节约的原则，不能过度浪费。在材料采购的时候质量也要选择一些性价比高的材料，这是实现材料成本控制最有效的方法。
5.3提高施工规划的合理性
在工程正式施工之前，专业人员要对整个工程项目的规划和设计进行全方位的分析和考察。对于施工过程中需要着重控制的细节点和关键点的成本控制，要制定出一套完整细致的施工方案，对于可能出现的问题也要做好应对措施。施工的时候施工单位也要注意一些事项：①对于材料的使用要根据工程进度和具体用途进行使用，充分考虑到施工的全面性；②要确保施工工序的合理性和科学性，因为施工过程中的成本控制会直接影响到整个工程的进度。所以在施工之前做好施工工序的计划和安排是施工的先决条件，要提高足够的重视，进而提高施工规划的合理性。
5.4加强质量成本和进度成本的控制
在前文提到的一些关于建筑成本管理影响因素分析中可以得出一些结论，在建筑过程中人工费用、机械费用和材料费用等相关费用是直接影响到建筑成本管理的因素。在具体实施的过程中要对不同的情况进行有效的控制和管理，做到切实的对相关费用的支出的有效管理，还要加强对于质量成本与进度成本的管理和控制。在建筑企业的运营体系当中，关于成本的控制需要在整体的项目管理过程中建立具体的质量检测制度。要根据施工团队的专业程度对管控当中的难点做出一定的突破和维护。在成本进度的控制当中，项目负责人需要对建筑工程的具体实施进行动态的进度管理，要实时的掌控施工的实际状况，要安排相应的监督人员和管理人员对具体信息的采集和做定期的收集整理，并且根据各种数据进行比较和分析。在成本控制的时候针对出现的具体偏差进行施工的完善和改进，加强质量成本和进度成本的控制。
6结语
建筑的发展标志着整个国家的国力的增强，所以建筑工程的相关建设目标和管理也受到越来越多的建筑企业的重视，建筑施工的成本关系着整个工程的施工进度状况，是提高企业经济效益的重要手段，实现科学化的管理体系，保障施工企业安全再生产的顺利进行，可以在很大程度上提高企业的市场竞争力，为建筑施工行业的发展提供更多的创新思路。在工程项目的管理方面提高整体的管理水平，科学的控制施工过程中的建筑成本，在确保工程进度正常的情况下，保障企业的经济效益。
1.分析当前医药工程项目中质量风险管理中的问题
医药工程项目管理中质量管理十分重要，而我国目前对于质量管理重视程度不够，并且由于医药工程专业是新兴专业，从事医药工程项目管理的人才太少，以至于质量风险管理很难贯彻，导致医药工程项目出现各种问题。医药工程项目质量风险管理中有以下几点问题：
1.1未能意识到质量风险管理在医药工程中的重要作用
由于我国医药工程处于起步阶段，很多人并不关注医药工程，对医药工程项目的质量风险管理缺乏足够的重视，其结果就是医药工程项目中存在各种问题，阻碍了其顺利发展。同时由于相关的医药工程管理者也缺乏专业的医药工程管理经验及风险管理培训，从潜意识中并不认为风险管理对于医药工程发展的起着至关重要的作用，所以很难将风险管理落实到医药工程的发展中。
1.2医药工程项目风险管理者的素质需要加强
因为我国专业的医药工程人员的人数很缺乏，素质也不高，导致医药工程进展困难，严重影响其正常有序的发展。提升相关医药工程项目管理者的专业素质就显得尤其重要。而由于医药工程项目管理者的不专业，没有意识到风险管理的作用，导致医药工程管理中经常发生失误进而影响其正常发展。医药工程项目管理者自身的素质提升空间很大，加强对其专业素质的培训能使其重视风险管理在医药工程发展中的作用，使医药工程项目更好的完成。
1.3医药工程项目中风险管理的方式有很多不规范之处
虽然目前我国医药工程的相关制度及法规已经初步建立，但是还有很多方面没有完善，一些相关的标准还需要制定。其原因主要是我国的医药工程项目起步晚、发展时间短，风险管理制度很不健全；其次由于一些措施实施不到位，导致风险管理制度落实困难。相关医药工程项目管理者缺乏对质量风险管理的重视，并且不能充分实施风险管理制度，导致医药工程项目不能顺利发展，存在各种问题，阻碍了其正常有序的进行。
2.研究医药工程项目中质量风险管理策略
加强落实医药工程项目中的质量风险管理是使其正常发展的首要条件。而当前医药工程项目中问题很多，只有进行并实施相应的风险质量管理，才能尽量的降低项目发展中质量问题的发生，将经济利益最大化。所以质量风险管理对医药工程项目的成功意义非凡。
2.1加强医药工程项目管理者对于质量风险意识
质量风险管理作为一个系统，贯穿于整个项目过程中，作为预判、评估风险的方法，具有其无法替代的作用。因为目前医药工程处于初步发展阶段，很多管理者的经验缺乏、自身素质不足，工程很多时候不能达到预期的效果，所以更应当重视工程的质量管理。只有该项目管理者对质量风险管理的作用有足够的认识，切实将质量风险管理实施到项目管理中去，才能最大程度的减少工程中发生的问题，推动医药工程的顺利发展。
2.2提升质量风险管理者的自我素质
医药项目工程十分复杂，对管理者的素质要求极高，管理者只有提升自身的风险质量管理水平，才能有效的减少项目发展中的风险。因为专业的风险管理人员较少，所以要多组织相关人员进行质量风险管理的'培训，提高其质量风险管理水平。另外可以引进专业的医药工程项目风险管理人才，加强与国外先进管理者的交流，学习其优秀的经验，从而提高我们项目管理者的素质。
2.3不断完善质量风险管理规范
必须不断完善相关的质量风险体系和规范，建立质量管理的标准。此外，建立质量风险责任机制，从而推动相关人员重视质量风险管理，减少人为失误，提升其管理水平。
3.讨论
医药工程的发展才能推动我国医药水平的进步，而质量风险管理的水平决定了医药工程的效果。所以只有医药工程管理者对质量风险管理足够重视并切实落实，才能保证医药工程的顺利进行。通过加强项目管理者质量风险意识及自我素质的培养，不断完善质量风险管理规范，进而才能完成成功的医药工程项目，最总推动我国医药水平的不断提升。
摘要：随着项目化管理的快速发展，业主对项目管理的要求也越来越高，风险管理应运而生，这成为了项目管理成败的关键因素。本文将对项目风险管理中可能出现的风险作出简单的分析，并阐述了相关的控制办法，在此基础上进行总结并提出个人观点及建议。
关键词：工程项目 风险管理
任何行业在获得经济效益的同时都存在着或多或少的风险，因工程本身的技术复杂、难度大等特点使得其自身存在着许多不确定因素，这样就决定了其是一项多风险的工程项目。所以，在工程管理中，对于风险管理就具有更重要的现实意义了。
一、风险管理的概念
风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。其内容主要包括：
1.风险管理的对象是风险。
2.风险管理的主体可以是任何组织和个人，包括个人、家庭、组织（包括营利性组织和非营利性组织）。
3.风险管理的过程包括风险识别、风险估测、风险评价、选择风险管理技术和评估风险管理效果等。
4.风险管理的基本目标是以最小的成本收获最大的安全保障。
5.风险管理成为一个独立的'管理系统，�
二、工程项目风险的分类
工程项目风险具有多样性，在一个项目中，有许多风险同时存在。只有在了解工程项目风险分类的前提下，才能对风险进行辨识、分析、评估，建立风险管理体系，制定项目风险控制目标，有效的控制项目风险。下面的表格为一个工程项目中存在的风险类别原因：
三、工程项目风险管理对策
在工程项目风险管理中依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目潜在的损失，从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。
1、把握投资决策，加强投资风险管理
1）把握投资决策，预防投资风险。这就要注意三方面：一是建立一支高水平、多学科的投资管理队伍。二是树立风险意识。三是健全风险预警系统。防范风险的关键是预先行动，即主动控制。项目进入实施阶段时间越长，控制风险的成本就越高。四是贯彻执行风险管理责任制度。投资者要建立风险管理责任制度，制定科学的考核标准和奖罚措施。
2）把握投资风险因素分析，控制投资风险。因影响工程项目投资的风险因素多，而且各种风险经常相互重叠交叉，这就要求投资者应通过研究项目风险的可变性、多样性和层次性来预测、评估，控制项目风险。层次分析模型可根据控制目标的性质和要求将控制目标分解为不同的分目标，并按照目标之间的相互关联影响及隶属关系将目标按不同的层次聚集组合，形成一个多层次的结构模型，综合得出需要的控制结果。如下为风险评估的流程：
2、明晰合同细则，加强合同风险管理
工程项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解，合理控制合同风险的发生。在签约阶段，项目管理者应针对工程项目成立专门的谈判小组，对合同标的、工程承包方式、工程技术要求、工艺选择、工程质量、变更条款、付违约责任条款、结算方式、争议解决方式等内容，必须明确，细化说明切，忌含糊不清。同时结合市场形势，强化项目管理者合同管理意识，不断完善合同管理制度。
3、采用“工程量清单”报价招标
“工程量清单”作为投标企业作价的统一依据，由各企业自行制定每个分项的综合单价，反映了工程的消耗和有关费用，易于结合工程的具体情况进行计价，更能反映工程的个别成本和实际造价；实行统一的工程量清单报价招标，可以减少社会资源浪费，又能避免由此而造成的合同纠纷与索赔，有利于施工合同的履行和管理。与“工程总价报价”的做法相比，更具有科学性、公正合理性，既可减少弄虚作假、暗箱操作等违规行为，又解决了采用定额加费用招标时定额缺项、特殊工艺计价无据可依，标底价与各投标单位报价很难统一，招投标工作难度大的问题。
4、改变项目目标，回避项目风险
风险回避策略是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。例如，企业目前正面对一项技术不太成熟的投资项目，如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理组织又没有其它可用的措施控制风险，这时就应当考虑放弃项目的实施，避免巨大的风险事故和财产损失。
5、完善项目风险管理法律法规，建立健全风险管理制度
在我国，许多制度尚在探索阶段，现行的法律法规不适应WTO有关建设工程项目风险管理。我们要针对建设领域内存在的突出问题，尽快建立参照国际惯例并符合中国实际的工程保险和工程担保制度，研究合理的工程担保、保险的收费标准及费用收取办法。
6、建立企业内部风险管理体系，提高风险管理技术
提高企业抗风险能力，首先必须建立企业风险管理制度，明确职责，逐步形成企业风险管理体系。因为工程项目风险具有隐蔽性和不确定性，企业必须提高对工程项目风险的识别能力，加强工程项目风险信息收集工作，掌握不同工程的项目的风险规律，确定工程项目风险的相对重要性，以便能够从容准确地应用风险分析技术去面对工程项目风险，用定性和定量相结合的方式对风险进行分析、预测和评估，并采取相应的对策。
四、结语
总体来说，工程项目管理过程始终贯穿着风险管理，针对对工程项目所面临的不同风险因素进行分析，确定风险控制目标，深入研究，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势，提高企业项目抗风险的能力，提高管理水平和盈利能力。
参考文献
[1]李峰。市政工程中工程项目风险管理研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），20xx，（02）.
[2]高广军，市政工程项目风险管理应对策略[J].辽宁经济，20xx，（12）.
乙方（委托人）：________________
甲、乙双方根据《_____》，依平等、自愿、等价有偿的原则，经过充分协商达成如下协议：
一、委托事项
1、甲方接受乙方委托，负责就项目（以下简称“该工程项目”），向乙方提供关于该工程项目的重要信息，引荐乙方和该项目的招标单位洽谈，协助乙方投标，并最终促成乙方与招标单位签订该工程项目的合同。
2、“居间成功”是指完成本条所列全部委托事项。乙方与招标单位未签订书面的工程施工合同，甲方仅为乙方提供信息，或为乙方提供的联络、协助、撮合等服务的，均视为委托事项未完成。
二、居间期限
从________年____月____日至________年____月____日。
三、居间报酬的计算方法、支付时间和支付方式
1、本项目居间报酬为项目签订的工程施工合同（以下简称“施工合同”）金额的5%。
2、居间成功后，乙方应在收到第一笔工程预付款三日内，向甲方支付居间报酬的50%，并在收到第二笔工程预付款三日内，向甲方支付剩余50%居间报酬。
3、乙方应以的方式支付居间报酬。
四、居间活动费用的承担
居间活动费用是指甲方为完成委托事项所支出的必要费用。在本合同签订时乙方向甲方支付作为居间活动费用。居间人促成施工合同签订的，居间活动的费用由居间人负担，并从居间报酬中扣除；居间人未促成合同成立的，甲方有权不向乙方返还居间活动费用。
五、双方的权利和义务
2、乙方应按本合同的要求向甲方支付居间报酬及居间活动费用。
3、居间成功的，则由乙方全面履行和招标单位所签订的施工合同。乙方因履行施工合同而产生的权利、义务、利益和责任，均与甲方无关。
六、保密事项
1、甲乙双方均应充分保守本合同所涉及的商业秘密，包括但不限于双方经营信息、生产信息、技术信息、财务信息等。
2、双方不得以其在签订居间合同或实施居间行为过程中所获取的对方的商业秘密，实施对另一方不利的任何行为，否则因前述不利行为受损害的一方有权要求不利行为的实施方承担相应的法律责任。
七、合同变更、解除和终止
1、经双方协商一致，可以变更或解除本协议。
2、居间事项完成的、居间事项已无法完成的、居间事项的完成已无意义的或居间期限届满的，本合同终止。
3、因不可抗力等导致本合同目的不能实现的，本合同终止。
八、违约责任
1、甲方未按本合同的约定履行其义务，隐瞒与订立合同有关的重要事实或提供虚假情况的，应向乙方支付违约金人民币？元（大写____________________圆整）。
2、乙方未按合同的约定向甲方支付居间报酬或居间活动费用的，乙方应当按日以逾期未付金额的向甲方支付违约金。
3、乙方不得隐瞒或提供虚假的施工合同金额，否则须按施工合同实际金额的向甲方支付违约金。
4、本合同生效后，任意一方单方解除本合同的，应向对方支付违约金。在前述违约金支付完成后，双方应继续履行本合同。
九、争议解决方式
因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，双方均应协商解决，协商不能达成一致的，双方应提请北京_委员会按照该会_____规则进行_____。_____裁决是终局的，对双方均有约束力。
十、其他事项
1、本合同未尽事宜，双方可另行协商并达成补充协议。补充协议与本合同具有同等法律效力。
2、本合同一式贰份，双方各持一份，双方签字盖章后生效。
甲方：（盖章）：________________
乙方：（盖章）：________________
________年____月____日
1当前项目责任成本管理面临的问题
1.1管理体系不完善，人员职责不清大部分建筑企业都希望项目能做到先算后干以利于成本的管控，但在实际操作中经常是干了后算或边干边算。一般工程项目部都配有专门的预算人员，但责任不落实，工作无法到位，财务、材料、合同等部门工作脱节，不进行经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从最终结果上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2成本核算与奖罚不挂钩，现场人员积极性工程项目在施工过程中只考虑资金能否更上，账上有没有钱，对于阶段成本分析、分部分项成本分析及实际成本与预算成本、计划成本的比较等成本核算分析不够重视，现场人员负责绩效无法体现。1.3施工现场千变万化，绩效考核无法跟上工程公司在项目上场预控时制定的成本控制目标与项目过程中面对工期紧、任务重、技术含量高、拆迁难度大、协调问题多、施工图纸不到位等诸多困难时，难免存在需要调整目标但调整很难及时的状况。
2针对责任成本管理的思考
2.1健全体系，明确责任
施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，成本管理的主体是工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。
2.2强化基础，提高意识
2.2.1制度建设是前提综合管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理、财务管理等各项制度的完善，为项目管理程序化、规范化、标准化夯实了基础。如：建立规范的材料采购制度，对所有材料实行招标采购，规范了物资招标采购行为，降低了采购成本，确保单价可控；建立工程数量、材料数量逐级控制制度，将工程量分解到各工点责任人，由各工点的责任人对劳务队每月完成的实物工程量进行核实，然后由分项目部总工审核，最后由指挥部工程部和计划部进行复核，三级审核无误的数量才能作为计价结算的依据，确保数量可控；制定机械设备使用、报批制度，现场负责人做好使用记录(包括使用时间、完成工程量等)，使用完毕及时审核，确保设备可控；制定施工技术质量管理办法，对由于质量事故、现场管理不善等因素造成损失的罚款额度作了详细的'规定，确保安全质量可控。2.2.2经济分析是核心为避免成本管理出现累积误差，项目应坚持每月组织各科室召开成本管理分析会，检查各项经济管理措施的落实进展，及时掌控经济运行真实情况，对项目当月各项经济指标完成情况进行分析、讨论。通过掌握项目盈亏动态，总结成本控制和各中心费用节超情况，找漏补差，及时制定措施进行整改，保证项目各项经济活动有序可控运行。如某隧道项目部责任预算对比分析见表1～表6。XX项目隧道进口计价的里程是：(1)掘进里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累计93m;(2)初期支护里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累计93m;其中DIK20xx+937～DIK20xx+942为Ⅳ级围岩，DIK20xx+942～DIK20xx+030为Ⅲ级围岩。2.2.3细化考核，及时奖罚通过确定每单项工程工料机等成本费用开支的应耗量，把每单项责任成本预算费用下发到各责任中心，使各中心责任人在施工前对本费用中心的成本费用一目了然。并制定严格的奖罚制度，成本管理绩效直接与职工效益工资收入挂钩，节奖超罚，加强项目管控，明确管理目标和奖惩办法。为了增强绩效考核的有效性和可操作性，当面临重大方案、合同工期变更等状况时，项目在上报上级单位调整责任预算的同时应及时调整项目责任预算二次分解，并与各责任中心重新签订责任中心合同，重新界定各责任中心的成本控制目标。
3结语
成本管理是建筑企业一项常态性的工作，贯穿施工管理的全过程。在项目成本管理中，更加需要牢固树立责任成本管理意识，强化定期成本分析制度，规范责任成本管理流程，增强施工过程创效，推动责任成本管理上新台阶。
关键词：大型工程项目；进度计划、管理；p3；模式；技巧
只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。
1．进度的涵义
在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。
计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。
进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。
对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。
讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．进度管理的地位和作用
工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。
工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。
施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。
承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。
工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。
3．进度的分类
进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。
第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。
第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。
第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。
二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。
从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。
进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。
全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。
4．进度管理的方法与工具
4.1方法
进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。
4.2工具
随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界 它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。
P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。
P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。
除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。
此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。
利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。
P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。
总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。
5．进度管理的模式
从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的'紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。
进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。
进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。
5.1业务流程
从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。
在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。
承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。
5.2进度管理的职能部门
鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。
5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。
5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。
6．进度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。
6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。
6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。
6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围，就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。
6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。
7．进度管理中容易存在的问题
在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。
7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。
7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。
7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，
总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。
8．结语
进度管理是大型工程项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对大型工程项目的建成有极其重要的意义。本文论述了现阶段进度管理方面可能涉及到的各种问题，算是抛砖引玉，希望这方面的专家深人探讨这个问题，以对大型工程的顺利实施做出大的贡献。
一、精细化管理在工程项目中的实际运用问题
1.工程项目管理机制不健全
部分承包单位存在着工程项目管理工作没有建立健全施工与安全的有关规章制度，没有把精细化管理的先进管理理念应用到工程项目实际建设中，造成了不能对项目工程预算和项目工程建设中各个施工环节的施工成本进行有效管控，从而导致工程项目预算超支的现象时有发生。由于工程项目精细化管理机制不健全，从而造成工程项目预算与工程项目建设现场实际情况不一致，为工程项目建设产生了很多的不安全因素。还存在着工程项目管理人员没有对工程项目建设场地的状况进行实地考查，对建设用地的现实情形不了解，导致精细化管理各项规章制度在现实情况下操作困难，没有达到精细化管理要求。承包单位的一些建设工人素质低，不能熟练掌握工程项目建设精度与专业技术，使工程项目建设质量标准没有达到国家规定或行业的标准，造成了工程项目质量不达标[1]。
2.工程项目管理信息化应用不充分
工程项目管理信息化对工程项目精细化管理有着重要作用。可以进一步提高精细化管理的工作效率，可以对工程项目管理的成本控制、建设周期、施工进度及时掌握，根据实际情况，对工程项目精细化管理细节上的不足进行调整，极大的促进了精细化管理在工程项目中的积极作用。然而，部分工程项目管理人员没有充分认识网络信息技术对工程项目管理工作的重要作用，不熟悉工程项目管理信息化的相关设备，在工程项目建设中未能充分利用智能化监控设备，没有对建设场地内的各项工作进行有效管控，从而造成工程项目预算没有得到落实执行，在工程项目建设中没有科学合理的使用信息技术，对项目工程的精细化管理带来了不利影响。
3.工程项目建设中管理工作不到位
精细化管理能够进一步对工程项目实现成本控制，确保工程项目建设始终处在工程项目预算之内。然而，部分工程项目管理人员没有对工程项目的各个施工场地进行深入了解，没有把精细化管理理念融入到各项规章制度中并严格执行，在工程项目物资采购时，只关注物资价格，忽视了工程项目物资质量，从而造成工程项目建设质量无法得到保证，如果工程项目建设完毕无法通过质量验收，将给企业带来不可估量的经济利益损失。还存在着对工程项目建设中各种施工工具管理不细致，建设场地中各种施工工具随意摆放，对各类型的机械设备的维修与养护工作也粗放管理，不仅加大了项目工程的建设成本，也为工程项目建设留下了安全隐患[2]。
二、精细化管理在工程项目中的实际运用措施
1.加强工程项目精细化管理理念
要不断增强工程项目管理人员的精细管理意识，抓好工程项目建设中每一个微小的细节，严格控制工程项目施工预算，设定切实可行的各项工程建设实施目标方案，并全程进行监督管理，随时检查，做到充分把精细化管理理念与各项规章制度有机结合起来，各项制度的贯彻落实有专人负责，有专人监督，并对工程项目各个施工场地的信息进行及时汇总，时刻掌握工程项目管理进度与预算执行情况，从而进一步控制成本支出。由于工程项目建设往往涉及很多施工个体与部门，工程项目管理人员要掌握工作方法和工作作风，积极的对各个施工个体以及各门进行组织协调工作，确保工程项目建设顺利进行，另外，在工程项目建设中，要严格把握项目工程质量[3]。
2.健全工程项目精细化管理组织结构
为了实现精细化管理在工程项目实际运用中制定的目标，应该建立专门的组织机构，进一步加强对工程项目建设中的各个环节的有效管控。通过优化精细化管理机制，进一步明确管理机构的权限与管辖范围，层层明确各项精细化管理目标并签署责任书，与施工个体要把工程预算落实到施工合同中，设定切实可行的管理操作流程，并全程进行监督管理，随时检查，做到各项工程项目建设中各项管理工作落到实处。
3.完善工程项目精细化管理机制
工程项目精细化管理要从工程项目材料、预算、机械设备、技术、施工队等各个方面各个环节实行精细化管理，强化现场的指导与监督职能，要进一步建立健全工程项目建设精细化管理细则，使工程项目管理工作规范化、系统化、标准化。工程项目管理人员要深入施工现场调查研究，组织专业人员制定切实可行并贴合实际的精细化管理方案，把工程项目质量纳入到工程项目施工管理中，从而使工程项目建设质量与进度得到有效保证，并随时排查管理工作在工程项目建设实际情况中存在的不足，并根据排查出的不足采取切实可行的措施加以修正，切实做到工程项目精细化管理的各项要求，并全面提高工程项目建设各项工作。
三、结语
要把精细化管理理念的要求运用到工程项目建设中，从而在保质保量的完成工程项目建设的同时，最大限度的科学细化工程项目建设中的各项施工环节，通过合理的分工与细化，从而加强工程项目管理、工程项目质量、工程项目成本、工程项目安全等全方面得到有效监管，促进工程项目工作全面提高，实现企业经济效益最大化。
参考文献：
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摘要：随着社会的发展和人们生活水平的提高，人们对电力资源的需求越来越大。传统的电力工程项目已经不能满足人们的日常用电需求。相关电力企业应该重视对电力工程项目的前期管理，以提高电力企业的市场竞争力。作者通过对电力工程项目前期管理中存在的问题进行分析，并提出相应的解决对策，以期提高我国电力工程项目管理水平，促进我国电力企业又好又快的发展。
关键词：电力工程项目；前期管理；问题；对策
电力工程项目的前期管理是一个复杂的管理过程，它涉及到电力工程项目的各个方面。相关管理人员应该重视电力工程项目的前期管理工作，做好电力工程项目的前期规划、选址、风险评估等工作。对电力工程项目前期管理中遇到的问题进行合理的分析和解决，确保电力工程项目前期管理工作的顺利进行，提高我国电力工程项目的管理效率和管理水平，增强我国电力企业的市场竞争力。
1电力工程项目前期管理的相关概述
电力工程项目的前期管理主要是指电力工程项目建设初期的相关管理工作。它既包括项目初期的工程规划，又包括电力工程项目投入建设的相关准备工作。无论是相关设计人员还是管理人员都应该重视电力工程项目前期管理工作在电力工程项目建设中的重要作用，重视电力工程项目的前期管理，保证后期电力工程的效率和质量，提高电力企业的市场竞争力和整体建设水平。
2电力工程项目前期管理的特点
2.1复杂性
电力工程项目的前期管理工作相对比较复杂，受各种不确定因素的影响。随着工业用电和人们日常用电需求的不断加大，电力工程项目的前期管理的难度也日益增加。同时，在前期的工程管理过程中稍有不慎就容易引发工程的质量问题，为后期电力工程项目的维护造成一定的难度。
2.2不稳定
电力工程项目的前期管理中存在着诸多不确定因素，很容易出现突发情况和突发事故。相关电力人员要重视电力工程项目的前期管理工作，在工程项目的前期管理中遇到的问题，要结合相关的工作经验对问题进行分析和解决，并提前根据施工的实际情况，做好评估和预防工作。电力工程项目对质量的要求很高，因此前期管理中要重视电力工程施工的质量，避免质量问题导致的安全隐患和经济损失[1]。
2.3不确定性
电力工程项目的施工是一个复杂的过程，在前期的工程管理中经常会遇到各种各样的问题。相关负责人要重视电力工程项目的前期管理工作，对施工中可能存在的安全隐患都要做好预防。对不易察觉的施工问题和安全隐患要提前进行评估和预测，避免施工过程中各种情况的发生。
3电力工程项目前期管理中存在的问题
近年来，随着消费水平的提高，人们日常生活中的用电需求也越来越大，出现了越来越多的电力工程施工，以满足人们对电力资源的需求。但是，随着城市化进程的不断加快，城市用地也日益紧张，这就为电力工程的建设和规划带来了一定的难度。另外，电力工程项目的前期管理过程中存在着经济问题和环境问题等，这都导致了电力工程项目的前期管理难度增加[2]。
3.1电力施工任务繁重，工程质量不达标
电力工程项目的前期管理工作相对比较繁琐和复杂，很大程度上增加了电力部门的工作难度。随着我国经济的快速发展和人们的用电需求日益增加，以及电网规模的不断扩大，电力工程的施工任务更加繁重。人力和物力的不足导致了电力工程项目前期管理和施工中各种问题的出现，造成后期工程质量的。不达标。
3.2电力工程项目前期管理体系不健全
健全合理的管理体制是提升电力工程项目前期管理水平的前提。我国很多电力企业的管理理念落后，导致电力工程项目前期管理机制的不完善。如工程项目的规划不合理、电力工程项目的监督力度不够、奖惩设施不完善等都是造成电力工程项目前期管理盲目混乱的重要因素。同时，相关电力管理人员不重视在前期管理过程中建立合作和沟通的关系，直接影响了电力工程项目的前期管理质量。电力企业应该加大对电力工程项目前期管理的重视，从根本上提升我国电力企业的综合管理水平，确保电力工程项目施工的顺利进行。
3.3管理人员的综合素质不达标
目前我国很多电力企业在电力工程项目的前期管理中，不重视对相关管理人员综合素质和专业技能的培训，造成电力工程内部管理的混乱，导致相关管理人员对电力工程的施工合同和施工成本等不够重视，造成前期管理过程中存在施工风险和经济损失等。
3.4电力施工人员安全意识薄弱
相关管理人员在电力工程的前期管理中安全意识薄弱，对电力工程施工过程中存在的安全问题的重视力度不够，导致电力工程后期施工中各种安全隐患的发生。相关负责人在电力工程项目施工初期，要对施工过程中可能存在的问题进行总体的预估，并进行安全防范，最大程度降低电力工程施工过程中的安全隐患[3]。
4加强电力工程项目前期管理的对策
4.1重视对管理人员的综合素质培养
施工管理人员是电力工程施工过程中的重要参与者，电力企业应该加大对施工管理人员的培训力度，重视对管理人员的综合素质和专业技能的培训，从而提高工程施工质量和施工效率。同时，电力企业在施工管理人员的招聘过程中应该重视对施工管理人员专业知识和专业技能的考察，并对其进行岗前培训，以确保电力工程项目施工前期各项工作的顺利进行。
4.2重视电力工程施工过程中的质量问题
电力工程施工过程中的质量问题直接影响了人们的日常用电质量以及人身安全。因此相关电力部门应该重视工程施工过程中的质量问题，加强对施工材料、施工设备及施工过程的监管力度，确保电力工程的施工质量，为人们营造一个绿色安全的用电环境。
4.3加强对电力施工成本的有效控制
电力工程是一个相对比较复杂、工程量相对比较大的工程，施工中涉及到的工程资金比较多。因此，相关人员应该对施工成本进行合理有效的控制，在保证工程质量的前提下将施工成本降到最低，制定合理的施工方案，并且加大对电力工程施工过程的监管力度，节约施工成本，提高电力工程的总体施工质量[4]。
5结束语
电力工程的施工是一项工程量比较大，并且相对比较复杂的施工过程。相关管理人员应该重视电力工程项目工程的前期管理工作，加强对电力工程的施工管理，重视施工过程中的各个细节，根据具体施工情况与相关部门和企业等做好配合，确保电力工程的施工质量和施工效率，为人民群众营造一个绿色安全的用电环境，从根本上提升我国电力企业的工程施工和管理质量。
参考文献
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作者：李志永 单位：国网安徽省电力公司亳州供电公司
1引言
建筑工程项目管理对于建筑施工质量有着十分重要的作用，其关系到建筑工程的施工质量和施工安全，且对于建筑工程质量是否能够达到规范要求起着决定性的作用。随着建筑工程项目管理在我国的发展不断深入，项目管理逐渐开始广泛应用在各种建筑工程中，其对于建筑工程的施工过程和施工管理也提出了更多的要求。� 建筑行业必须要加强对建筑工程项目的应用管理，以保证项目管理能够严格贯彻实施到建筑工程的每一个施工环节中，从而以提高建筑工程的的施工质量。
2建筑工程项目管理在我国的发展过程
建筑工程项目管理起源于20世纪50年代，自50年代后国内外很多学者开始对项目管理进行相关研究，使得项目管理在不断发展下形成了两种项目管理体系，一种是国际项目管理委员会（IPMA），另一种则是美国管理项目协会（PMI）。建筑工程的项目管理在我国起步比较晚，我国首次将项目管理应用在建筑工程中是在1984年云南建设的鲁布革水电站，项目管理在鲁布革水电站工程的应用，不但使建筑工程的'时间缩短，其也降低了建筑工程的投入资金。在鲁布革水电站工程应用项目管理成果后，建筑工程项目管理开始在我国进行快速的发展，目前我国对于建筑工程项目管理已经研发出多种管理机制，其主要建筑工程项目管理体制为资本金制度、法人负责制和合同承包制以及建设监理制。
3建筑工程项目管理存在的问题
3.1建筑工程项目管理合同水平较低
我国建筑行业对于合同管理的水平比较低，建筑工程的合同管理十分缺乏科学性与有效性，建筑工程合同难以对建筑行为进行相关的约束。建筑行业的建筑工程合同基本是由承包方进行制定的，其在合同中过于追求经济利益，合同的很多规范都不符合建筑行业规定要求。国际咨询工程联合会编制的《土木工程施工合同条件应用指南》在社会应用性不高，很多建筑企业对其的了解都不够深入，导致建筑工程项目管理的合同严重缺乏法律规范性与合理性。
3.2建筑工程项目管理过于追求工期
城市建筑工程量的增多，使得建筑企业为了加快建设时效性，而在项目管理中对建筑工程管理进行相关缩减，使得项目管理无法发挥其对建筑工程管理的有效作用。项目管理对建筑工程的质量有着较好的约束作用，其涉及到建筑工程施工与建设较多方面，贯穿于整个建筑工程的建设过程，其的合理性对于建筑工程质量影响很大。建筑工程项目过于追求工期的情况，使得项目管理的有效性与规范性不断降低，不能对建筑工程进行深入的管理。
3.3建筑工程项目管理缺乏合理监督
在制定建筑工程项目管理时，相关部门对建筑工程项目管理的监督力度不够，使得建筑工程的项目管理规范性得不到相关保证，其的一些不合理之处难以进行及时改进。建筑工程项目管理需要管理部门和专业人员进行监督，以保证建筑工程项目管理实施的合理性，而缺乏监督人员与监督部门的情况，导致建筑工程项目管理实施工作难以进行有效开展。
4创新建筑工程项目管理的对策
4.1创新建筑工程项目管理责任制
建筑工程的项目管理人不是个人体制，其需要有着专门的项目管理责任制进行配合，因此建筑工程的项目管理也包含了建筑工程项目管理责任制的建立。在建设建筑工程项目管理责任制时，需要根据建筑工程的实际建设情况，制定相关项目管理责任，以明确管理人员的监督与管理作用。在建筑工程项目管理责任制实际应用在项目管理中时，其需要使各个施工部门之间的工作能够协调，使得建筑工程的施工信息能够进行有效的共享。创新建筑工程项目管理责任制的管理作用，不但可以完善建筑工程施工的各项规章制度，也有利于保证施工人员和施工技术得到相关的管理约束。
4.2创新建筑工程项目管理规章制度
在创新建筑工程项目管理规章制度时，需要仔细分析建筑工程的施工情况，并根据建筑行业的施工规范和施工要求，对建筑工程进行相关管理规章制度的确定，以保证制定的规章制度能够有效的实施到建筑工程施工中。建筑工程管理规章制度需要包含奖惩、监督和责任以及计划等制度，并同时具有较高的法律意识和先进项目管理思想，使得规章制度能够深入贯彻实施到建筑工程实际施工细节中，防止建筑工程出现违规施工情况。
4.3创新建筑工程项目管理的发展战略
建筑工程项目管理若想进行长期的发展，必须要贯彻实施可持续的发展战略，以使得建筑工程项目管理能够符合社会的要求。在进行建筑工程项目管理战略创新制度时，其需要根据建筑行业的实时发展情况与社会要求，进行合理的发展战略制定，从而保证建筑工程项目管理的战略目标能够有效实现。
5结语
综上所述，若想提高建筑工程的施工质量，必须要将建筑工程项目管理深入贯彻实施到建筑施工中，使得其能够对建筑工程的各种施工环节进行严格约束，从而避免建筑工程施工中存在较多的不规范施工行为。建筑工程项目管理在建筑工程中进行合理的实施，不但有利于提高建筑工程的施工质量，也有利于规范我国建筑行业的施工行为，且对于加快建筑工程项目管理的创新有着较多有利作用。
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电力工程项目是指为确保特定地区或特定单位的电力供应，由政府部门、单位集体等投资一定数额的资金，要求在规定的时间内建设完成的电厂项目，其必须达到预期的质量和规模要求。电力工程项目普遍具有投资大、周期长、专业性强、危险性高、风险大、与政府关系密切等特点。
根据电力工程项目的特点，并结合我国最新发布的《企业内部控制配套指引》中对工程项目的规定，本文针对图1所示流程环节构建基于风险管理导向的电力工程项目内部控制体系，该体系以COSO委员会发布的《企业风险管理——整合框架》为理论基础，构建通过风险识别、风险评估确定各流程环节的关键控制点，通过风险反应以及其他诸如内部环境、控制活动、信息与沟通、监控等要素的结合来管理风险的内部控制体系。
1.电力工程项目风险识别
风险识别是构建电力工程项目内部控制体系的最基础的步骤，即识别上述电力工程项目建设六个环节中可能面临的各种风险及关键控制点，并对风险进行分类[1]。关于电力工程项目风险识别的方法可以分为以下几类:
（1）现场调查法
现场调查法是指调查人在确定调查时间、调查对象的基础上亲临调查现场进行调查和访问的方法。现场调查最大的优点是可以获得可靠性较高的第一手资料[2]，但其缺点在于需要与被调查对象提前做好协调工作，且费时、费力，成本较高。
（2）问卷调查法
问卷调查法是指调查者事先设计好问卷向被调查者发放，要求其如实填写调查内容的方法。工程项目建设包括很多业务流程环节，因此调查对象应尽可能涉及各个流程环节、各个部门。这种方法的优点是方便、快捷、节省成本，但缺点在于问卷填写的过程不可控制，不能保证所有人都是根据自己所认知的真实情况填写的，且表格的回收率有时并不高。
（3）核对表法
核对表是指根据工程项目以前失败或成功的经验，把以前项目建设中遇到过的风险因素以及来源等列成一张表[3]。核对表法是总结以前的经验教训，列出以前遇到的风险点，这种方法揭示的风险点或关键控制点比其他方法少，但其他方法不能发现的关键控制点，这种方法可以识别。
（4）财务报表分析法
财务报表分析法是指以公司的资产负债表、利润表、现金流量表为基础，对每一会计科目逐一进行分析，识别可能存在的风险[4]。在分析特定会计科目时，应注意其与其他科目的联系；并且应将财务报表与工程预算联系起来，警惕某些潜在风险的发生。这一方法有助于提防风险可能造成的损失，但不利于对风险进行更加详细的分类。
（5）流程图法
流程图法是指将整个工程建设过程按照一定的标准细分为不同的作业、流程，再对每个作业、流程的风险点一一识别的方法。这种方法便于风险的细分，但工作量大。
（6）环境分析法
环境分析法是指对工程项目所处的内部环境和外部环境进行详细地分析，找出环境中可能引发风险的因素[5]。这种方法广泛运用于工程项目管理中。
以上这些方法各有其优缺点，在进行具体的电力工程项目风险识别时，可以根据实际情况，选择一种方法或几种方法结合使用。
2.电力工程项目风险评估
电力工程项目风险评估是在风险识别结果的基础上，进一步对风险进行分析、评价，分析其对工程项目目标的影响，并且评价每一风险的来源、重要程度和控制措施等，无疑，重要程度越高的风险，越应引起项目建设单位的重视。风险评估的方法主要包括以下几类:
（1）层次分析法
层次分析法，是把与决策相关的复杂难解的问题分为目标、准则、方案等层次，对各层次进行定性分析与定量分析的方法。层次分析法实质上是一种重要的决策方法[6]，运用到工程项目风险评估中，简单地讲，即将工程项目的风险分为目标、设计、实施等层次的风险，再对每一层次的各类风险的重要程度进行两两比较，再综合人的主观判断，从而确定工程项目中风险相对严重程度或重要程度的方法。
（2）模糊评价法
在经济活动中，很多因素是无法用确切的数字衡量的，这些因素所导致的结果也是模糊的。而1965年，L.A.Zadeh首次提出的模糊数学的概念很好地解决了这一问题。模糊评价法的主要工具是模糊数学。模糊评价法运用到电力工程项目风险评估中，可以对无法用数字加以准确描述的风险提供定量化的描述方法，即对识别到的所有风险点，根据模糊数学的方法，遵循一定的标准给出评语的过程。
（3）敏感性分析法
敏感性分析法即从对工程项目的目标与经济效益产生重大影响的众多不确定性因素中，找出敏感性因素，确定其对项目的敏感性程度，从而判断项目风险承受能力的一种分析方法。例如敏感性分析法可以测试工程项目成本因素的变化对工程经济效益的影响。
（4）人工神经网络
人工神经网络是一种关于信息处理的重要数学模型，在工程界与学术界广泛应用。神经网络由众多的节点以及它们之间的相互关联组成，每个节点代表一个激励函数，而节点之间的连接代表通过该连接信号的权重。这种方法在工程项目风险评估中也有应用。
（5）贝叶斯网络法 贝叶斯网络法是一种数学模型法，这种方法是基于以贝叶斯公式为基础的概率推理的计算。这种方法在电力工程项目的风险评估中也有所应用。
（6）专家打分法
专家打分法是风险分析中最简单易行的方法。当在风险评估的过程中，无法使用其他以建立模型为基础的方法进行评估时，可以选择专家打分法。首先，将风险识别阶段识别出的所有风险或关键控制点列成调查表；其次，要求专家对风险发生的可能性以及发生风险后对项目目标的危害程度进行打分；最后，对专家打分的结果进行分析评价，从而综合成整个项目风险[7]。专家打分法受专家的主观影响较大。
对于特定的电力工程项目，应该结合实际情况和项目特点选择合适、恰当的方法进行风险评估。
3.电力工程项目风险反应
在以上识别和评估电力工程项目风险的基础上，最重要的是对每一风险制定相应的风险反应策略。而风险反应策略主要分为以下四种:规避风险、减少风险、转移风险和自留风险。
（1）规避风险
在电力项目工程管理中，对于那些尚未发生或以前发生的风险，首要的风险反应策略是规避风险。对于可控风险，例如由人为操作不当，或体制不健全等导致的风险完全可以采取相应措施进行规避。
（2）减少风险
当风险无法规避时，最优决策是减少风险。减少风险是指在弄清楚引发工程项目风险的来源和因素后，采取相关措施以降低风险发生的可能性或减轻风险发生后造成的损失。
（3）转移风险
在无法对风险进行规避或减轻时，应选择转移风险作为最优决策思路。转移风险是为了避免在承担或接受风险后对项目目标产生影响，而选择将风险向其他部门、实体转移。
（4）自留风险
自留风险是指在风险发生时，没有其他合适的风险应对策略可以选择，例如，工程施工中发生意外事故，采取积极的行动承担风险，将风险可能造成的损失降到最低。
4.其他控制要素
电力工程项目内部控制体系的构建过程中，在进行风险识别、风险分析、风险反应后，已经识别出每个流程环节的风险或关键控制点并制定了相应的风险反应策略，而要将风险反应策略落到实处，使风险管理过程有效执行，离不开对其他内部控制要素的控制和管理，包括内部环境、目标设定、控制活动、信息与沟通、监控等要素，因此基于风险导向的电力工程项目内部控制体系的构建中，应以风险识别、风险评估、风险反应为分析重点，但同样离不开对其他控制要素的管理。
摘要：
建筑企业的健康发展离不开科学有效的建筑工程项目管理。建筑工程项目施工过程影响因素众多，必须依赖于科学的管理体系才能有效保障工程建设目标的顺利实现。面对越来越严峻的市场竞争，我国建筑企业如何改进工程项目管理工作，提高管理效率，增强企业核心竞争力，为企业实现更高水平的经济效益和社会效益已� 文章围绕建筑工程项目管理有关问题进行探讨，阐述了建筑工程项目管理的基本内容，并对如何做好项目管理中的成本控制和质量管理工作进行了较为详细的讨论。
关键词：建筑工程；项目管理；质量管理；成本管理
引言
当今时代，在社会主义市场经济体制改革不断深入的大形势下，建筑行业作为国民经济体系中的支柱性产业，面临的竞争压力越来越大。特别是全球市场一体化趋势日渐明显，国外企业对国内建筑市场的冲击逐渐加大，与此同时，经济水平的提高，也使得人们对于建筑工程质量、安全、功能乃至美观情况的要求越来越高。这些都给建筑企业工程项目管理提出了更高的要求。建筑工程项目管理，是现代建筑企业日常生产、经营，实施建筑工程项目的主要手段，它以工程项目建设为中心，针对项目建设的各个关键指标，采取一系列系统化的管理措施，确保各项指标圆满达成。时至今日，建筑企业间的竞争已经呈现出多样化的趋势，工程质量、施工速度、安全状况、成本水平乃至社会影响都是建筑企业间竞争的焦点所在。而工程项目管理水平的高低和上述指标完成的好坏密切相关，围绕工程项目管理，科学设置组织架构，优化资源配置，打造精品工程，是现代建筑施工企业管理者的重要课题。
1建筑工程项目管理的基本内容
建筑工程项目的实施过程是项目管理的主要对象。项目管理将建筑工程建设目标分解为工程质量、安全、工期进度和成本控制几个方面。针对每项指标采取系统化的管理，通过各个子目标顺利达成最终实现项目整体建设目标。质量、安全、工期、成本等各项管理工作互相影响、作用，在项目管理的具体实施过程中，要注意保持各方面协调运转，其中，建筑企业项目质量管理一般采取ISO9002标准体系，对施工活动予以全方位的质量管理、控制，将整个建筑工程施工过程都纳入控制范围之内。根据质量管理标准体系的原则和要求，施工单位要成立相应的项目施工质量管理机构，完善组织设置，按照PDCA循环工作法进行质量控制，常用的工程项目质量控制方法包括主动控制、过程控制、反馈控制和自我控制等。进度控制是建筑工程项目管理的又一主要方面。时间就是效益，就是金钱的理念在现代社会已经深入人心。人们越来越关注建筑工程项目能否如期完成。在施工单位和建筑单位签订的工程承包合同中，都有对工期的明确规定，如果施工单位不能按照合同约定的期限交工，会受到相应的经济制裁。因此在工程项目管理中，施工单位将工程进度管理列为其中非常重要的一项内容。建筑企业在开展项目进度管理工作时，首先要对工程项目实施过程进行全面的分析，对可能出现的'问题和异常情况进行评估和预测，明确会发生什么问题，对于进度又都有哪些影响，在此基础上进行防范预案的编制，以减少异常情况对工程进度的影响，将工程施工过程维持在可控范围之内，保障工程顺利实施，如期完工。对于工程施工过程中发生的不在计划之中的事件要坚持动态控制的原则，采用PDCA循环控制方法予以实时监控，不断将当前实际情况和施工计划相对比，找出发生变化的内在原因，并采取针对性的对策。在这个过程中有两个问题需要重视，一个是采取的整改措施要以将进程恢复到应有状态，实现原计划方案目标为目的，另一个是当受客观条件影响，原定计划不能继续实施时，要从实际情况出发对计划进行修改，然后再据此执行。整个过程就是执行计划、发现问题、修正计划三个步骤不断循环重复的过程。经过不断修正、执行，最终实现整体目标。建筑企业实施工程项目的根本目的是为了实现经济效益。工程项目经济效益水平的高低在很大程度上取决于工程项目成本控制能力的强弱。施工单位要全面收集和整理有关资料，根据工程项目建设所需条件精确计算工程量，正确选择定额，科学编制工程预算，施工过程中要认真执行工程预算和施工计划，严格控制各类施工要点，认真查找实际施工成本和计划成本间的差异及存在原因，完善成本分析，为后续施工的成本控制打下基础。
2建筑工程项目管理的主要方法
2.1项目成本控制
经济利益是企业开展生产、经营一切活动的根本目的。建筑企业通过建筑工程项目施工所实现的经济效益，大体上就是施工合同价款和施工成本之间的差额。由此可以看到，施工成本越高，企业的收益就越低，为此，企业在施工过程中必须严格控制施工成本，努力做到增收节支，项目成本控制就是为了实现这一目的而实施的。
（1）基本原则。实施项目成本控制要坚持成本最低、全面控制、动态控制和目标管理4项基本原则。
（2）具体措施。一是要设置科学、合理、高效的成本管理机构。实施项目经理制，围绕项目经济开展成本控制工作。二是要实施成本管理责任制，建立健全成本控制制度体系，用规范的、全面的制度约束施工活动。细化目标责任。在科学设置组织、机构、人员、岗位，明确每一个人的工作职责的基础上，将工程成本目标分解落实到每一个岗位，每一个人员身上，从而提高施工队伍全员对项目成本的重视程度，积极主动地开展成本控制工作。三是要使用成本控制的正确方法，成本控制工作复杂、繁琐，影响因素众多，要理顺其中关系，协调各类资源，确保形成工作合力，方法的正确性、科学性、切实性必不可少。特别是项目管理的各个层面之间联系紧密，彼此之间影响显著，开展成本控制必须考虑对其它方面的影响，不能单纯追求成本而忽略其它方面，必须保证各方面的协调发展。
2.2项目质量管理
（1）质量是建筑工程的生命。建筑企业要生存，要实现长远发展，必须抓好建筑工程的质量管理，确保工程质量。工程质量不仅关系到项目本身的经济效益，更关系到建筑企业的社会声誉。工程质量安全有保证，施工企业的社会声誉就好，就更容易受到消费者的青睐，从而拥有更多的机会，赢取更多的经济效益，实现更大的发展。
（2）当前建筑行业普遍实行项目经理制。一个好的项目经理是项目顺利实施，质量达标，如期竣工的基础保证。建筑企业必须高度重视项目经理人选问题，选择具有较高水平的职业道德，懂技术、管理能力强，经验丰富的高素质的人才作为项目经理的人选。
3结束语
可以说，建筑工程项目管理水平的高低对于一个建筑企业的健康发展具有举足轻重的重要意义。通过卓越的项目管理，建筑企业在工程质量、安全、成本、工期各方面都顺利达到预期目标，长此以往，不仅可以实现应有的经济效益，还可以获得显著的社会效益，企业在行业中的影响力，知名度不断增加，这些对于企业开拓市场空间，获得更多潜在客户的关注都是十分有利的。
参考文献
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[2]陈桃放．建筑工程项目管理之成本控制[J]．陕西建筑，20xx，103．
摘要：配网工程项目的建设过程中具有多种风险，对项目的顺利完成具有直接影响，做好配网工程项目的风险管理具有重要意义。针对配网工程项目风险管理，阐述了风险的识别、分析和评估，提出了对风险进行规避的防范措施，能够使决策更加科学、合理。
关键词：配网工程；风险评估；电力项目；经营效率
配网工程建设项目具有投资规模大、涉及专业多、需要协调的单位多、建设时间长以及对安全的要求高等特点。在配网工程的建设过程中，人员失误、流程混乱等原因会对按期、按质完成项目造成不利影响。为了保证项目的正常进行和项目的盈利能力，必须对项目存在的风险进行控制。通过对项目的风险评估和管理，能使电力项目的资源得到最佳利用，使项目经营效率有效提高，成本和损耗降低，实现配网项目工程的顺利进行。
110kV配网工程项目风险识别
1.1项目前期风险识别
配网工程项目前期的论证包括规划、立项和设计。项目的规划是由供电局和相关单位对电力建设的规模、方向的精心计划，并制订预警目标，总投资是有限的。为了追求最大的效益，通常会撤销紧急性、可行性不足的项目，并非所有项目都能够获得审批通过。因此，在立项阶段一定要做好申报资料，审查项目的紧急性和可行性，根据重要程度进行排序，以确保重要的项目通过立项审核。配网工程项目在规划时常见的风险一般有以下几点：①项目的规划程度脱离了当地的经济发展实际，与市政的建设及未来的发展不同步，与政府重点发展片区和重点项目不协调，未充分考虑当前电网结构的基本情况等。②立项阶段的常见风险包括由于可行性和必要性不足，不能体现最大效益，导致项目没有通过立项审批。③由于投资不足，次要项目通过，主要项目反而撤下。④项目的规划不够深入细致，叙述力度不够，需要进一步优化。⑤配网设计常常存在的风险有设计的图纸与现场实际情况不符，导致建设无法正常进行或者需要进行变更；设计量不足或者过多，导致结算存在问题；设计方案不完全合理，或者没有达到业主的要求，在项目的施工过程中难度较大，或对今后维护设备造成了不便。应对配网项目立项过程中存在的风险进行识别，具体如表1所示。
1.2项目中期风险识别
项目中期风险主要包括材料供应风险、安全风险、质量风险、进度风险等。材料供应风险为：由于厂家在供应材料时不发货或者推迟供货，造成现场材料供应不足，可能导致项目不能及时完成；厂家供应的材料质量不达标，或不是要求的型号，可能会对配网工程项目的建设质量造成影响或埋下安全隐患；材料缺乏堆放地点，造成施工运输不方便。项目的安全风险为：由于施工人员违反安规或现场安全交底出错，导致发生人员受伤或死亡的情况，将造成不良的社会影响，并需要支付巨额赔偿，项目停工整顿；在高温天气或极端气候，且在没有防护措施的情况下，人的健康受到了损害。配网工程质量风险为：由于施工工艺不严谨、材料不符合要求或者偷工减料、未按图施工，可能埋下安全隐患、损坏设备等。工程的进度风险为：设计与现场不一致，导致设计发生变更，工程量增加，施工材料发生变化；人员由于其他原因离开现场，但没有后备技术人员加入；施工单位工作效率低，管理混乱；施工技术人员技能水平较低，施工工艺不能达标；台风、雷暴天气频繁发生，导致项目有效施工时间过短，进而造成项目延期。
1.3工程后期风险识别
项目进入后期阶段后，就进入了验收和结算的阶段。验收需要准备好各种竣工资料，通过验收后进行结算。验收是对项目进行评价的关键环节，做好验收的管理及风险控制具有重要意义。工程后期的主要风险有：由于资料管理混乱，难以收齐所有应需的资料，对项目最后的结算造成了不利影响；配网工程建设没有通过验收，施工工艺没有达到规范的要求，需要返工，对项目的完成及结算都造成了影响。
210kV配网工程项目风险防范措施
应确定风险管理的工作负责人，疏通沟通渠道，做到事事有人监督和管理；采取风险规避策略，对于发生概率较高的风险，应对项目目标和行动方面进行改变，以规避风险；利用风险转移策略将风险进行有效转移和分散，对配网工程项目中直接投入配网建设的人、财、物采用保险转移；通过合同或协议将风险转移到能够对其进行控制或承受的第三方身上；采取风险减轻策略，通过技术或管理手段将风险所造成的损失最小化，以尽量减小风险导致的不利影响。此外，还应加强风险管理培训，使参与建设的业主、施工单位、材料供应商、监理单位等都能够树立科学的风险管理意识，在项目的实施过程中各个环节都能把控风险，减小风险对项目造成的不良影响；建立风险奖惩制度，调动人员的积极性；建立突发事件的应对制度，使得在发生突发事件时项目依然可控。
3结束语
配网工程项目受到多个内外因素的制约，具有较多的潜在风险，运用科学的风险管理进行风险识别和防范，有利于保障项目顺利完成。配网工程项目中的风险主要包括安全风险、技术风险、管理风险、经济风险以及环境风险等，通过采取风险规避、风险转移以及风险减轻等策略，并加强风险管理培训，建立完善的配网工程项目风险防范制度，可以取得较好的预期效果。
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甲方： 住所地： 法定代表人： 联系电话：
乙方： 地址： 身份证号码： 联系电话：
依照《中华人民共和国合同法》及相关法律，经甲、乙双方共同协商，为确保 工程正常实施，明确甲、乙双方的权利、责任和义务，特签定本合同，供双方遵照执行：
一、经营管理。
1、甲方具有班班通系统集成工程资质，符合要求，乙方以甲方名义就 项目进行投标，现已中标，并已与 签订了项目合同。
2、乙方承诺向甲方缴纳管理� 1)若项目款项为分期支付的，甲方乙方支付，具体支付方法为甲方收到每笔项目款项后15个工作日内，支付当期收到款项的100%给乙方，但甲方在收到第一笔款项需扣除管理费用和相关税率(高出部分按10个点授权税率)。
2)若本次项目款项为一次性支付的，则甲方应当在收到项目款项后的15个工作日内，一次性支付乙方100%的款项，但甲方在收到款项需扣除管理费用和相关税率(高出部分按10个点授权税率)。
3、以甲方成立x项目部，甲� 乙方负责配合本工程的相关工程手续办理和资料收集归档，其中招投标文件原件、中标通知书原件、发改委备案原件(若有)、项目合同原件、竣工验收报告原件(若有)、竣工备案书原件(若有)以及施工各类签证原件等文体和电子文档等资料，由甲方存档。
二、财务管理
本项目中所有的货款均乙方一次性付清给甲方采购相关设备和辅材等，具体采购见表
本项目资金管理由乙方负责，但所有项目应收款项应当由 直接支付到甲方的银行对公帐户，再由甲方根据本合同约定的比例支付给乙方。乙方在本项目中发生的停工、返工和拖欠人工工资以及拖欠材料款所引起的一切经济纠纷和民事诉讼、刑事责任，概由乙方负责。若因本项目引起甲方进入诉讼、仲裁程序，或甲方遭到政府有关职能部门进行处罚，一切损失均由乙方承担，否则甲方有权从应支付给乙方的项目款项中直接抵扣用于解决和处理上述问题产生的费用，同时用于赔偿由此给甲方和其他方造成的经济与社会损失，并追究乙方法律责任。
三、安全责任
本项目在甲方施工中实行甲方负责项目全部安全责任，甲方必须执行国家和行业以及当地行政安全管理部门相关规定，在一切安全的条件下实施本工程项目。本项目在实施中所发生的一切安全事故，以及引起的经济赔偿、民事诉讼、仲裁和刑事责任，概由甲方承担全部责任。
四、项目质量
本项目在乙方施工中实行乙方个人负责本项目全部质量责任，乙方必须执行国家和行业以及当地工程质量管理部门的相关规定，达到工程质量合格要求，承担质保期的缺陷责任和质量返工等责任，本项目所发生的一切质量责任事故概由乙方负责，因质量事故引起的经济赔偿和民事诉讼、仲裁及刑事责任由乙方全部承担。否则甲方有权从应支付给乙方的项目款项中直接抵扣用于解决和处理上述问题产生的费用，同时用于赔偿由此给甲方和其他方造成的经济与社会损失，并追究乙方法律责任。
五、违约责任
本合同签订后，双方需共同遵守各项约定，若任何一方违反本合同约定，需向守约方承担以下违约责任：
1、若甲方在收到项目款项后，迟延支付给乙方的，每迟延一日，按照向乙方支付违约金至款项全部付清为止；
2、若乙方在组织项目款项收取时，未经甲方书面同意，将款项收取到非甲方账户的，则乙方应当按照本合同约定的管理费的3倍，向甲方支付违约金；
六、其他
本合同一式 贰份，甲、乙双方各执 壹 份，经甲、乙双方签字或盖章后生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日_________年____月____日
监理项目组往往是根据建设单位的委托合同由监理单位派往工程项目所在地负责履行监理合同的组织，监理组在总监的领导下，依据法律法规和监理合同开展各项具体的监理活动。总监的职责无非是“三控、两管、一协调”，总监的工作就是通过管理所属团队成员实现工程项目的监理目标。根据大多的实践证明，成功的项目总监往往能够做到“以人为本，激励士气，营造氛围，以有效的工作方法实现组织和成员双赢的目标”。
一、总监应注重自身角色意识，充分发挥公司中层干部的领导作用。
1、总监作为中层管理者应优化自身管理。
总监作为中层管理者，在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，作为负责人在整个监理工作中起着领导核心作用。要求总监具有职业精神和责任感，以身作则，严以律己，宽以待人。成功的总监往往在管理上不会是死板的强制和命令，而是亲和、民主，注重听取其他成员的合理建议。
总监的管理风格对项目组的组织、工作和环境等会造成不同的影响，管理过松、过严都会造成沉闷、散漫从而造成团队斗志不高、负面情绪较多，只有充满人为关怀的管理才能打造积极向上的项目监理团队。总监的领导行为，往往可以决定项目团队的业绩和监理目标的实现。作为公司管理层的总监应注重专业的提高，真正做到“自我积累，自我发展，自我总结，自我提高”，优化和加强企业管理水平，打造和建设良好的团队氛围。
2、作为中层管理者的总监应管理和使用好团队的成员。
一个项目的运行靠的是整个项目团队的努力，绝对不是靠项目总监一个人，所以项目总监就要处理好项目团队成员之间的关系，对工作进行合理分配，鼓励每个团队成员，不断的去创造，去超越自我。对于项目团队组成成员，除了具备基本的工程专业知识、丰富的工程经验外，要求员工具备“三控、两管、一协调”的灵活处理事情的能力，灵活解决问题的思维。这些大都取决于团队成员间的素质特点和工程职业精神是否一致。作为项目部负责人，应掌握团队成员的性格特点和兴趣爱好，知人善用。
3、总监应特别注重自身修养，搞好内部团结，提高工作能力。
（1）抓管理，提高自身素质。
总监对于公司方面而言是执行者，总监应认真贯彻执行总公司的制度和项目总监的工作职责，监理的为人处世和工作方法、态度以及严谨的工作作风，都对团队起到示范作用，对自己要高标准严要求，在布置工作任务时，应紧紧围绕项目控制目标，结合团队成员特点，制定合理的要求。
（2）抓培训，提高团队成员沟通协调的工作能力。
多组织开展项目内部技术交底、监理日志与监理细则编写、鼓励开展科研课题研究和论文发表等技术交流活动，促进监理项目团队成员进行本专业技能学习，采用“传、帮、带”的方式对新员工进行培训，遵循理论联系实际的原则，可以在短期内比较有效的提高专业技能，只有这样，监理项目团队成员才能不断地吸收新知识，从而改进旧的知识结构和思想观念，才能轻松适应当前业主方对监理项目管理岗位的严苛要求。因此，监理项目组为了更好的适应当代的改革浪潮，总监必须是学习型领导，监理项目组必须是学习型的团队组织。
（3）抓实践，提高总监和团队成员工作能力。
监理项目团队应有组织有计划的培养人才，为后期的发展储备足够数量的监理人才，让更多的人才在工作岗位上捶打，在工作中积累实践经验，增强各方面的技术技能，提高专业知识的能力。树立良好的目标，培养专业技术技能，学会放权，培养人才独立处理和独立管理的岗位工作能力，建立健全传帮带体制，培养收集项目管理方面的能力，强化沟通能力，培养其余外部单位综合协调能力，加强创新的培养，多种方式培养创新的理念，加强执行力方面的监督，督促各成员按各自岗位的目标，认真执行所拟定的计划。
（4）创良好的工作环境，增强团队战斗力。
凡是与工程项目管理有关系、有关联的单位和部门都属于总监工作的外部环境环境。总监要从全局考虑，理顺各单位各层面相互沟通的渠道和管理工作流程，激励项目团队充分认识和利用环境，充分发挥主观能动性，去影响、创造外环境，改善内环境，形成积极健康、互相团结、互相帮助、互相体谅和勇挑重担的积极向上的工作氛围。
二、做好项目总监必须具备如下条件。
1、要尽职尽责，做团队的表率。
项目总监不是普普通通的专业技术人员，而是项目团队监理工作的组织者和执行者，因此，必须具备艰苦朴素、吃苦耐劳的精神，不能当甩手掌柜，工作要兢兢业业，凡事要以身作则，身体力行，深入现场，妥善解决处理实际问题，切实履行好总监的职责，在工作中发挥着榜样作用。
2、总监必须具备高度的组织协调能力。
组织协调能力是总监综合能力的具体体现，因为总监是监理工作的策划者与组织者，为了更好的团结和带领团队卓有成效的履行好监理合同，因此总监必须要有较强的组织协调能力。实践证明，在工程建设过程中，只有在各种矛盾及时得到化解和处理的情况下，才能确保工程项目的顺利实施。
3、树立威信是总监做好监理工作的基础，能确保执行力的有效实施。
威信是总监职责所赋予的权利，如果缺乏威信，不坚持原则就不能管理好监理团队。作为公司的骨干力量，要善于经营和管理监理团队，在实际过程中，应把握团队成员的性格和特点，经常沟通和交流，接受各方面的问责，对于不对的地方要学会及时改正。总而言之，总监只有建立自己的威信，监理团队成员才会把总监的工作意图和工作价值变成实际的行动，这样的团队才有战斗力。
4、总监必须具备良好的职业道德。
总监具有爱岗敬业、诚实守信、办事公道、甘于奉献等优良品质是保证相关方利益的前提。因为，在实际工作中总监会遇到形形色色的人，其中有些人的守法观念薄弱，不正之风如影随形，总监必须站稳立场，洁身自好，管理好监理团队，坚决与不良行为做斗争，始终不渝地维护本监理团队和监理单位的声誉。
三、结语。
最后，作为一名优秀总监应以从事监理事业为荣！国家的监理事业任重而道远，我们要有与时俱进开拓进取的精神，以专心致志一丝不苟的工作态度，努力的去实现自身的价值，为国家监理事业的蓬勃发展贡献一份力量！
摘要：对于建筑公司的长远发展来说，最为重要的则是应实施正确的建筑工程项目管理方案。由于施工期间内会受到多个方面的影响，所以必须要采用科学的管理方式才可以确保工程项目有效实施。随着市场竞争的愈发激烈，国内众多建筑公司怎样改善项目管理工作，提升管理力度，加强公司的核心凝聚力，进而创造出更多的经济利益已经变成了各个公司发展的首要目标。本文主要结合建筑工程项目管理的现状进行分析，详细说明了建筑工程项目管理的主要内容，并且对怎样做好各项管理工作做出了具体的探讨。
关键词：建筑工程；项目管理；质量管理；成本管理
现阶段，伴随着社会经济的飞速发展，市场经济体制也呈现出了相应的变化，在国民经济体系组成中，建筑产业属于重要的支柱产业，同时该行业所产生的竞争压力也在不断加大。尤其是是世界经济一体化的发展形势愈发明显，导致其他外资公司对我国建筑行业的影响也在随之而不断增加，在此过程中，由于经济水平的逐渐提升，促使人民对建筑质量、安全性能以及外形的要求也在随之而不断提升。对于建筑工程项目管理来说，其所表示的是当代化建筑公司在平时的运营、生产中开展工程项目的主要途径，该项管理主要是以工程项目建设作为核心内容，并侧重于工程施工的各个环节指标特征，而采用一些常规化的管理方式，进而保障各个环节均能够达到预期标准。自从进入到21世纪之后，我们国家的经济得到了迅猛的发展，并且各个建筑公司之间的竞争也在不断加剧，在这一背景条件的影响下，探讨建筑工程项目的管理问题，并对其中所存在的不良现象进行改善有着极其重要的实际意义。现阶段，各个建筑公司之间的竞争早已以多元化的形势呈现出来，与此同时，工程质量、工期进度、安全程度以及成本控制等方面均会对建筑公司的发展产生重要影响。并且建筑项目管理的优劣程度与以上几个方面的完成情况存在密切的联系，结合工程项目管理，采用科学的方式设定组织结构，强化资源的有效分配，创造出优质的工程项目，是当代化建筑公司所需解决的首要任务。
1建筑工程项目管理的主要内容
在开展项目管理的过程中，工程项目的实施是其主要目标所在。其中主要管理以下几个方面，即：工程质量、安全性能、工程进度以及成本控制。对于上述指标来说均选用系统化的管理模式，并在实现各个阶段性目标后而实现整体的项目发展规划。工程质量、安全性能、工期进度以及成本控制等方面均是彼此制约、影响的，并且在开展项目管理时，应加强各个环节的协调性，在此过程中，各个公司的项目质量管理通常均会选用1509002标准体系，并对工程期间的各个环节实施全面的质量管控，对整体的施工过程均进行有效控制。依照标准体系的相关规定，施工机构应创建质量管理部门，并健全组织管理体系，依照循环工作模式对项目质量进行有效控制，通常情况下所采用的控制方式包括以下几点，即：主动控制、过程控制、反馈控制以及自我控制等多个方面。在项目管理中，进度控制可起到关键作用。时间即为一切经济效益的开始，只有在缩短时间的条件下才能够获取更多的经济效益，而工程项目是否能够预期完成，也变成了大家关注的一项主要内容。在施工部门与建筑部门所签署的合约中，均对工期做出了具体规定，假设施工部门无法依照合约中的期限竣工，那么将会对其予以一定的经济惩罚。所以在进行项目管理的过程中，对于施工部门来说，工程进度管理工作显得尤为关键。公司在实施各项管理工作的过程中，首先应对项目操作流程做出系统的分析与探讨，并针对或许会产生的问题以及不良现象及时作出评定与估测，并及时做好预期规划，包括其会对工期进度所产生的影响有哪些，在这一条件的作用下及时作出防范处理与方案规划，进而降低不良现象对工程项目的危害程度，确保工程项目能在预期内得到竣工，并符合标准化水平。针对施工期间所产生的其他不良现象应采用动态化原则进行控制处理，并在正确时间内对其做出有效控制，同时也要将实际发展状况与预期规划进行比较，找寻出问题存在的关键因素，并积极做好解决措施。在这一环节中应对以下几个方面进行高度重视，即：首先，选用的整顿方案必须要将工程进度恢复至预期状态，并达到预期的施工标准；其次，则要受客观发展条件的影响，当预期规范无法照常执行时，则应结合实际角度对规划内容作出适当调整。各个公司进行项目管理的主要宗旨则是为了获取最大的经济利益。从某种程度上来看，项目成本控制程度将会对项目效益水平产生巨大影响，施工部门必须要搜集与归纳出很多有效的信息资料，并依照项目施工要求而准确算出工程量，并选择合适的定额标准，拟定科学有效的工程预算体系，在施工期间内应细致实施工程预算与各项规划，对各项施工内容作出严格监控，同时也要仔细找寻出产生成本差异性的问题所在，并健全成本分析体制，为今后的成本控制创造良好条件。对于提高建筑工程的。安全性来说，项目管理工作可起到十分关键的影响，尤其是最近几年以来，由于房产质量以及安全性等产生的问题比较多见，在这一背景条件的影响下，提高工程的质量管理和安全管理十分迫切。原因则是工程的品质问题将会对其今后的应用年限产生重要影响，并决定着人民群众的生命安全与经济效益，所以提高工程质量的管理力度是当前建筑行业发展的首要目标，也是促进社会经济发展的根本保障，结合这一方面考虑，加大工程质量的管理力度有着极强的现实意义。
2建筑工程项目管理的措施
2.1项目成本控制
所谓经济利益，其所表示的是公司进行运营以及生产的主要宗旨。建筑公司在工程施工的作用下而获取经济利益，从本质上来看则是获取工程合约价款与工程成本之间的差价。所以通过这些我们能够发现，假设施工成本较高，那么公司所获取的经济利益也就随之而相应减少，所以，公司在项目施工期间一定要注意对成本的控制，尽可能减少成本的支出，而项目成本控制则可有效改善这一情况。因为我们国家的经济发展趋势是以市场经济为主体的，所以将会促使建筑公司在如此激烈的竞争环境下得以发展。伴随着国内市场经济的迅速发展，导致建筑行业各个公司之间的竞争也愈发猛烈，在这一条件的影响下，所有建筑公司所关注的目标均是如何获取最大的经济利益，并在市场中占据重要的影响力，由此一来对项目成本的管理控制也显得尤为关键，但是在平时的操作过程中进行成本管理时也会产生很多不良现象。其中预算执行力度较差是导致问题的主要因素所在，主要可体现在缺少预算的执行措施。在整个成本管理中，成本预算是其中的重要组成部分，成本管理是否会取得成功，关键还是要受到预算计划的影响。因为工程项目的施工时间比较长，并且在此期间内也相对繁琐化，所以会受到多个方面的影响，促使成本管理各项工作的实施力度较差，产生此种情况的原因则是相关管理人员与市场信息不协调而导致。成本管理是正确分配各项资源的有效渠道，所以必须要由专业的管理工作人员及时实施成本管理工作，同时也要结合整体项目的实际状况着手，切实的做好各项管理任务。与此同时，一个优质的成本控制措施能够为施工的各个时期创造更多的经济利益，也可有利于公司职能的合理分配，并提高施工效率，为公司产生更多的实际利益。提高成本控制力度是进行成本管理的主要举措，在对其实行明确的市场调查后，规定管理人员进行细致的探讨，而且要广泛交流彼此的意见，从多个环节进行考虑，进而执行公司的项目成本管理工作。在此过程中，三个时期的控制工作十分关键，即：前期规划时期；中期施工时期以及工程竣工时期。并在操作过程中严格遵循以下几项原则，即：（1）基本原则。在开展成本控制管理工作的过程中，必须要严格遵守以下几项基本原则，即：保证成本最低化、宏观调控、动态控制以及目标管理。（2）主要措施。首先，应设定客观、有效、常规的成本管理体制。采用项目经理责任制度体系，并结合施工情况而进行成本控制。其次则应采用成本管理责任体制，并创建完善的成本控制体制，选用常规化、有效的制度体系对各项施工活动的展开产生制约。明确分配目标责任机制。在进行职能分配的过程中，应对每个人的工作内容进行细致划分，并将成本目标贯彻到所有工作岗位上，提升工作人员的重视力度以及施工团队对项目成本的注重程度，全面实施各项成本控制活动。最后则要应用有效的成本控制方案，由于该项工作具有成本复杂化与多样化的特征，所以会受到多个方面的影响，若想正确处理各项资源的有效分配，则必须要采用科学有效的方式进行操作。
2.2项目质量管理
在工程的施工过程中，或多或少均会产生很多其他因素会对工程质量产生不良影响，其中主要可包含以下几个方面，即：建筑材料和机械设施的管理以及对工程各个时期的动态化管理等，所以我们也可将工程项目定义为复杂化与多样化，在进行管理的时候，首先应当确保工程质量能够符合标准化水平，尽可能延长房屋建筑的应用年限，提高工程的安全性与完整性。对于国内建筑行业的发展来说，质量管理体系不完善的情况时有发生，而这也是导致管理出现问题的主要因� 对于工程的质量管理优劣程度来说，相关部门的管理力度以及对不良因素的解决情况可起到关键作用。其中以下几个方面比较容易产生问题，例如：人为方面、器械设备和建筑材料方面以及制度体系等方面，必须要加强对其的管理力度，这样一来方可有效提升整个项目的施工质量。相关工作人员的文化水平较低也是导致国内经济发展不均衡的主要原因，即使自改革开放后我们国家已经取得了飞速的发展，但是与此同时也付出了很多代价，各项资源分配的不均衡将会促使国内建筑工人的综合素质普遍较低，并对我们国家建筑行业的发展产生很多消极影响。所以在这一背景条件的驱使下，对建筑工人与管理工作者展开专业化的技能培训十分迫切，这样方可有效降低由于技术不专业所造成的疏忽现象。质量是建筑项目的核心所在。建筑公司若想得到长期稳定的发展，则一定要提升对工程项目的质量管理工作，保障其质量符合常规化标准。建筑公司的工程项目质量不但会对其自身的经济利益产生重要影响，更为关键的是公司在业界的名誉与品牌形象。项目质量得到保障，那么建筑公司就将会在市场上占据一席之地，吸引更多顾客的注意，进而有着更多的发展机遇，获取大量的经济利益，并达到双赢的目的。现阶段建筑市场大多推行项目经理责任制度。工程项目是否可以在预期内完工，项目经理起到决定性作用，必须要在项目经理的合理指挥下才能够使工程质量符合标准，并在规定时间内竣工。建筑公司一定要严格筛选项目经理，并予以其充分的重视，同时，项目经理也要具备高尚的职业素养，过硬的技术水平，极强的管理能力与丰富的工作经验。
3结束语
建筑工程项目管理属于一项比较繁琐化的流程，不仅要得到国家相关部门的支持，并且建筑公司本身也要注重长远发展，将项目管理作为公司的一项主要工作，提高公司的综合管理理念，进而提升施工项目的安全标准，增加建筑房屋的应用年限，推动国家的经济发展。总而言之，一个公司的工程管理能力将会对其今后的发展产生重要影响。在采用优质的项目管理方案之后，能够促使公司在今后的工程质量、安全性、成本控制以及竣工等方面均能符合标准，长时间以来，不但会有效提升公司的经济利益，并且也能够得到更多的社会声望，进而提升公司在业界的影响力度，得到更多消费者的关注，对建筑公司的长期发展产生很多有利因素。
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摘要：文章结合山西工商学院实际教学案例，深入研究了目前“工程项目管理”课程教学中主要存在的问题，并提出了具体的改革措施，即合理安排教学课时、丰富教学手段、加强实践教学的创新、建立科学的考核方式。
关键词：工程项目管理；实例教学；课程改革
基于互联网技术及国内市场饱和现状分析发现，建筑业面临全球化的巨大挑战，我国建筑业也必然会与国际接轨，这就需要我们不断加快管理体制改革，不断与国际管理制度融合。因此，高等院校在教学时要紧跟时代步伐。文章结合笔者学校“工程项目管理”课程教学体系的实施特点，提出了一些改革方案。
一、工程项目管理课程教学存在的问题
（一）内容多，课时少。根据山西工商学院人才培养方案及课程教学大纲，笔者学校工程项目管理课程设置了48学时，一般安排在本科四年级第一个学期内，并且为了和毕业实习不发生冲突，一般在开学八周内结课。由于该课程涉及工程项目的成本、进度、质量、组织、合同和施工管理等内容，理论知识较多，导致课时少与授课内容较多矛盾突出。
（二）教学方式比较单一。笔者学校开设的工程项目管理课程主要以教师课堂讲授的方式进行，一定程度上与具体实践存在脱节情况，很难调动广大学生学习的积极性。另外，课程当中涉及的理论知识、“三管三控一协调”、实际工程案例等众多内容，面广分散性强，学生完成课程内容后不能很好地将理论知识真正运用到实践当中去。
（三）教学缺乏系统性考核。当前的考核一般由三部分组成，形成性考核、期中考试和期末考试，但三部分考核中实际操作考试占比较小，期中期末考试占比70%，基本决定了最终考试结果。因此，工程项目管理这门课程就缺少了实践性知识考核，导致学生对理论知识死记硬背，无法提高专业技能。
（四）教学环节缺失实训实践工程项目管理是一门实践性很强的专业课程，由于受到各方面教学条件和办学条件的限制，教学主要是以课堂理论讲授为主，实践环节只是通过案例分析加以补充。但案例只是针对某一部分知识，学生很难将所学知识与实际工作联系起来。
二、教学改革
（一）合理安排教学课时。“工程项目管理”课程以培养学生实际组织和管理工程项目能力为主，因而在细化教学内容的基础上，还要合理安排教学课时，保证理论和实践教学相结合。管理学基础可设置12个学时，项目管理的基本原理设置12个学时，工程项目管理概述、工程项目系统分析、工程项目信息管理及计算机应用分别设置4个学时，工程项目管理案例设置12个学时。其中，工程项目管理案例教学需要教师带领学生进入真实施工现场或模拟仿真实验室完成，加深学生对工程项目管理方法和系统的理解。
（二）丰富教学手段。要充分利用多媒体演示、实训和实验手段，将成功项目案例、工程项目的组织管理和工艺流程的图像视频等结合起来，创设课堂情境，形成对学生感官的多元刺激，激发学生的学习兴趣，使学生产生强烈的学习愿望和学习动机，提高课堂教学效果[1]。
（三）加强实践教学的创新。结合学生的兴趣和爱好，合理运用网络资源，通过了解工程项目管理的国内外背景、查找一个工程项目管理的成功或失败案例、创建一个合理的项目管理小组、编写一个专项方案、绘制并调整网络计划图等课题的。研究和学习，形成个性化的知识结构[2]。充分利用学校现有资源进行工程项目实践推演。使学生真切体会到工程管理人员在工程项目管理中所需的职业能力和实际动手能力。
（四）建立科学的考核方式。对社会人才需求及市场评估标准进行深入调查考证，依据各学校办学方向、办学目标，对课程进行调整和改革。适当引入社会考核机制，把课程考核与社会需要结为一体。如一级或二级建造师考试均有“建设工程项目管理”科目的设置。“工程项目管理”课程的考核在形式上实行闭卷考试与实训考试、平时表现成绩相结合的方式。
三、结语
工程项目管理课程是土木工程及工程管理类学科中的重要课程，是一门应用性较强的职业岗位课。课程改革是一项长期的工作，不仅涉及整个专业建设，还关系到人才培养方向等方面。在工程项目管理实际教学过程中，教师应将理论与实践紧密结合，以培养学生运用知识解决实际工程问题的能力为主，创新教学方法，这样才能使工程项目管理课程教学满足现代工程建设要求，从而更�
参考文献：
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摘要：分析了通信工程项目管理风险的特性，研究了通信工程项目风险管理与控制策略。
关键词：通信工程；风险管理；控制策略
引言
近年来，我国通信事业不论在技术上还是管理方面都得到了极大进步，然而不容忽视的是项目管理依然存在一些风险问题，也因此产生了一定损失，因而，如何做好通信工程项目风险管理和控制，降低通信工程维修成本和损失成为通信行业极为关切的问题，从而推动社会进�
1通信工程项目管理风险的特性
通信工程的有效运行离不开设备的运行支撑，而设备的良性运行同外部环境紧密相关。例如，当外界气候条件发生变化的时候，也会对通信设备产生一定的不良影响，最终会对整体通信质量产生影响。同时，由于通信工程项目整体的建设周期较长，规模较大，且施工中还存在一定的风险因素，因此，通信工程项目在建设的过程中所遇风险具有客观性，难以避免，对此，在建设当中，管理人员面对客观风险必须要保持清醒认识，尽可能将风险损失降到最小[1]。通信工程建设周期长、规模大、覆盖面广，这就决定了项目参与人员多，设计面广。因此开展通信工程项目建设时，有些风险可以提前做好预估，并在风险发生时能够及时启动应急机制，进而降低风险带来的损失。同时还可以通过各种预控措施，直接对风险进行规避。然而还有一部分风险则是具有不确定性，譬如气象条件的突变，风险控制有一定难度。由此可见，一旦发生风险因素，要求管理人员及时反应，快速处置，同时及时查明导致风险的各种因素，以便于能够为后续防范该类型风险因素提供借鉴和参考。长期性也是通信工程项目建设的典型特点之一，在施工过程中，一旦施工环境发生变化，人员出现流动和施工进度不断推进等，其中每个因素的调整都会将通信工程置于一定的风险当中，从而造成一定的损失，然而导致风险出现的因素不尽相同，这就使得通信工程风险管理存在一定复杂性。因此，通信工程建设项目具体施工过程中，不仅需要从全局上予以统筹管理，严格规范施工人员的'施工作业活动，还需要及时处置不断涌现出来的各种风险因素。同时还应该就施工中可能发生的各种风险因素进行预估，以便于在新型风险来临时不至于手足无措，进而保障工程项目得以顺利开展。
2通信工程项目风险控制策略
要想真正有效开展风险控制工作，首先需要科学识别各种风险因素，只有清楚了风险因素的类型特点之后，才可能真正做出科学的决策和科学合理的处置措施。因此，这就要求项目负责人要具有风险预控意识，创建风险识别系统，并借此来识别和监督内外不良和干扰因素，再经过分析这些风险因素来找出隐藏的、不确定的以及变化的风险，进而采取有效措施来防范和规避风险。总之，在项目建设之前有必要对风险加以判断和识别，并进行动态识别[2]。完成了风险的识别之后，则需要进入到风险评估阶段。具体操作步骤为：首先科学判断各种风险因素发生的概率，然而通信工程项目风险具备的变化性和不确定性，给风险评估工作增加了难度，因此仅仅只能粗略估算出风险发生的概率。这就要求管理人员不仅要借助自身的风险评估经验，还要对风险影响因素进行深入的分析，并对这些风险因素进行科学统计和分析，进而推断出可能造成的后果，从而才能制定针对性的解决策略。风险管理工作的良好开展离不开相应的风险管控体制的支撑，因此通信工程企业还应该不断建立健全企业的风险管控机制，从而形成一个完善的风险管控制度，以便于更好地指导风险管控工作。具体来说，风险管控机制中需要包括工程项目参建单位的评审，诸如资质审核、信誉度审核和信息档案审核等相关内容。由此可见，可以通过构建参建单位的信息档案系统，便于后期对各个参建单位的资质审查进行查询。同时，风险管控体制的构建，还离不开相应的监理监督机制的建立。监督机构通过监督功能的行使，能够对各种风险因素进行及时的分析、预测以及跟踪，并从工程项目立项之初就开始介入到风险管理，直到工程项目的全部竣工交付，在此期间全程落实风险监督功能，这样一来就可以确保风险管控机制的各项功能得以良好发挥，进而有效规避企业风险。在完成风险识别和分析工作之后，要制定科学和针对性的风险应对策略，这对于通信工程风险管控能够起到至关重要的作用。若要制定出科学的风险应对措施，项目风险管理部门的建立是首要任务，部门的重要职责就是负责项目风险管理和控制策略的制定与实施；其次，提升管理人员管控风险的能力，培养风险管理人才；最后，在风险评估的基础上制定应急预案，以防止突如其来的风险变化，减小风险损失[3]。风险管理机制的制定还需要得到落实才能真正发挥实效，因此还需要组建一个专门的风险监控预警部门，以便于能够实时监督和监控整个工程项目的建设和运行，以及各种风险管控措施的具体落实情况。同时结合工程项目的实际特点，对各种风险发生的实际概率进行估算，以便于监控该风险能否得到科学合理的控制，同时还应该监控风险未来的发展趋势，以便于为后续风险措施提供依据。
3结语
由于风险管理方面的缺失导致通信企业面临着风险因素的侵扰。因此通信企业需要不断加强人员队伍的素质建设，提高风险识别和分析能力，提升风险管控的水平，从而降低风险发生的概率，减少经济损失，树立良好的企业形象。
参考文献
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