项目管理流程对于一个项目健康高效的执行能起到事半功倍的效果。但是随着我们面对的项目越来越复杂，项目管理流程的控制感也越来越弱，怎样做好项目管理对于很多项目负责人来说都是急需解决但又无从入手的一个问题。
一、风险评估
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1. 产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少
2. 需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有：
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需求导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等
3. 相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险，能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题，与外部环境相关的因素有：
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性
4. 技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能 在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉
5. 管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足――不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通
6. 安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们软件项目潜在的风险。
7. 回避风险的方式
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出，并且要用户需求的审核领导认可，需求变更应该是定期而不是随时的提出，而且开发方应该做好详细的记录，让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
二、成本预算
1. 成本预算方式
(1) 自上而下的预算方法
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发
现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所
产生的变更。
(2) 自下而上的预算方法
自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。
注解：WBS
WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把每个迭代分解为更细小的工作包。
2. 确定项目支出
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式，组成开发的总体成本：
(1) 零基数预算
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
(2) 软硬件成本、物品成本
物品成本是指类似于：服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3) 软件许可证成本
(4) 外包成本
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5) 人力资源成本
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6) 维修保养成本
三、客户沟通的过程
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1. 需求识别阶段
(1) 文本沟通
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户，以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2) 业务逻辑沟通
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行，针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点，尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3) 需求变更的规范化管理
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的，但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出，并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2. 方案定制阶段
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划，从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3. 项目实施阶段
在该阶段，软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时，项目团队应实时评估客户满意度，并通过持续改进的方式提高客户满意度，还应要求客户参加必要的培训，以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前，应主动与客户沟通交流，使客户充分了解项目的每个环节，以及变更带来的影响，减少需求变更。如果出现客户需求变更，应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4. 结束阶段
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5. 售前人员注意事项
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺，会给后续的项目实施带来困难；一旦承诺没有兑现，也会降低客户满意度，影响今后合作。如果有附加承诺，一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
注解：在软件项目中，需要明确以下四种客户角色
A. 要明确最终使用部门和用户，要去了解他们现有的工作方式，要让他们知道项目的目标框架，知道项目要解决他们的哪些困难，但绝对不是全部困难，这样可以较好的控制项目范围。
B. 要明确需求的提出者，他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威，能够真正代表最终客户团队的意愿和想法，最好有IT基础，能够用IT语言描述问题和需求，以利于双方的沟通、协作，避免产生歧义。
C. 要明确做需求确认的中层领导，他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题，同时 也是领导系统建设的具体实现，做需求确认的客户领导，既要了解高层领导的系统建设要点和方向，又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把握和决策，对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D. 要明确谁来对成品提意见，谁来验收。项目验收环节，是项目的收尾环节，如果验收的人对项目初期的需求目标不了解，会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响，对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结，由需求提出人和确认人来做项目的验收工作，能够促进项目的顺利完成，避免延期。
四、需求分析
1.需求分析的过程
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求
和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
2. 需求的层次
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3.需求开发阶段的重点
(1) 提取业务对象
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2) 提取业务流程
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4) 环境需求
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口；软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面；使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5) 可靠性需求
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需要分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资源使用需求
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9) 软件成本消耗与开发进度需求
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10)开发目标需求
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
面向对象分析的基本原则
面向对象分析是面向对象的软件开发过程中同问题域直接打交道的阶段，为了尽可能完成高质量、高效率的分析，分析过程中应该遵循如下原则。
1.抽象原则。面向对象分析方法中的类就是抽象得到的；系统中的对象是对现实世界中事物的抽象；类是对象的抽象；一般类是对特殊类的进一步抽象；属性是事物静态特征的抽象；服务是事物动态特征的抽象。
2.分类原则。分类就是把具有相同属性和服务的对象划分为一类，用� 分类原则实际上是抽象原则运用于对象描述的一种表现形式，通过不同程度的抽象可以形成一般/特殊结构。在OOA中所有的对象都是通过类来描述的。
3.聚合原则。聚合是把一个复杂的事物堪称若干简单的事物的组合体，从而简化对复杂事物的描述。在面向对象分析中运用聚合原则将一个较复杂的事物划分为几个组成部分，分别用整体和部分进行描述，这样形成的整体/部分结构不仅能清晰地表达事物的组成关系，还可以简化分析过程。
4.关联原则。关联是人类思考问题时常用的方法，通过一个事物可以联想到另外的事物，产生联想的原因是事物之间存在着某些联系。在面向对象分析过程中运用关联原则可以在系统模型中明确地标识对象之间的静态联系。例如理发师和剃头刀之间存在着这样一种关联，理发师可以使用某把剃头刀。如果这种联系信息是系统责任所需要的，则要求在面向对象模型中通过实例连接明确地表示这种联系。
5.消息通信原则。这一原则要求对象之间只能通过消息进行通信，而不允许在对象之外直接地存取对象内部的属性。通过消息进行通信是由于封装原则而引起的。在面向对象模型中要求用消息连接表示出对象之间的动态联系。
4. 需求分析的任务
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）
(2) 制作产品需求文档 (PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）
(5) 开发原形系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）
备注：SRS格式
1.引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3.术语说明 4.系统结构（架构图、功能图）
5.主体功能与业务逻辑（重点） 6.接口需求（内部、外部接口、） 7.网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）
8.运行环境（Linux、Windows、IIS、WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）
五、面向对象程序设计（略）
1. 设计原则
(1) SRP单一职责链
每个类都应该只负责做一件事。
(2) OCP开封闭合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基类型。
(4) DIP依赖倒置原则
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5) ISP接口隔离原则
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2. 实现UML建模
(1) 业务对象的提取
(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模
(3) 实现业务顺序图
(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联
(5) 绘制活动图、实现协作图、状态图
六、开发管理
1. 建立项目计划
(1) 设计总体架构
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩展度
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3) 建立基础设施
合理分配软、硬件等基础设施的部署所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 划分开发任务
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5) 部署开发进度
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5) 测试项目成果
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2. 管理开发团队
(1) 组建团队
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2) 分配开发任务
在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，开发任务的开发时间应该控制在15个工作小时以内，如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3) 监督开发进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
(4) 系统测试
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
(5) 解决开发中所遇到的问题
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3. 监管产品质量
(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4. 修改项目计划
(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出，并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
七、产品交付
1. 项目的后期审核
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2. 质量评审
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3. 项目的最终交付
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4. 项目的最终报告
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：
(1) 最初引进项目时的初期项目视图
(2) 对该项目的价值评估及支持性信息
(3) 项目的范围
(4) 项目的开发流程及WBS
(5) 项目的会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的理由
(7) 与项目相关的沟通过程文件
(8) 项目的审核报告与客户验收报告
(9) 项目成员的表现报告
(10)项目的最终成果
[任务项目管理流程]
摘要：流程管理是项目管理的重要组成部分，而实施与控制过程最值得关注。这篇文章讲述在项目工作中，用工具严格进行流程管理的重要性。从项目管理的观点看，用基于互联网的解决方案比用内部网节省成本。
一、介绍
项目管理（pm）正逐渐被认为公司管理的有效且有力的管理系统。特别是那些市场导向与技术更新快的公司与组织，用项目方式进行管理不仅是维持与扩大市场份额的明智选择，而且也是公司的生存之道。甚至对那些以运营为主的公司，变化也不可避免，亦需要项目管理使业务不断壮大。现状与发展趋势对项目管理的发展产生巨大影响，项目管理趋向更多的知识，如流程规划与再造。同时，更多的与项目管理理论整合的工具正在实际工作中被开发运用。制订良好的计划是项目成功的基础，但不是全部。项目经理与项目成员应有能力实施计划，使计划从纸上转成有形的交付品。计划比较好做，因为项目经理通常能控制核心组员及内部信息。项目经理可以让其项目成员通过培训与咨询，得到专业的方法，从而去想、去说、去工作，利用现成的流程与系统文件制订一套好的计划。但即使对于经验丰富的项目经理，项目的实施也是一个挑战，要与合作伙伴、供应商及承包商进行很好的合作。这里有两种合作情形：一种是各参与公司有不同的管理水平，有些具有专业项目管理经验、另外一些项目管理知识十分匮乏，很难天短期成为专业人员。项目经理需要制定简单实用的流程，保证沟通交流无障碍。另一种情形是项目的各参与方都具备丰富的项目管理技术。每个公司都有很好的流程，及经过很好培训的员工。在许多案例中表明，出色的项目经理并不保证项目一定成功。其挑战是如何严格地遵循复杂的流程并在一个小组内实行。这需要参与公司协调一致，建立一套有效的管理协调系统。本文着重讲述实施计划，建立可执行项目流程，并展示如何利用互联网进行项目管理。
二、项目中的流程
流程规划与再造是公司提高运营管理的两个重要方面，实施iso认证是提高公司管理水平的途径之一。另一个方法是实施六个标准差（si* sigma）管理，这是类似于商业流程管理的一套方法，在许多公司，如霍尼韦尔、ge和摩托罗拉等应用，创造了奇迹。iso与六个标准差证实：在日常工作中使用标准化且优化流程，可使公司管理完善，减少偏差，提高效率。流程是通过一系列相关工作产生结果，具有重复性。即使项目运作具有临时性特征，许多项目工作，包括变更、洽商、材料供应等，具有重复性，可以运用流程规划方法与相应工具有效管理。在《项目管理知识体系指南》一书中，项目流程管理被定义为五阶段：
――启动—授权项目或过程
――规划—定义与确定目标，选择最佳行动完成目标
三、实施与控制过程的主要挑战
设立流程的目的是解决项目的核心问题：时间延误与成本造支。这两大问题可分解为如下几项：
――如何激励员工
――如何将项目计划有效地与所有成员沟通，特别是远程项目管理
考虑到这些问题，在目前项目中可以概况三个普遍问题：流程问题、沟通问题与人员问题。
流程问题：
流程没有很好规划—iso没被正确执行；
遵循不一致的流程—依赖于人的技巧与意愿，努力程度—结果工作质量不稳定；
人员问题：
花费很多精力在纸上实施iso—虽然需要，但项目组成员感觉无味，做了许多不增值的工作，影响主要任务与技术工作的正常完成；
过份依靠项目组成员的自觉性—人毕竟是人，不能过份依赖人的主观能动性；
沟通问题：
花费太多时间沟通，了解问题与变更—在许多情况中，电子邮件与传真不起作用；
不能了解最新的时间表与变更，结果缺少决策必需的信息支持；或者信息过时，按错误信息进行决策。
如何处理流程问题
凭借多年的项目工作经验，霍尼韦尔公司我的工程网开发了网上平台，进行项目管理。我的工程网帮助项目经理利用系统化的、优化的方法并规划并实施流程。
我的工程网在设计流程中，有四个主要方面：表格、路径、权限与创建者。在流程中，表格是沟通方经常用到的，包括姓名、地址、描述及意见、日期、地点及附件等信息。日常工作中，我们会用到多种形式的表格。路径是流程流动次序，包括四个方面内容：
谁处理这些表格
这张表格流经多少个步骤
每一步会通知谁
路径会按什么顺序走
权限是保密问题，即谁可看哪张表格创建者有权设计流程，或记录表格和流程中的所有活动。
举个例子：在一个电厂的管理系统项目中，项目经理接到客户变更请求，涉及到工程部、培训部、协调部和工厂。实际的变更流程不是单向的，如图三所示是循环的。在我的工程网四个主要方面中，路径是最复杂的一个概念，在图三中，矩形表示角色：包括项目经理、工程部、培训部、协调部和工厂。步骤共有9步：技术查看、安排培训、发送vo、更新计划、变更计划、执行，确认vo，进行生产。
这个流程包括以下步骤：
项目经理拟定建议书，提交给工程部。“至工程部审阅”。工程部人员更改设计并有两个选择：提交表格至培训部。如何需要培训即“安排培训”，或直接交到协调部。“设计通过”。若需要培训，培训部人员将更改培训时间，提交表格至协调部。“设计通过”。协调部将改变定单，至工厂“发送vo”。工厂人员将更新生产计划，传递表格至项目经理“更新计划”已被批准。项目经理可以接受计划或传递至协调部。去“执行”，或拒绝计划，返回给工厂，更新计划，再次“改变设计”。将要经过若干次返复，直至工厂更新计划被项目接受。协调部发布“确认vo”至工厂。最终，工厂从“确认vo”至“生产”，完成此变更。对于一个角色或许有多步行动。以协调部为例，有“发送vo”与“确认vo”两步。在图三中，在每个角色下，有椭圆形表示步骤，菱形表示不同决策，是或否，角色下矩形表示作什么工作箭头表示方向。
在第一步，负责传递表格的人理所当然得到通知，在一些情况下，分享信息的人亦得到通知。设计好的流程的关键是对业务与行业的深入了解，明确每一步的投入与产出。同时，需要每一步检验是否增值，即不增值的步骤必须删除。项目成员必需具备理解与实施流程的能力。培训，特别是公司安排的统一培训，比仅个人参加效果好。为了保证流程的有效性，须所有参与项目人员。霍尼韦尔员工就从项目管理培训及六个标准差学习中受益匪浅。
四、如何利用互联网进行流程控制、人员管理与沟通
这三个问题在实际中相互联系并交织在一起，并且需要用整合的手段进行追踪。没有信息技术的支持，人们在日常工作中很难解决以上沟通问题。有许多工具可以解决流程问题。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。这是一套具有强大的功能且界面友好的系统。许多企业应用lotus—notes作为办自动化的工具，进行日常事务处理。但对于项目管理来说，lotous—notes有很多局限。
五、总结
流程管理的目标是解决大量重复性工作中所产生的问题，这是项目管理中的重要组成部分，需要特殊的技术与技巧。一个公司可以用本文所讲述的概念与工具，建立一套可行的流程管理体系，有效地进行实际操作。选择好的工具是实现有效沟通的重要因素，在时间紧、预算少的项目中，互联网工具是最好选择。其投资少，维护最小，开始快。另外，利用整合的管理工具。项目管理平台的优越性可以总结如下：
项目成员可在任何地方、任何时间访问信息，了解项目最新进展情况，及时作出反应，了解全局（特别是不同参与方项目）；
有效执行iso标准；
即使地域分散，也可实现在线合作—节省成本，快速解决问题；
通过流程设置，文件自动流转，自动通知—使流程标准化实施，保证质量；
量化追踪—规避风险；
1.认购基本流程
(1)客户前来看房，销售人员接待，并第一时间在公共客户登记本中进行客户登记；
(2)销售人员热情的为客户介绍项目，如客户需要，陪同客户参观样板房；
(3)客户有购买意向时，销售人员向总值代理公司查询销控，并为客户计价，填写计价单；
(4)客户确定购买，销售人员确定房源有效后，带领客户到财务处交纳定金，并在财务处领取认购书；
(5)认购书填写完毕，交所属代理公司主管审核，审核完毕后，交客户签订，并同时签订其他书面协议；
(6)认购书客户签订完成，交回所属代理公司主管，主管将客户联连同其他资料一并放在项目专用资料袋中交给客户；
(7)认购书代理公司当天必须输入明源，并移交发展商现场经理；
(8)销售人员跟进客户合同签约时间，并催促客户及时交纳按揭资料及按时签订合同。
2.签约基本流程
(1)当日17点前，代理公司主管将次日签约客户的登记预约表报发展商现场经理处；
(2)客户到场签约，销售人员接待客户并询问客户是否交其银行按揭办理资料及取得银行签字确认的按揭资料确认文件；
(3)销售人员填写付款签约明细表后，连同客户交纳的按揭收件证明文件一同交代理公司现场主管进行审核，审核完毕，交客户签名确认；
(4)销售人员将所属代理公司主管和客户已确认的付款明细表、按揭收件证明文件交发展商财务审核，按揭收件证明由发展商财务人员收回；
(5)销售人员将已经确认的付款明细表交所属代理公司签约管理员，签约管理员按照付款明细确认表的内容，在网上输入客户资料及相关数据，输入完成后，由销售人员进行审核，审核无误的，在审核确认表上签名确认；
(6)签约管理员进行打印，并装订。连同打印合同、物业管理相关资料等交由发展商现场主管处审核盖章确认；
(7)已盖章客户合同、物业管理资料及其他相关资料由签约管理员交由客户，需让客户在合同领取登记本上进行确认，确认收到此合同原件；
(8)剩余的合同以及物业管理资料代理公司签约管理员装入资料袋，并在当日17点前交发展商前场管理经理处。
日常销售(签约)基本流程：
签约前销售人员填写签约付款明细表，交代理公司主管、发展商现场经理、财务及客户、银行签字确认
销售人员网签合同，合同打印后交客户签名确认，并交代理公司主管和合同管理人员审核
(a)一审通过
交发展商现场经理审核并盖销售合同专用章
(b)签约有误
签约有误，需填写合同变更申请表，交房管局修改，并处以销售人员200元/套的罚款。
交代理公司合同管理人员，允许客户当场带走一份，其余合同卷宗在当日17:00前交发展商现场经理存档及备案
当日17:00前，代理公司主管将次日签约客户的名单报发展商现场经理并由发展商财务人员预约按揭办理银行
注：签约文本
*商品房买卖合同及补充协议：一次性付款一式三份，商业按揭一式五份，公积金或组合按揭一式七份。
*前期物业管理服务协议、装饰装修管理规定、业主临时公约：各一式三份
*若为别墅，需签定《花园使用协议》一式二份
日常管理基本流程：
上午8点45分当日早班所有销售人员到场填写考勤记录表，9:00开始站位迎客，最先到达销售中心的代理公司获第一站位。
总值代理公司与上日总值代理公司移交总值本、总销控以及其他需要移交的物品，并对销售中心、样板房等进行检查，填写检查记录表。
总值代理公司负责当日的考勤记录工作，负责当日的销控记录。检查资料架并按要求放入资料，检查仓库的情况。
总值代理公司在中午12点前将各项记录表以电子版的形式交与发展商现场主管。在每天离场前与发展商现场主管核对销控。
第一章总则
第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。
第二章工程会议管理
第二条会议形式
工程调度例会、现场专题会。
第三条会议内容
（一）工程调度例会
从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。
调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。
（二）现场专题会
在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。
第四条会议要求
（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。
项目整体管理
项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。
项目范围管理
项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。
项目进度管理
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
项目成本管理
项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
项目质量管理
项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
项目人力资源管理
项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员――项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
项目沟通管理
项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。
项目风险管理
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。
项目合同管理
项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
[项目管理9大流程]
一、装修前需要准备的物品
装修前，必须准备好的几样东西放在你的包包里。有卷尺（买5m的，不要3m的）、计算器、大板夹（夹单子、收据用）；另外，最好提早在工地准备好旧毛巾（柔棉的那种，贴完砖擦砖用）、塑料袋（缠在管道接口上，可防脏物堵塞）
二、选择良辰吉日
放炮开工在工人进场之前，最好将家里的角角落落亲自测量一遍，拿笔尺记下来，标清楚，一定一定不要偷懒。测量的内容主要包括：
1.明确装修过程涉及的面积。特别是贴砖面积、墙面漆面积、壁纸面积、地板面积；
2.明确主要墙面尺寸。特别是以后需要设计摆放家具的墙面尺寸。
做完这些，此时，应该去购买散热器了。
三、主体拆改，让空间更实用
主体拆改是最先上的一个项目，主要包括拆墙、砌墙、铲墙皮、拆暖气、换塑钢窗等等。拆改完的垃圾，要及时清理出去，保证室内的清洁，也是为了方便施工。
此时，该把成品门定下来了，这时最好把橱柜、烟机、灶具、热水器逛透，并可以确定下来。
四、水电改造，安排好每个空间的用途
水电改造，没有后悔药吃。砖上了墙、吊顶一封上，再想加插座可就难咯。所以，一定要确定好开关、灯具、台盆、浴缸、洗衣机等等确切的位置。水电改造前，橱柜设计师应上门进行第一次测量，帮你确定好电源、水路的改造方案。
热水器，也最好派人来根据你所确定的型号，设计好电源、接口的位置。温馨提醒：水盆下面的墙上，最好留电源插座，方便装厨宝。
空调洞和电源尽量放在床头的这面墙上，避免以后空调直接对着人吹。强电和弱点要保持20公分的间距，例如，插座和网线间要留20公分距离。
五、包立管
把难看的管道包起来考虑到厨房卫生间的易潮易湿环境，包立管的材料一定不能用木龙骨！大家千万小心，即使木龙骨上刷防腐涂料也不行。
记住，包立管用轻钢龙骨，或者红砖。轻钢龙骨省地方，但最牢固好用的是红砖。
这时需要购好瓷砖、勾缝剂等，家具要提早定，留好工期，一般至少要15天左右。
六、贴砖，第一件有实体质感的东西
贴砖前，要买好地漏。要买专用的洗衣机或淋浴用地漏，而且要防臭功能。做完防水、拉毛后，就准备贴砖了。除了正常的贴砖注意，瓷砖泡水、阴干；破残的瓷砖留做切割外，我个人强调贴砖的整体美感。简单说，就是上墙的砖，宽不能小于10公分以下。贴砖时经常要遇到这种情况，比如说，1米的墙宽，砖为32*32cm，正常贴法，3整1小。但是，32×3＝96，还要预留1公分的勾缝空间，最后剩下那个小砖只能贴3cm宽。不是我挑剔，窄窄的一条砖贴在那里，要多难看有多难看。
这时候需要你提前跟瓦工师傅说清楚，上墙的砖，宽不能小于10公分以下。他就会两边裁砖。还是举刚才1米宽的墙的例子，就变成2整2小。32×2＝64，预留1公分的勾缝，两边的小砖各17.5cm就可以了。这样，看起来两边不但对称，而且整墙都不会有窄窄一条在那里碍眼。不过，此做法费砖，请大家买砖前就量青春。
这时应确定水盆、龙头，并约请橱柜设计师第二次上门，同时购买油漆（混或清）、墙漆、硝基漆、稀释水等，如贴壁纸，也要先定好。
七、油工上阵
洗刷刷洗刷刷如果不买成品门，那么就让工人师傅做吧。
小贴士：任何木工活，哪怕只是做垭口，一定要遵循这个步骤，大芯板沉底，饰面板贴面，然后才能上油漆。做混油时，有那种不负责任的工人，偷懒，直接在大芯板上刷油，这是绝对错误的。别信个别卖大芯板的胡说，直接在上面刷油都没问题。记住，直接刷油，过不了多久，就得全部开裂，切记切记。现在做混油，都不用刷，而用喷的。最好，让工人把门内侧、电表箱一并喷上白色，不浪费还漂亮。
刷墙没什么好说的，找平、打磨、滚刷，效果好不好，绝对依靠你家油工的手艺。我家除了壁纸就是白漆，没刷颜色。需要提醒大家，如果墙壁要刷颜色，调色一定要注意，调出的颜色要比色卡浅，千万不能同于色卡或比它深，否则你会后悔不已。因为刷墙时至少两遍面漆，有些还要三遍，上墙的颜色会一层比一层深的。
关于刷漆方法是喷涂还是滚涂，仁者见仁，智者见智。我家用的是滚涂，没试过喷的。据说喷的效果好些，可一旦有了破坏要补漆，将变得困难万分。
八、壁纸
美轮美奂的墙壁贴壁纸比刷墙漆，效果要好很多很多。
墙漆刷好后，油工会在需要贴壁纸的地方刷硝基漆，漆隔天就可以干透，然后就可以约师傅贴壁纸了。我刚开始还担心贴壁纸会把刷好的白墙搞脏，后来贴时才知晓，贴壁纸真是个特干净的活儿！我的担心完全多余。
注意：壁纸贴完48小时内不要开窗通风，让它慢慢阴干。
跟师傅说好，个别地方起翘的话，要麻烦他帮忙来修补一下。
此时，该买面板、插座、灯具了。
九、安装插座面板插座面板大概半天可以安装完毕。
温馨提醒：
1、插座最好买带开关功能的，尤其是厨房，这样电饭锅、微波炉就可免于插拔电源，用开关即可控制。
2、有开关的插座虽好，但要注意实用性。据我观察，带开关的五孔电源，三项插座都是扁口的，一旦你的电器需要的是圆口三项时，就会出现空着插座用插板的郁闷局面。所以，多用插座也一定要，哪怕它没开关控制！
此时，应购买卫生间厨房所用吊顶，如需装浴霸，请在吊顶前购买并安装。
十、厨卫吊顶，封上最后一个难看的部分
先安装热水器和浴霸，安装好后，吊顶封边才能更好地半包热水器，也就是更美观地衔接啦。
小贴士：1、最好买铝扣吊顶，即使多年后拆掉不用，卖废铝都值不少钱。反观，pvc扣板好看，但质量、性能都一般般，而且塑料的东西即使卖废品都值不了几个钱。
2、买扣板，要问全包的价格，不要扣板、边角分着买。但安装费是另算的。
十一、安装橱柜
漂亮的整体厨房诞生橱柜是个配合工程，应提前约好烟机、灶具和水槽。最好同一天送来并跟橱柜一起同时安装。提前跟橱柜厂说，把裁下灶具和水槽位置的人造石台面一并带过来，N多银子的东西，不能白给了厂家。包个水表、管道什么的，很有用处。
十二、安装成品门应先于地板安装
主要因为装门步骤复杂，合页、门锁、门吸、门框等等，所用工具众多，如先装地板，磕磕碰碰很难避免。我家就是先装地板后装门，地板上磕出了很多小坑，很心疼的。
十三、安装晾衣架、窗帘杆、灯具、洁具、卫浴五金件。建议在装地板前，将这些灰渣散落多的项目一一搞定。
十四、安装地板前一定要做找平
我好多邻居家铺地板没用找平，所以我和老毛都大意了。没想到，地板铺上后，过道一走一瘪，非常郁闷。只好拆下来，拿快沾粉找平后重铺。事先备上一点胡椒粒，不要买地板工人带来的所谓的杀虫粉，让他们沿着踢角撒上就行。一定要求工人不要在屋内切割地板，走廊里去切，最后把走廊打扫一下就可以了。
十五、安装散热器
装修到了最后，最容易疏忽大意。必须事先跟js说明确，安装单上盖的如不是厂家的章，将不予签收。
注意看散热器的安装单，（不是购买单），盖章的部分是谁？很多js是这么操作的，购买单上盖的是厂家章；安装单盖的是安装队的章。这样，所谓的“保××年”只是保的散热器本身，可是材质上不是钢就是铜铝，只要能出厂几乎就没有什么质量问题。最容易出问题的地方是安装！如果认同了安装队的章，就基本表示你放弃了让厂家负责的权利。一旦出现泡了地板、淹了家的事故，厂家绝对推卸责任，安装队根本不可能找得到人。所谓的质保，只能由用户承担。
十六、开荒保洁
保洁的最大体现，我认为是擦玻璃。那么高的楼，自己爬到外面去擦，是个令人惊恐的事。其次是地板打蜡，蜡要自己买，便宜还好用，但一定要用保洁的打蜡机，效率比人工快几十、上百倍。其余的方面，我觉得不需要太依赖保洁，他们也就拿着小刀片这里刮刮、那里刮刮，没有那么灵的。所以，保洁走后，最好自己再进行一遍细致保洁。去超市买包“五洁粉”，弄几个旧毛巾。用旧毛巾，沾着干的五洁粉，从垭口到门、从瓷砖到踢角，一个屋一个屋的擦，不要偷懒，结果绝对让你骄傲。
十七、家具、家电进场，焕然一新的新家家具首当其冲。床、床垫、衣柜、鞋柜、沙发、餐桌等等。
小贴士：家具进场前，应备好如下物品：一次性鞋套（别买质量差的，踩踩就破）、几盒活性炭、梯子、地板保护膜（搬运衣柜、电视柜等最好对地板做个保护）。如果你买的是布艺床，提醒你看看布艺能否全部取下来。因为我实在无法忍受化纤的静电，隔天想自己把原布套取下来，去定做一套纯棉的时候，发现布套做的过长，被钉进床箱里去了。工人偷懒，以为我一年半载的不会拆套子。不知别人家是否有这种经验，反正工人师傅第二天又跑来一趟，死沉的床拆卸一番相当麻烦。家电赶紧送货，手头紧或不着急的等等再说也行。反正电器是越来越高级、越来越便宜。
十八、配饰装点，家才有了味道
有了装饰画的点缀，再配上漂亮的窗帘，家里的温柔味道就出来了。
小贴士：窗帘千万别在辅料上花太多钱，帘头、铅坠是必加的钱，但花边、布扣、穗子，这八元、那十元的，每米都要多花二三十元，没必要，而且也未见得好看。
一、立项审批
项目单位委托有相关资质的单位编制《项目可行性研究报告》、《项目建议书》，报经济发展局审批。
二、规划选址
项目单位报选址，经开区审批后出具选址意见。项目单位报市住建局，取得《选址意见书》。
三、用地预审
项目公司提出项目用地报告，报国土分局审批，下发征地组织函。
四、环评、安评、风险评估
项目单位委托相关资质单位编制《项目环评报告》、《项目安评报告》、《项目风险评估报告》分别报送市级主管部分审批。
五、土地征迁
国土局进行勘测定界，签订征地合同，进行土地出让。（正常应按土地招、拍、挂程序进行），取得土地使用证。
六、用地规划许可办理
项目单位到住建局办理《建设用地规划许可证》。
七、工程规划许可办理
项目单位到市住建局办理《建设工程规划许可证》。
八、招标代理
项目单位确定招标代理机构
九、勘察、设计招投标
要求：单项合同估算价在三十万以上的，或低于三十万元，但项目总投资在五佰万元以上的。
9.1发布招标公告；
9.2接受报名；
9.3资格预审，发放资格预审合格通知书；
9.4招开答疑会，勘察现场；
9.5发放招标文件及答疑纪要；
9.6递交投标文件、开标、评标、确定中标人；
9.7中标公示，发放中标通知书，并在招投标管理办公室备案。
十、工程规划方案
项目单位委托设计单位进行项目规划，规划方案报经开区管委会及市住建局，重点项目召开方案评审会议。
十一地质勘察
设计单位出具地勘任务书，项目单位委托相关资质单位进行用地范围内地质勘察，并出具《工程地质勘察报告》。勘察报告需经相关资质单位审查。
十二、初步设计及施工图设计
12.1设计单位根据规划、可研、地勘等进行项目初步设计。
12.2市发改委组织召开初步设计评审会。
12.3根据初步设计进行施工图设计。
十三、施工图审查
项目单位委托相关资质单位进行施工图审查。审查完成后，设计单位交付施工图。
十四、工程报建
项目单位到市住建局办理工程项目报建，填写报建表备案。
十五、工程量清单、限价编制
项目单位委托造价咨询机构，根据施工图编制工程量清单及限价。
十六、施工、监理招投标
要求：施工单项合同估算价在一百万以上的，或低于一百万元，但项目总投资额在五百万元以上的。（监理招标要求同设计）
16.1招标公告
招标代理机构发布招标公告。
16.2按受报名
发放资格预审文件。
16.3资格预审
发放招标文件。
16.4招开答疑会议，勘察现场
项目单位、设计单位参加，会议结束向投标人发答疑纪要。
16.5工程量清单核对
16.6招标招投标会议
递交投标文件、开标、评标，确定中标人。
16.7中标通知
中标公示，发放中标通知书，并在招投标管理办公室备案。
十七、履约保证缴纳
中标单位收到中标通知书后，到市财政局办理履约保证证金缴纳。
十八、施工合同、监理合同签订
根据招标文件内容，项目单位与中标单位签订施工合同、监理合同。
十九、施工许可
项目单位到市住建局办理《建设工程施工许可证》，所项提供资料：
19.1规划许可证
19.2勘察、设计、监理合同、及备案
19.3施工图审查批准书
19.4环保部门出具的认可文件或准许使用文件
19.5劳保统筹已交证明
19.6安全文明施工措施费拨付证明
19.7施工单位资质证书、营业执照、法人证明或委托书、安全生产许可证、“三类人员”安全考核合格证书
19.8处地施工企业在韩人业的注册备案证书
19.9工程施工承包合同
19.10建设单位和施工单位办理工程保险的保险单
19.11建设单位和施工单位共同签订的创建文明工地承诺书
19.12分包企业相关证明文件
19.13工程质量保证及安全措施相关资料
19.14建设单位和施工企业无拖欠工程款和民工工资的证明
19.15质量安全监督委托书
19.16中标通知书
19.17税务登记证/报验登记
19.18其他相关文件
二十、开工
项目用地实现“三通一平”；主要材料、施工机械、人员到位；完成施工图交底工作；施工单位现场建点、放线完成，监理单位校核无误；施工组织设计已审批。
总监工程师下发“开工令”
二十一、工程分步分项验收
根据施工组织设计，所有分步分项验收需由建设单位、施工单位、监理单位、设计单位、勘察单位五方共同进行预验收，预验收合格后，报建筑工程管理处（质监站）进行正式验收。
二十二、竣工验收
施工单位完成图纸全部内容后，递交竣工验收报告，经监理单位签审后，组织五方责任主体进行竣工验收。
二十三、施工资料整理
整个施工过程中，施工单位、监理单位应与工程同步编制施工资料（变更、签证、实验、自检、分步分项验收等），绘制竣工图。
二十四、资料备案
项目单位、施工单位将施工资料移交至市城建挡案馆。
二十五、竣工决算
施工单位根据招标文件、中标文件、施工合同、设计变更、施工签证、竣工图等编制竣工决算书。
二十六、工程决算审计
项目单位将项目批文、招标文件、中标文件、施工合同、设计变更、施工签证、竣工图、施工资料、监理报告、施工影像资料（纸质、电子版）交市审计局进行工程决算审计。
项目管理流程是项目先后衔接的各个阶段的全体，以下是信息系统项目的管理流程，一起看看吧。
信息系统项目管理流程
项目启动
在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术(IT)的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术(IT)的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。
一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。
项目计划
在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及十个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
项目管理九大流程精选11篇
项目实施
在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。
项目收尾
项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。
在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。
项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例。
项目维护
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，他将一直持续到整个这个信息技术(IT)项目的结束。也就是说，什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出，那时将是项目后续的维护期的结止日。
[信息系统项目管理流程]
公司所属各科室及项目部：
根据上级文件精神，强制性条文及不良行为公示制，特制定本制度。
1、所有工程必须在内部合同签订后，方能签订外部合同，以便确定安排项目经理、施工员、质安员、试验员及技术工种等，并使其掌握公司总部的管理制度，如未签订内部合同，____各科室不进行管理。
2、工程施工过程中，按工程所需总人数的60安排正式职工上班，其计算总人数按总造价除以2.5万元/人；如每月未安排足够人员，则按总公司文件处罚，由________人每月320元收取费用，由财务科直接划帐；时间按建设方合同工期减一个月。
3、投标所用项目经理证、施工员证、质检、安全员证在工程款来第一批款时，由____财务科按每人每证扣300元支付给持证人员；在施工过程中，继续使用上述人员，则按本办法的第5条执行。
4、经营科将内部合同和外部合同各复印一份，送至分公司各领导、办公室及工程科，以便按合同进行管理。
5、对持证人员安排项目部中人员有项目经理证、技术人员（工程师证）、施工员证、质检、安员证、试验员证者，一律使用本人证件；对于项目部人员无项目经理证、质检、安员证、试验员证者，可采取使用别人证件，但必须支付一定的报酬，其被使用证件人员必须对关键部位进行检查，并承担其相应责任，被使用证件人员工资实行包干：即项目经理：3000至5000元，技术负责人20__至3000元，质检、安全员、试验员1000至1500元。
6、不论项目大小，必须有项目经理、施工员、质检、安全员、试验员（或使用他人项目经理证、质检、安全员证、试验员证），以便符合上级文件要求。
7、施工员、质检、安全员证必须由公司委派，但施工员不准使用他人证件。
8、开工前，必须做好如下工作：⑴进行图纸会审；⑵编制施工组织设计；⑶办理开工报告；⑷办理许可证。如遇特殊情况，在基础±0.00完成前必须将上述证件及资料办好，否则，责令停工，并罚款1000元。
9、项目部施工许可证内容，由工程科根据内部合同人员安排进行填写，并由工程科送交办公室盖章，再由项目部到有关单位办理手续。
10、基础中检、主体中检、竣工验收必须通知分公司领导或有关科室参加并通知被使用证件的项目经理、质安员参加。
11、其它管理制度按公司有关文件执行。
12、本制度从20__年1月1日起执行。
1、项目启动前充分准备。
项目启动前是整个项目从零到一的一个过程，对于项目整体至关重要。在启动前一定要明确项目的目的、目标，需要达成什么样的效果。另外需要综合考虑参与项目的团队以及企业的发展方向等。总而言之，虽然不一定要万事俱备，但一定要知彼知己，才能从容不迫的开启项目。
2、项目计划阶段。
一但项目决定要做了，就要进入项目计划阶段，这个阶段要考虑的都是项目进行中的实际问题。包括该项目大概需要哪些资源、需要什么条件、可能遇到哪些问题等。这时候就需要将工作内容分配到单位，在日事清的“看板”上公示项目信息，任务安排。
3、执行计划阶段。
主要的工作内容和责任分配之后，单位个人或者单位团体需要对计划进行再次分配，目标是阶段性的成果或者是日工作计划。这里要将吸粉工作计划在“日程”的收纳箱里面记录，并按照轻重缓急的原则在四象限中进行标记。
4、项目实施阶段。
到现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。这个过程中特别要注意的就是每一个环节的记录。在日事清软件中的所有计划任务都可以直接点击打开其子菜单，并在子菜单中对该任务进行记录备注。
5、项目维护阶段。
项目完成后需要进行维护的，就用到了之前的记录，维护人能够通过项目记录完全的了解整个项目，即使他之前没有参与。
6、项目总结阶段。
到此为止整个项目结束，需要对项目进行总结，包括对项目接方的回报工作和自身的知识理解。面对庞大的项目信息回顾总是比较麻烦的，如果前面认真做了计划和记录的这时候就能使用日事清的自动生成项目总结功能。
一、项目管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。
1．起始过程
它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。
2． 计划过程
它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
3． 实施过程
它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。
4． 控制过程
它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。
5． 结束过程
它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。
二、项目管理过程的应用
1．不同项目选用不同的管理过程
2．不同项目的管理过程有不同的内容
3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件
5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入
6．小型项目或子项目的管理过程相对简单
7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动
[项目管理的基本流程]